项目管理部工作制度

适配人群项目工程师，工程部经理，总监理工程师使用场景工程招标，施工图会审，现场技术问题
制度目标让工程招标、施工、验收这些事有人管，不出乱子，保证质量工期安全都达标。
职责分工工程部负责人牵头，各项目组长盯现场，资料员管文件，监理公司配合监督。
核心条款图纸要会审，开工报告得审批，例会和技术交底不能少，签证结算资料按时办。
执行要求每项工作按节点推进，文件留痕，每月检查执行情况，问题当天反馈，整改不过夜，验收必须签字确认。

1. 协助公司领导组织项目工程类招标及相关文件的编制，参与合同谈 判，参与拟定相关合同条款，参与合同评审;

2. 组织项目建设，管理施工单位，完成项目公司制定的质量、工期、成本和安全目标;

3. 制定本部门的各项工作管理制度和流程，并对本部门员工进行考核;监督监理公司按监理合同和监理法认真履行工作;

4. 负责组织对各项目施工设计图纸的会审、提出图纸的优化建议;负责对接设计单位，完成施工过程中的设计变更等设计和勘察单位后期服务工作;

5. 负责对工程开工报告、施工组织设计等的审批工作;

6. 组织各类生产例会和技术交底、以及分项、分部工程验收和竣工验收验收;审查各类工程文件;

7. 负责组织工程质量技术鉴定，对工程内部监督资料进行审查;

8. 负责办理项目工程签证、进度申请、结算申请资料;

9. 负责建设工程施工现场技术问题和建设工程质量安全投诉问题的处理

10. 负责协调政府质检和安检等相关部门;

11. 参与重大质量事故和安全伤亡事故的调查处理;

12. 参与工程质量等级，文明工地的复核评定工作。

项目管理部工作制度：现场项目管理工作报告

适配人群专业管理人员，项目经理，项目管理部使用场景施工问题处理，重大事项决策，建设单位沟通
制度目标让问题有人管，大事不瞒着建设单位，报告按时交，工地情况大家都知道。
职责分工专业人员管小问题并报项目经理；项目经理管大事并报建设单位；项目管理部负责月报和日常沟通。
核心条款小问题自己处理再汇报；大事必须马上告诉建设单位；措施要先征求建设单位意见；月报必须每月交。
执行要求小问题当天处理完；大事发生后24小时内汇报；措施落实前要沟通；月报每月5日前提交；综合部和技术部一起看报告。

管理工作报告制度

1)施工过程中的一般问题，由专业管理人员负责处理，并及时将处理结果向项目经理汇报。

2)对于重大事项，或对工程安全、使用功能、造价、工期形成影响的事项，由项目经理及时向建设单位汇报，并会同建设单位组织有关单位进行分析处理。

3)对于项目管理部为保证工程进展采取的必要的手段、方法、措施，应尽量征求建设单位的意见，获得建设单位的理解与支持后落实、执行。项目管理部应随时满足建设单位对工地真实现状的了解与知情的权利。

4)项目管理部应按约定每月向综合管理部门、建设单位和公司技术主管部门提交《项目管理服务月报》对以上内容进行汇总说明及提交工作总结。

项目管理部工作制度：项目管理工作程序及流程

适配人群项目管理单位，代建单位负责人，工程总监理工程师使用场景项目前期报批，施工招投标管理，现场三通一平
制度目标让项目从开始到结束每步都清楚
职责分工招标人签合同交资料，建设方办手续做设计，施工方管现场，监理方盯质量进度
核心条款前期要办齐各种报批手续，中期盯住安全文明施工，后期要组织验收移交
执行要求前期阶段必须在开工前完成所有备案，中期每月向业主报情况，后期缺陷期满要发终止证书

项目管理的工作程序及流程

项目的建设管理过程分为项目前期阶段、项目中期阶段和项目后期阶段三个主要阶段，各阶段的项目管理的工作程序和流程如下表:

项目建设管理工作程序及流程表

管理阶段建设管理工作程序和流程

前期阶段接收阶段

1、与招标人签订项目建设管理合同

2、接收招标人移交的项目建设有关前期资料

3、收集整理项目有关工程地质地貌资料

前期办理手续阶段

4、办理规划和项目建设的相关报批手续(包括消防、文物、人防、卫生防疫、环保、园林绿化及水、电、气、通讯、网络申请等)

5、协助业主编制项目环境影响评估报告并报环保部门审批，委托进行项目的可研报告编制，组织初步设计，并报计划部门审批。

6、委托地质勘察，组织施工图设计并报建设部门进行审查。

7、按项目法人要求开设银行专户帐号

8、在施工招投标工作完后办理开工许可、安全备案、质监备案、合同备案等。

前期阶段招投标阶段

9、委托或自行组织设计、施工、监理和材料采购的招标工作，办理招标核准和招标有关前期备案

10、编制招标文件、发布招标公告、投标报名、资格预审、发资审通知、发售标书、组织现场勘察、投标答疑、组织开标、评标和决标工作、发布中标公示、发中标通知书、办理中标备案

11、签订施工监理合同和材料、设备采购合同，安全文明施工协议等

中期阶段施工准备阶段

1、落实和督促检查场地范围内零星拆迁和管线、杆迁改

2、落实现场三通一平，现场围墙，施工临设和现场管理用房

3、组织设计技术交底和施工图会审

4、审批施工组织设计、材料设备供应计划、监理规划

施工阶段

5、做好质量、进度、投资控制，合同、信息管理和组织协调，检查施工的安全文明措施和施工方法的科学可靠性

6、编制工程用款计划，做好资金管理

7、组织现场协调会，审核承包商进度，按时拨付工程款

8、按规定要求按月或周向项目法人提交有关的项目管理情况报告

竣工验收阶段

9、组织竣工验收，办理工程竣工结算，组织工程决算

10、审核施工及监理资料，办理资料归档及工程备案

11、工程移交业主

后期阶段缺陷责任期1、督促施工、监理及设备供应商履行合同规定责任和义务

2、在缺陷责任期满后颁发缺陷责任终止证书并结清相关费用

3、总结项目建设管理工作，建立本项目的信息反馈系统

项目管理部工作制度：某项目管理处物业租赁

适配人群客户服务中心人员，保安部审批岗，工程维修人员使用场景商业网点租赁，业主委托租赁，二次装修审批
制度目标让签合同和解约更规范，服务好租户，不乱来不漏事。
职责分工客服中心管签约解约和登记；保安部管装修审批和出入检查；管理处办入住退房；财务算钱收钱；工程部修出租设施。
核心条款租户要交身份证和营业执照复印件；特殊要求得评审后再签；价格按政府指导价和市场定；续签或改合同要双方书面同意。
执行要求信息当场登记填表；签约前查证件；费用按通知单和合同算；电脑录入及时；装修方案先批后动工；退房按住户程序走。

项目管理处物业租赁管理制度

一、制定本规定的目的及适用范围

目的:本程序明确规定了管理处与客户签订租赁合同和解除租赁合同的有关事宜，以保证对客户优质管理服务。

适用范围:本规定适用于各管理处对住宅区商业网点及业主委托物业管理租赁合同的签订与评审。

二、各自职责

1、管理处客户服务中心:负责业主委托房产及区内商业用户的租赁管理。负责与客户联系;特殊租赁合同必要时组织相关部门进行合同评审;负责与客户签定和解除租赁合同。

2、保安部:负责消防治安事宜及客户出入小区货物的检查与放行;客户二次装修方案的审批及地盘管理。

3、管理处:负责住户入住手续的办理和退房的验收。

4、财务人员:负责各项费用的核算、结算和收取。

5、工程环保部:负责出租设施的日常维修。

三、工作程序

1、业主委托房产的租赁

(1)、客户服务中心负责接收客户租赁信息(包括电话、面谈、实地看房提出的需求等)，对客户的租赁信息及时登记，填写《租赁信息登记表》。

(2)、客户服务中心人员对前来求租的客户请其出示具体证明材料，如:单位证明或本人身份证明。

(3)、负责解答客户的要求，在与客户达成一致意见时，签订租赁合同，并留下客户负责人的身份证复印件和单位营业执照复印件。

(4)、对有特殊使用要求的客户，暂缓签订租赁合同，并填写《租赁合同评审记录》表，必要时会同工程维修部、保安部进行评审。客户服务中心将我方评审意见通知客户，双方再次协商达成一致意见后，与客户签订正式租赁合同。

(5)、办公室发出《开房通知单》，将客户的特殊要求填写附注事项栏目，一份留存，一份交管理站。

(6)、财务人员根据《开房通知单》和《租赁合同》，计收费用。

(7)、财务人员将客户资料输入电脑。

(8)、管理处根据《开房通知单》为客户办理入住手续。

2、客户的入住管理

客户需要装修的，先提出书面装修方案，由保安部负责审批。按照《二次装修管理》程序进行。

3、商业网点的租赁

(1)、商业网点租赁价格的确定

物业处按照政府颁发的指导价格及市场行情确定商业用户租赁基本价格。

(2)、财务人员根据《租赁合同》计收费用，并将客户资料输入电脑。

(3)、客户服务中心对区内商业网点实施统一管理。

4、合同修改和续签

(1)、当管理处有特殊情况需要更改合同时，客户服务中心及时以书面形式告知租户，达成一致意见，取得租户的书面认可。

(2)、当客户提出修改时，客户服务中心必要时组织相关部门评审，以书在形式对租户提出的修改进行确认。

(3)、当租赁合同期满，租户在原有条件下提出续签合同时，由客户服务中心和租户在原合同书上签署书面意见，加盖公章，以示确认。

(4)、更改过的合同和续签过的合同由客户服务中心以书面形式传送到各相关部门，亦作相应变更。

5、退房手续的办理

租户退房手续的办理按照《住户管理》程序执行。

项目管理部工作制度：公司项目

适配人群项目经理，项目部负责人，施工项目管理者使用场景项目启动，目标控制，现场文明施工
制度目标让项目干得顺，不出乱子。管好人、材料、机器、钱和安全。盯紧质量工期，别超预算。
职责分工项目经理总负责。管人、管钱、管安全、管质量、管进度。公司监督考核，定期评价奖惩。
核心条款签合同要守约。做施工计划要按时报量收款。用好材料机器，别浪费。出问题马上处理。
执行要求开工前定好计划和目标。每周检查进度质量。每月算成本，每季度汇报情况。公司不定期抽查，查到问题就整改。

1、贯彻执行国家、行政主管部门有关法律、法规、政策和标准，执行公司的各项管理制度。

2、经授权组建项目部，确定项目部的组织机构，选择聘用管理人员，根据质量/环境/职业健康安全管理体系要求确定管理人员职责，并定期进行考核、评价和奖惩。

3、负责在本项目内贯彻落实公司质量/环境/职业健康安全方针和总体目标，主持制定项目质量/环境/职业健康安全目标。

4、负责对施工项目实施全过程、全面管理，组织制定项目部的各项管理制度。

5、严格履行与建设单位签订的合同和与公司签订的“项目管理目标责任书”并进行阶段性目标控制，确保项目目标的实现。

6、负责组织编制项目质量计划、项目管理实施规划或施工组织设计，组织办理工程设计变更、概预算调整、索赔等有关基础工作，配合公司做好验工计价工作。

7、负责对施工项目的人力、材料、机械设备、资金、技术、信息等生产要素进行优化配置和动态管理，积极推广和应用新技术、新工艺、新材料。

8、严格财务制度，建立成本控制体系，加强成本管理，搞好经济分析与核算。

9、积极开展市场调查，主动收集工程建设信息，参与项目追踪、公关、进行区域性市场开发和本项目后续工程的滚动开发工作。

10、强化现场文明施工，及时发现和妥善处理突发性事件。

11、做好项目部的思想政治工作。

12、协助公司完成项目的检查、鉴定和评奖申报工作。

13、负责协调处理项目部的内部与外部事项。

14、完成领导交办的其它工作。

项目管理部工作制度：z物业项目管理处晨会

适配人群项目经理，部门经理，物业主管使用场景物业晨会，部门协调，计划汇报
制度目标让每天工作有头绪，大家碰个面，说说今天干啥，问题早点商量好。
职责分工项目经理主持会议、布置任务；各部门经理汇报计划、沟通协调；项目经理办公室检查催办。
核心条款每天8：40准时开；必须汇报计划；有问题当场提；任务要执行并反馈。
执行要求谁没来要说明原因；反馈结果要快；项目经理办公室盯着落实；每周抽查执行情况；不反馈的提醒两次。

物业项目管理处晨会制度

1、晨会定于每天上午8:40分准时召开。

2、由项目经理负责召集并主持会议。

3、在经理会上由各部门经理汇报每日的工作计划安排，并就有关事宜与相关部门经理进行沟通、协调。同时接受项目经理安排的工作任务。

4、项目经理听取各部门的汇报，针对存在的问题提出解决的原则及办法。

5、会议议定的各项内容，各部门必须认真执行，并及时将结果反馈至项目经理办公室，由项目经理办公室实施检查及催办工作。

项目管理部工作制度：商铺改造项目

适配人群项目负责人，招商经理，设计总监使用场景商铺改造，新店开业，招商谈判
制度目标解决开店流程各部门各管一段、没人统一协调的问题。让招商、设计、施工不打架，工期和预算能管住。
职责分工设项目负责人总牵头，经营公司管招商和设备，工程公司管施工图和施工，都向负责人汇报。负责人有集团授权，能考核成员。
核心条款签约后马上定项目负责人，组建跨部门项目部。layout图变更必须经负责人统一审批，不能私下通知施工方。
执行要求负责人按总计划天天盯进度，发现偏差立刻调整。各部门每周报进展，负责人每月向集团汇报一次。施工图出图、设备进场等关键节点要签字确认。

商铺(改造)项目的管理制度问题

1、当今一些零售商开店管理的现状

部门管理制――铁路警察，各管一段:layout规划、招商谈判、商业设备采购等由经营公司负责，而后期的改造方案施工图设计、施工组织由工程公司负责，工程竣工后的商业设备安装、厂家二次装修等又是经营负责，前后交叉，相互制约而没有统一的协调机制。

导致项目的总体计划无法控制，前置部门的工作进度延期对后续部门工作影响很大，却没有统一的协调、控制流程。

例如:在集团领导的要求下，确定了开业日期，也制定了总的工期进度安排，layout图也审批通过，工程公司按照layout图安排施工图设计及后续施工组织工作。但是，招商部的外租区的招商意向谈判由于前期时间仓促，导致后期的招商品类、布置变化很大，必须调整layout图，此时，工程公司只好停止施工图设计或已进行的施工安排，造成设计、施工的返工和工期拖延，工程预算也不可控。设计变更的管理也没有统一的审批流程，经营公司的变更下达直接给了施工单位，工程公司的设计、工程部门还不知道，怎么控制整体装修效果和工程预算

如果有一个项目负责人统一协调开店工作的每一道关键工序，在招商意向谈判阶段监控谈判的进度和质量，就能避免上述问题。

如果设计变更的下达由项目负责人统一协调、控制，就能制止layout图随意调整、装修效果东拼西凑的情况。

2、现代项目管理的基本概念

假设把项目管理与一个乐队演出进行比较，可以发现，一个项目经理和一个乐队指挥的角色非常相似，作为乐队指挥，他的目标就是要成功地完成演出，最大限度的满足听众对演出的目标要求。怎样来演奏好这场音乐会需要所有参加乐队演出的演奏人员齐心协力，同时还要有一个统一的指挥，统一的要求。乐队的总谱就相当于项目管理的一个计划，乐队指挥要按照项目计划进行，项目工作才得以开展。演奏过程的先后次序，工作的轻重缓急，乐曲的强弱，包括不同声部的进入，都需要有一个完整、周密的计划。

新店开业工作或旧店改造工作是针对某一个具体店铺的实施过程，是目标管理的过程，具有典型的项目管理的特征(规定的时间工期、限定的预算、多部门的参与、店铺的唯一性等)，只有按照现代项目管理理论和方法，才能保证开店项目按照预定的工期进度、审批的预算完成任务。

3、项目管理流程运用

在项目签订租赁合同的时间开始，选定开店项目负责人，组建跨部门的项目管理部，统一负责从layout规划、招商谈判、品类规划、建筑装饰方案设计、vi广告设计、设备系统设计、施工图设计、施工组织、商用设备安装、人员招聘等全过程的工作，项目部成员负责各自专业的工作并向项目负责人汇报，项目负责人按照总计划的要求实时跟踪，及时纠偏，确保项目按计划实施。

这个项目负责人既要懂工程项目管理，还应具有零售专业背景，要有集团总裁的授权，直接管理由经营公司及工程公司等集团相关部门人员组成的项目部，对项目部成员的工作绩效考评负责。

项目部成员之间的工作协调由项目经理负责，各部门单位负责人有责任支持配合项目经理的工作。

项目管理部工作制度：z物业项目管理处值班员

适配人群项目值班员，中控室人员，前台接待员使用场景值班交接，在岗值守，电话使用
制度目标让值班员守规矩，不乱来，工作有条理，业主看着舒服。
职责分工主管负责检查，班长带班监督，值班员自己照做，互相提醒。
核心条款衣着整齐、说话文明；记录写清楚；打扫卫生；不能脱岗；不喝酒不闲聊；电话不私用；交接要讲明白。
执行要求每天上岗就照着做，主管每周查两次记录和现场，班长每班盯一遍，发现不对马上改，月底汇总问题开会说。

物业项目管理处值班员制度

1)值班人员的仪容仪表、礼仪礼貌及文明用语要严格按照规范化要求执行，不允许有衣着不整、污言秽语等现象发生。

2)值班员填写的值班记录要清晰、具体、完整。

3)每个值班员当班期间负责室内的卫生清洁及维护工作环境的整洁。

4)值班员在岗期间当认真执行工作程序，禁止私自脱离工作岗位，造成工作盲区。

5)当班期间严禁聚餐酗酒或聚会游戏、赌博、闲聊。

6)使用值班电话要按规定执行，不得无故打私人电话。

7)交接班时要把交接的物品，当班的情况及设备的使用情况向下一班交待清楚，没有完成的工作要下一班延续完成。

项目管理部工作制度：物业项目管理处站回访

适配人群物业项目经理，客服主管，维修负责人使用场景物业服务回访，社区文化活动，专题调查访谈
制度目标让服务更好一点，多听听业主客户师生的想法，知道他们想要啥。
职责分工项目主任要抽查回访情况，专人负责接待投诉记录，主任处理大事，分管经理要知道。
核心条款每季度至少回访一次，维修类必须100%回访，意见要记下来，问题要解决，大事马上报。
执行要求回访要写记录，不能马上答的约时间再回，反馈要整理研究，件件有结果，事事有回应，主任要检查落实情况。

物业项目管理处/站回访制度

为提高服务质量，加强管理处与业主/客户/师生的联系，了解业主/客户/师生的需求，特制订对业主/客户/师生回访制度。

一、回访要求:

1.各项目必须把对业主/客户/师生的回访列入职责范围，并落实到每年的工作计划和考核中。

2.回访时，虚心听取业主/客户/师生意见，诚恳接受批评，采纳合理化建议，作好回访记录。

3.回访中，对业主/客户/师生的询问、意见，不能当即答复，应预约时间回复。

4.回访后对反馈的意见、要求、建议、投诉，必须逐条整理，研究解决问题的办法，重大问题向公司领导及时报告，做到件件有着落，事事有回音，室内维修和屋面、墙体渗漏维修回访(包括电话)达100%。

二、回访时间及形式:

1.每季度对业主/客户/师生回访一次，每年至少回访二次。

2.各项目主任应及时抽查、检查回访情况。

3.利用社区文化活动、座谈会等形式广泛听取业主/客户/师生反映。

4.有针对性地对业主/客户/师生作专题调查，听取意见。

5.各物业管理处/站由专人负责，随时接待来访，对业主的投诉做好书面记录，及时与相关部门联系处理，重大事项交管理处/站主任及时处理，并知会分管经理。

项目管理部工作制度：项目管理服务中心外判服务监管

适配人群物业经理，部门主管，服务中心负责人使用场景外判监管，服务质量评估，业主投诉处理
制度目标管住外包单位干活质量，让它们按合同做事，别糊弄。
职责分工经理打分评外包干得好不好。主管天天盯着外包干活，有问题就处理、报给经理。
核心条款主管按合同查外包活儿，没写次数就每周至少查一次，填巡检表。出事要发警告信。每月评一次外包表现，填评审表，经理签字才付款。
执行要求查外包得按时做，表要填全、留底。投诉或出大事马上发警告信。评审表每月交，经理确认后给钱，还要报行政人事部一份。

1目的

通过对外判服务单位监管，确保外判服务单位的服务质量与外判服务合同的要求相吻合。

2适用范围

适用于管理(服务)中心外判服务监管工作。

3职责

3.1经理负责对外判单位的服务质量做出评价。

3.2各部门主管对外判单位的日常工作进行监管，同时对存在问题做出处理并汇报至经理。

4内容

4.1各部门主管根据外判服务合同约定的服务质量要求对各外判服务单位的日常服务质量进行巡检。

4.2对外判服务单位日常工作的巡检频次应按照合同约定的频次落实，合同中未明确约定的则默认为至少每周一次，并填写外判服务巡检表。

4.3因外判服务单位在服务过程中造成业主投诉或重大影响的，管理(服务)中心因及时向外判服务单位出具书面警告信并存档备查。

4.4外判服务质量应每月进行一次评估并填写《供方合同履行能力评审表》，评估应以日常外判服务巡检记录为依据由管理(服务)中心经理确认，评估结果作为付款依据，同时上报公司行政人事部。

5相关记录