房地产公司采购部职能分解（优选10篇）

房地产公司采购部职能分解

房地产开发公司采购部职能分解

工程所需材料采管购理

1 制度管理

1.1 制订、执行公司物资采购管理制度。

2 物资需求计划

2.1 依据工程进展，了解材料需求;编制材料需求计划2.2 根据mia要求，对一些特殊材料需求汇总。

3 市场行情调研

3.1 收集市场建筑材料的相关信息3.2 了解所需材料的供应厂家、质量、价格等因素3.3选择供应厂商，合同谈判3.4对特殊定做材料，协助厂家确定标准

3收货管理

3.1 材料的验收、入库;3.2 材料的登记入帐;3.3 材料的分类存放、位置调整;3.4 材料盘点;3.5 统计报表的制作;3.6 库房安全管理;3.7 材料保全管理。 4 发货管理4.1 待发材料的提取;4.2 待发材料的信息登记;4.3 材料发放单据的填制;4.4 待发材料的分类、包装、标记。

5 工作协调

5.1 协助mia部，提供客户备选材料;5.2 配合财务完成物资清点，作到物资与帐面相符5.3物资材料的调配;5.4办理相关物料的退赔 ;5.4 物料付款、结算5.4 合同执行控制

6 资料管理

6.1 物料信息、供应厂家信息整理6.2 往来合同合同管理

房地产公司采购部职能分解：房地产经纪物业顾问客户接待条例

房地产经纪公司物业顾问客户接待条例

温馨提示:同事间应本着相互协作、相互信任、谅解的态度来对待发生的误会或摩擦。如有争议请准备证据找到销售经理，由销售经理来解决。如自行解决导致不良影响的，当事人双方或多方都将承担相应责任。

1.销售经理负责监督调整销售处客户接待的秩序，做到公平合理，并保证每个来访客户能及时得到物业顾问的主动接待。

2.接待客户顺序以物业顾问考勤签到的先后为准。

3.物业顾问必须主动热情接待每一位来访客户，如:本公司同事采盘、找人、上洗手间、上门推销的，需在前台第一时间确认，则不记入接待名额。在接待完毕后第一时间回到前接待台优先补接。

4.如早班晚走、晚班早来的同事，可接待客户，在签到本上则不跳过，按顺序接待。

5.成交老客户再次到访(咨询、办理手续、再次购买或其他)，销售员应热情接待，并在第一时间告知前台，不记入接待次数。如物业顾问不在交由其指定人员接待。如原物业顾问及其指定人员均不在现场着由接待同事义务接待或交由销售经理安排。接待人员必须是陪同客户办理完毕全部手续后，将客户送出大门方为接待完毕。中途不得中断接待。

6.轮到接待的物业顾问前两名须站立于门口或坐在门口第一张接待台，如不执行则按照轮空(前两名)处理，由轮序第三名接待同事进行接待工作。

7.抢客或有意欺骗同事、客户，经查实将取消接待权利三天(不包含休息天数)，情节严重的交公司处理。

8.从第一个签到的物业顾问到最后一个物业顾问接待完毕为一个接待轮回，依此类推。

9.已被接待的客户未离开现场前，接待的物业顾问不得以任何理由中断接待或接待新客户。经过销售经理许可除外。

10.轮到接待的物业顾问，因私离开门口及接待台，并且未自行找人替接的按照轮空处理。替接客户后，记被替物业顾问名额，自行找人替接的客户归属由双方协商解决。

11.不得换位接待。因公未能轮序接待的，可以优先补接跳过的接待名额。

12.物业顾问在已接待客户期间，如有未成交老客户回访，当事物业顾问可以选择同时接待或指定他人接待老客户或新客户。

13.物业顾问在接待客户时必须先问清楚客户:"是否第一次来访"如发现该客户为同事的老客户，须第一时间通知原接待同事，并交由该同事接待;如该同事不在现场或休息，应电话通知，由其指定人员接待。如客户忘记上次接待人员姓名，则当事物业顾问继续接待，并做好客户登记(以便于确认)，不成交属义务接待，接待完毕后可优先补接。

14.客户在接待过程中被原物业顾问认出是其有效登记的老客户，则接待人员应将客户归还原物业顾问，则接待人员另行优先补接。

15.老客户带来的新客户:是指一起来访或老客户先到等新客户。若新客户先到，除非指名找某位物业顾问，否则，按正常顺序接待。无法辨认的成交老客户带来的新客户，按正常顺序接待，新客户登记算正常轮序物业顾问的客户。

16.物业顾问接听客户的电话可留下自己的姓名和电话给客户，也可留下客户的资料，并在电话客户登记本上做登记。如该电话客户来访，指名该物业顾问接待，则该物业顾问有优先接待权，记入接待名额;如该物业顾问不在场，或已经接待新客户，问明客户为首次来访的电话客户则按照正常新客户接待。指名找的同事不得中断原有接待。

17.在客户进门后物业顾问不得问询电话客户是否为某某先生/小姐，客户承认与否都视作无效。问询人员按照抢客处理。

18.成交客户为合作成交的，该客户为合作者共有客户，售后服务工作由成交人跟进。合作成交客户带新客户则找合作的任何一人都可以算做正常老带新，开始接待后，其他合作人则不得再次介入接待流程(服务及促进成交除外)，新客户为第一接待人个人客户。

19.如根据推售需要出现两个或两个以上售楼处接待地点时，人员调配由销售经理统一安排。

房地产公司采购部职能分解：部门职能说明书：房地产集团稽核部

房地产集团稽核部部门职能说明书

部门基本信息

部门名称:稽核部

分管上级:总经理

下属部门:无

部门本职:负责集团各公司工程建设、经营和财务的稽核工作，各项目预决算审核及实际操作的跟踪、分析和督察工作，提出风险预警

部门宗旨:控制风险、纠正偏差，确保各项工作按制度和流程进行

职能描述

1.合同审核:根据各项目总体规划和项目开发计划，负责招投标管理中商务标的审核，负责公司各类合同的经济合理合规性审核，并提出审核意见供上级领导参考;

2.概预算管理:根据预算管理制度，组织项目规划期的项目概算和开工前的工程预算工作;负责对项目前期土地费、设计费、工程开支、营销开支、金融开支等预算的审核;

3.项目稽核:根据稽核管理制度，负责稽核开发项目各阶段、各环节的手续、程序及文件的合规性;负责稽核工程项目的概(预)算、结算、决算的属实性及合规性;负责公司内控制度的健全性和有效性，对严重违反财经纪律和公司制度侵占公司资产、严重浪费公司资材等损害公司利益的行为进行专项稽核，及时将稽核工作中发现的重大问题向上级汇报，并根据监督检查工作中发现的各种问题，提出相应的改进建议并负责落实整改;

4.财务稽核:根据稽核管理制度，审查财务制度、财务运作程序的合理性及执行情况;审查工程资金落实到位情况;审查建设项目资金收支计划、建设项目采购资金计划执行情况;协助财务做好财务自查工作;对稽核工作中发现的重大问题及时向上级汇报，并提出相应的改进建议及落实整改;

5.其他稽核:负责对高层离任审计以及对计划、关键业务流程及主要管理制度等关系公司目标的重要工作进行稽核;

6.风险预警:对开发项目的开发周期、赢利能力、税收政策等指标进行风险分析，向上级领导提交风险预警报告，为公司决策层提供决策依据;

一般职能

1.计划制订:根据集团公司年度经营计划，结合本部门工作，拟订年度稽核工作计划;

2.制度建设:根据国家规定的会计法、审计法及有关房地产项目开发相关制度和公司实际情况，完善公司内部稽核管理制度和操作流程，并负责相应制度的解释宣传、贯彻落实和监督检查;

3.沟通协调:做好与各部门的稽核安排沟通工作和稽核结果反馈工作，并定期向上级领导汇报工作;

4.其他事项:及时完成上级领导分配的其它临时性任务;

主要责任

1.保证合同的经济合理性;

2.保证稽核工作计划、内部稽核制度的规范性及内容可行性;

3.保证集团下属相关部门工作符合相关管理制度的要求，杜绝违规、违纪现象;

4.保证本部提供各项资料及时、符实、准确;

5.保证本部门各项工作按制度正常、高效运作。

6.妥善处理稽核过程中出现的异常情况，无重大违规行为;

部门权力

1.根据部门工作需要，提出本部门岗位设置、人员配备的权力;

2.根据工作需要，要求其他部门根据稽核管理制度按本部门要求提供相关信息、报表、资料的权力;

3.对违反公司稽核管理制度规定的情况有提请处理的权力;

4.根据公司规定，要求各部门的经营活动必须遵循规定操作流程，对于有抵触者，有要求其限期更正的权力;

5.依据公司的相关制度，要求公司其他部门对本部门工作予以合理配合的权力;

6.在部门职能与权力范围内，按公司制度自主开展工作的权力;

7.在部门职能与权力范围内，依据公司各项制度享有的其他权力;

关键指标:计划执行率、稽核项目数

房地产公司采购部职能分解：房地产开发项目工程进度付款作业指引

开发项目工程进度付款作业指引

1.目的

为规范公司工程费用、设计费、监理费的申请及支付过程，加强费用支付的计划管理，实现相关部门对支付情况的及时准确掌握。

2.适用范围

本作业指引仅适用于工程进度款和中间款的支付，不适用工程结算款和保修金的支付。

3.职责

3.1 监理单位负责审核形象进度及造价。

3.2 工程技术部负责审核形象进度、质量认定。

3.3造价部负责编制工程用款计划和工程付款申请的审核、付款审批表的制单、付款情况核对。

3.4 财务部负责统计付款明细和办理支付手续。

3.5 公司领导层负责各权限内的审批工作。

4.工作程序

4.1 年度、月度付款计划的编制

4.1.1 年初造价、财务部根据公司经营计划，针对在建项目实施情况及本年度新开项目计划制订本年度付款计划。

4.1.2每份工程合同、监理合同或设计合同签定之后，由造价部根据合同有关付进度款，按工程进度计划细化编制付款计划。

4.1.3 在公司每月经营计划例会上，财务部根据公司的资金状况协调下月工程费用支付额度，并将工程款支付的情况反馈给造价部。

4.1.4 项目部负责建立项目支付台帐以了解进度款支付情况，为调整月度支付计划提供数据。

4.2 进度结算付款流程

随着工程建设项目的进展情况，施工单位会提出工程进度付款申请，公司按以下程序进行进度结算。

4.2.1施工单位须按照合同要求和进度要求进行施工，按月报施工进度的工程量提出工程量结算申请，并报监理单位审核。监理单位审核通过后须签字盖章，由项目部对照工程的实际进度进行审核。

4.2.2若因工程质量或其它原因，项目部不同意施工单位的付款申请，则应在施工单位提交资料上批注意见后，及时将资料返回监理，由其交还施工单位。

4.2.3若项目部同意(包括完全同意和部分同意)施工单位的付款申请，应确认签字盖章。然后将申请资料(含施工单位的工程款支付申请表;施工单位进度款报价书;施工单位报送的本期发生的补充造价;经工程部审核的工程形象进度和补充造价资料等)报造价部审核。

4.2.4造价部收到进度报表和有关资料后，作好签收，并立即在各专业造价工程师的支付申请台帐中登记，就相应付款章件、款项计算内容、数量和价格以及付款计划额对照等工程施工合同、项目目标成本等进行审核。如果超出目标成本是否有补充造价(如设计变更、现场工程签证)的完整手续。如果补充造价手续完整，且发生的补充造价在三个月内则登记工程进度台帐，否则不予认可。

4.2.4.1设计变更、现场工程签证审核

a) 结算中明确存在合同外的增减工程，需有项目部或项目部相关人员的确认签字，及相应部门经理以上人员的审批签字，审批权限按现场签证和设计变更权限处理。

b) 现场签证和设计变更单顺序号不连贯、公章及签字不全，无施工后完成情况不得作为结算书附件参与结算。

c) 在复核变更签证时，造价部有权更正现场工程师及监理已确认但不符事实的工程量。

4.2.4.2工程量审核

a) 在结算工作进行前，成本管理人员应至少阅读一遍合同，重点复核:工程内容、水电费、结算方式、结算时间、质保金、工期和质量奖罚等;

b) 对提供工程结算文件中存在易产生歧意、表示不清晰的文件，退回经办人;

c) 结算单价在合同中有规定的，则按合同规定执行;结算单价在合同中未规定的则参照定额和市场合理低价进行确定

d) 结算的工程量核实，不清之处，造价部人员要到工程管理部、大项目部确认或到工地现场进行实地测量确定计量结果。

4.2.5以上工程付款的操作事项必须按《工程付款审批流程》要求执行并履行工程付款手续审批。

4.3工程付款审批单上报与审批

4.3.1《工程项目付款审批表》列有现场工程师、项目部经理、造价工程师、造价部经理、财务部经理、分管副总经理、总经理、董事长签字栏，按公司有关付款审批权限的规定，分别签署意见，对付款额度超出分管副总经理权限范围的，按规定报董事长审批，审批结束后，财务部根据审批意见办理支付手续。

4.3.1若审批结果是同意全部支付，则由财务部在当月内办理付款手续。对需分期支付的，造价部不再制单，由财务部根据实际情况办理后续付款手续。

4.3.2若审批结果是不同意支付或不同意全部支付，则由财务部于审批完成后两个工作日内将审批单返回造价部，造价部根据审批意见重新制单，并继续执行文件中报批流程。

4.4 付款情况核对

4.4.1根据支付控制情况需要，财务部和造价部应完成项目付款申请和实际付款数额的核对。

4.4.2在每月付款计划中已列项，但未在当月制单的付款项目，其付款计划额度作废，下月重新报计划;若已在当月制单，但未完成审批和付款手续，其当月付款计划额度作废，作为应付未付款项目在下月计划中申报，不必重新制单。

4.4.3核对人须在付款清单上签字确认，并注明核对日期。

5.支持性文件

5.1《工程付款审批流程》

6.相关记录

6.1《工程项目付款审批表》

房地产公司采购部职能分解：房地产评估人员职位描述

工作职责:

1、完成房地产、土地项目现场查勘、撰写工作;

2、完成与公司内部业务人员、复核及签发人员的项目沟通工作;

3、完成与客户的项目沟通工作。

岗位要求:

1、房地产专业大专以上学历或非房地产专业本科以上学历，有房地产或土地估价师资格者优先;

2、熟悉房地产行业及房地产评估相关知识;

3、具有较强沟通能力及良好的职业道德素养;

4、有团队合作精神，服从公司安排。

房地产公司采购部职能分解：房地产公司报建专员职位描述

岗位职责:

1、负责房地产开发相关信息的收集、整理工作。

2、负责办理房地产项目的报审、验收手续。

3、协助报建经理开展其他报建相关工作。

任职资格:

1、大专及以上学历，房地产或建筑学相关专业。

2、三年以上主办房地产企业开发报建工作经验。

3、熟悉房地产报建相关的法律、法规、政策及规划、国土、建委政府主管部门的报建程序。

4、亲和力强，有较强的沟通、协调能力，性格开朗，有团队协作精神和良好的执行能力。

5、熟练掌握office办公软件及其他工作相关软件。

房地产公司采购部职能分解：房地产公司项目经理职位描述

房地产开发公司项目经理职位描述(二)

1、熟练土建及水电图纸，能独立处理土建、水电异常事项;中层管理职位，负责其功能领域内主要目标和计划，制定、参与或协助上层执行相关的政策和制度;

2、负责部门的日常管理工作及部门员工的管理、指导、培训及评估;

3、负责制定各项目生产计划;

4、组织、协调和管理外协生产资源，保证生产按时保质完成;

5、负责协调、组织解决生产中的所有问题;

6、负责外协生产厂家的商务结算。

房地产公司采购部职能分解：房地产销售人员工作细则范例

一、销售人员的行为规范:

1、服饰要求:着工作服配戴工牌。

2、头发梳理整齐，头发长度不宜过肩。

3、女性上班应化淡装，指甲勤清洁;男性上班打领带，不留胡须。

4、女性上班时只允许配戴一款手饰。

5、销售人员应统一穿黑色皮鞋或深色。

6、上班时间口腔不宜有异味。

二、销售人员仪态要求:

1、站姿:a.挺胸、收腹、端正、双眼向前平视、嘴巴微闭。

b.双臂自然下垂或向前交叉，不允许前手或交叉。

c.站立时双脚应成"v"字型，双膝靠紧，不能东倒西歪。

d.上身始终保持正直。

2、座姿:轻且慢，双肩放松平放，双手自然放大腿上，不可半躺半卧，在同事或上司面前，不能将双手抱于胸前。

3、行走:昂首、挺胸、收腹、面向前方，双手自然下垂摆动，腿要直，行走时不应左顾右盼，不要将手放入口袋，打响指，与客户同走时，不宜超越客户，与上司同走时应主动打招呼，带客户看房时应主动开门，让客户先入。

三、销售人员名片使用方法

1、不宜同钱包放在一起，应放入上衣兜里，方便拿取。

2、交换名片时，应起身双手接名片，看清对方名片内容。

3、递送名片时应起身双手递送名片，并予以"请多关照"，自己的姓氏应对着客户。

四、售楼员的工作礼节

1、引路:应走在客户的左前方二、三米处，适当地介绍、提醒。

2、敲门:职员如须进入有关办公室时，应轻扣房门得到允许再进入。

3、电梯:应帮客户主动按电梯、请客户先进入电梯后及两边走动，不要大声说话、吸烟。

4、传话:不宜交头接耳，有客户时应使用便签。

5、报纸:从哪来哪去，不要随意剪扣，如须应稿抄，不要用太多时间去看报及杂志。

6、用餐:12:00用餐。第一个分批，第二个不要在现场用餐，用餐后及时处理。

7、不要抢客户和挑客户，不分任何去接待客户，即使是同行也应这样。

8、不宜扒在台面写字、::看书。

9、不宜对客户发生争执，大声说话。

10、不要对客户优惠折扣，除非公司同意。

11、不要随意为客户更改房号。

12、未经上司同意不得擅自收留保存定金。

13、销售服务中应相互配合，配合默契，统一作战。

14、不得超越上司回答，发展商之间的问题。

五、销售人员招待客户的服务要求:

1、轮到接待客户时，带上资料，打开场白，例如"您好，第一次来看房吗"。

2、确认客户要求的房型时，带到沙盘详细解释。

3、带客户座电梯时，应走在客户的左边，主动开门，主动让其进出门。

4、在样板房里时，应介绍朝向、通风、家具摆放等解释为什么这样做，留下好的印象给客户。

5、到洽谈处算一份置业计划表，主动为客户开门。

6、客户走后应处理桌面、客户资料等，等待下一轮客户的到来。

六、电话接听的要求

1、电话开头语、问候语。

2、登记咨询电话的客户资料，并建议到现场来看房。

3、告诉客户项目位置，价格，怎样乘车，大致户型。

房地产公司采购部职能分解：某某房地产集团营销工作职能

某房地产集团营销系统职能

集团营销管理中心工作职能如下:

负责集团品牌全国性的推广工作，统筹管理、业务督导、协调服务各区域公司的品牌推广工作;负责向各地区公司下达有关的营销管理目标、管理制度、工作规范等;统筹管理、业务督导、协调服务各地区的销售工作;负责建立全国重要城市房地产市场监测系统，对重要城市房地产市场变化趋势作详尽、准确的分析、研究，为集团公司拓展市场提供客观、有力的决策依据;汇总分析各地区公司的销售情况; 参予各地区项目的前期策划， 对项目的开发论证、销售推广提供市场预策分析、可行性建议及销售推广策划建议。

各地区营销中心工作职能如下:

负责各所在地区的营销全面工作，根据集团下达的营销管理目标， 负责向所属的各项目公司分解及下达有关的营销管理目标、督导各项目公司编制"营销推广工作计划"及实施销售推广工作;结合本地区实际情况，负责编制销售管理(细化)制度，督导各项目公司根据其原则开展营销推广工作;协调处理营销推广过程中出现的问题，汇总分析各项目公司的销售情况，及时向集团公司汇报情况;制定和实施地区级的营销系统考核工作，考查各项目及销售人员的工作情况;负责地区级的集团品牌推广工作，制定年度计划、月度实施计划并执行，评估实施效果，提出可行建议;参与拟开项目的开发可行论证、负责统筹完成地区项目论证工作;建立地区房地产市场监测系统，对当地房地产市场的开发策略及变化趋势作详尽、准确的分析、研究，为集团/地区公司决策层提供市场定位的依据，正确运用决策，及时调整产品开发的市场策略。

各项目公司营销工作职能如下:

根据地区公司营销中心下达的营销管理目标;编制项目营销推广工作计划、实施方案，在地区营销中心的指导下开展营销推广工作;指示售楼/策划部执行销售计划，按时按量完成销售任务，总结楼盘各项情况上报销售情况;协调处理营销推广过程中出现的问题，分析原因提出可行建议，及时向地区营销中心汇报情况;根据地区营销中心制定的营销管理考核制度，考查销售业务及销售人员的工作情况;配合地区公司营销中心完成集团品牌推广工作，评估实施效果，提出可行建议;负责项目开发、销售各类论证工作，建立竞争对手监测系统，定期总结分析，及时调整项目推广营销策略。

各地区公司营销系统的具体职能，由各地区公司根据本办法予以细化。

房地产公司采购部职能分解：万科房地产成本控制实施细则

一.目的

1.1.为进一步明确万科地产各部门及相关人员和设计、监理单位在工程成本控制中的责任，从而达到对工程开发过程中的成本进行动态控制的目的，确保各项目工程成本控制在管理公司批准的目标成本范围内。

二.适用范围

2.1.适用于万科地产开发建设的所有项目。

三.职责

3.1.规划部负责施工图预算低于目标合同价及设计变更费用的控制。

3.2.工程部负责现场签证的成本控制。

3.3.成本控制部负责工程项目的预算、结算及审核现场签证单及设计变更单产生的费用，并及时对目标成本的完成情况提出预警。

四.程序

4.1.确定目标合同价，目标设计变更费用、目标现场签证费用。

4.1.1.成本控制部根据已完成工程及同类工程的数据资料提出各项目的目标设计变更费用、目标现场签证费用。

4.1.2.成本控制部根据万科地产批准的目标成本和已定的目标设计变更费用、目标现场签证费用确定各分项工程的目标合同价(目标合同价=目标成本-目标设计变更费用-目标现场签证费用)，并编制成表一。

4.1.3.成本委员会对表一的各分项工程的目标合同价、目标设计变更费用、目标现场签证费用的限额进行确认，确认后的上述费用作为各责任部门成本控制的依据。

4.2.设计阶段成本控制

4.2.1.规划设计部在与设计院签订委托施工图设计合同时必须将以下成本控制参数写入合同条款中，并明确提出实现下列目标的奖惩办法:

每平米钢筋含量低于目标钢筋含量

每平米砼含量低于目标砼含量

项目的施工图预算不超过目标合同价

属设计质量产生的设计变更费用不超出目标设计变更费用

4.2.2. 施工图完成后，成本控制部在规定时间内完成施工图预算，如施工图预算未超出目标合同价，则按施工图实施;如施工图预算超出目标合同 价，则由规划设计部组织成本控制部、设计院分析超出原因。如属设计问题，由设计院修改;如属设计标准太高，则由规划设计部调整标准，使施工图预算低于目标 合同价。

4.3.施工阶段成本控制

4.3.1.施工图确认后，由工程部按管理公司招投标管理规定及南昌地产公司招标程序组织招标工作。

4.3.2.不提倡采用费率招标，尽可能采取总价或单价包干方式。

4.3.3.与中标单位签订的合同价不得高于目标合同价。

4.3.4.设计变更费用的控制

4.3.4.1.规划设计部是施工图设计变更费用控制的责任部门，规划设计部各专业工程师是各专业设计变更控制的责任人。

4.3.4.2.设计变更分为设计院设计质量引起的变更和甲方提出的变更两类。

4.3.4.3.因设计质量引起变更时，设计院应在施工前十天提出设计变更，规划部一天内确认其技术可行性和合理性;成本控制部2天内核算出此次变更产生的费用增、::减值。

设计变更引起的造价增加:2万元以下需经设计总监批准;2-5万元以下需经总经理批准;5万元以上的需经公司技术质量委员会及成本委员会批准后下发实施。确因特定原因无法实施的，工程部应立即反馈给规划发展部及成本控制部。

4.3.4.4.因甲方原因提出变更时，规划设计部应作出设计变更方案，经成本控制部估价后，成本增加2万元以下的需经设计总监批准;2-5万 元需经总经理批准;5万元以上的需报管理公司批准，批准后由设计院正式出具设计变更单下发实施。确因特定原因无法实施的，工程部应立即反馈给规划发展部及 成本控制部。

4.3.4.5.规划设计部每月月中将上月所发生的设计变更费用按因设计质量问题、因甲方提出变更两类分专业汇总报设计总监、总经理及成本委员会各成员并抄送设计院。

4.3.5.现场签证费用的控制

4.3.5.1.工程部是现场签证费用控制的责任部门，工程部各专业工程师是各专业现场签证费用控制的责任人。

4.3.5.2.工程部在与监理公司签订合同时，应将现场签证费用不超出目标现场签证费用的条款写入合同中，并明确奖惩办法。

4.3.5.3.现场签证审批权限:2万元以下的需经工程总监批准;2-5万元的需报总经理批准;5万元以上的需报公司成本委员会批准。

4.3.5.4.现场签证分"正常类" 、"特急类"签证:

"正常类"签证的办理应遵循先估价后施工的原则，凡是现场签证事项一经提出十天以后再施工的，都视为正常类签证，必须先定价(估价)后实施;正常签证的办理需在十天内完成。

"特急类"签证的办理是必须立即执行而且延缓实施会造成更大损失的签证。特急类现场签证的办理原则是边施工边洽谈，但必须在开工后十天内办妥全部手续。

4.3.5.5.工程部每月月中将上月所发生的现场签证费用按专业汇总报工程总监、总

经理及成本委员会各成员并抄送监理公司。

4.4.分项工程完成一月内成本控制部应将该项工程成本控制情况书面报告设计总监、工程总监、总经理及成本委员会各成员并抄送设计院、监理公司。

4.5. 工程竣工结算后成本控制部在一周内按土建和安装工程统计出分部分项工程单位成本、建筑面积单位成本、可售面积单位成本及总设计变更费用 增加比例、各专业设计变更费用增加比例、总现场签证费用增加比例、各专业现场签证费用增加比例，为后续工程的成本控制提供依据。

4.6.成本控制的奖罚

4.6.1.工程竣工结算完成后，公司根据整个工程的成本控制情况，对成本控制成绩优秀的责任部门和个人按节约成本额的5 %提成予以奖励，对成本超过目标成本的责任部门和个人按超出额的2%予以处罚，从年终奖金中扣除。

4.6.2.工程竣工结算完成后，公司根据整个工程的设计变更费用统计，设计变更总费用低于目标设计变更费用时，予以设计院节约额的5%的奖励，设计变更总费用高于目标设计变更费用时，则予以设计院超出金额的5%的罚款，罚款从预留的设计费中扣除。

工程竣工结算完成后，公司根据整个工程的现场签证费用统计，对非设计变更所发生的现场签证费用低于目标现场签证总费用时，予以监理公司节约额的5%的奖励;当现场签证费用高于目标现场签证总费用时，予以监理公司超出金额的2%的罚款。