班组管理者应当好“三种人”（优选10篇）

班组管理者应当好“三种人”

企业班组是最基层的管理组织，班组管理者的水平高低直接关系着企业安全、文明生产和管理教育等各项任务的完成，因此班组管理者在企业管理中具有非常重要的作用。处于深化改革中的电力企业，正面临着厂网分离、竞价上网、竞争上岗的机遇与挑战。在这种形势下，班组管理者以什么样的精神状态组织引导职工提高素质，对于企业和职工来说，都具有十分重要的意义。笔者认为，班组管理者应努力当好“三种人”。

1 技术上做值得职工信服的人

班组是完成生产任务的前沿阵地。掌握一手过硬的专业技术是完成各项工作的前提，作为班组管理者，要积极引导职工不断更新专业知识，掌握先进技术，这既是时代的需要，也是发展的要求。作为班组管理者，应该在技术上努力学习新知识、掌握新技能，吃苦耐劳，作值得职工群众信服的人，成为同行业的尖子、学徒尊重的老师；敢叫响“向我看齐，照我的样子做”，使职工群众看到“师傅”的真才实干和榜样作用，使自己真正成为技术上的领头雁。榜样的力量是无穷的，只有这样，才能真正为职工群众所信服。

2 管理上做值得职工信任的人

在班组建设中，思想管理工作是实现安全生产的保证，它贯穿于工作生活的方方面面。现代企业职工民主意识逐渐增强，作为管理者要始终明白一视同仁是管理工作的要旨，是带“兵”的第一信条；要坚持原则，又要公道公正，“一碗水端平”，特别是在职工聚焦的日常问题上，如：任务分配、工时考核、奖金分配，以及政治生活中，如：参政议政、选举先进等工作上，要公道正派，充分发扬民主；要克服以个人好恶为标准，忌办事离心离德；要以职工的背景为准则，忌论资排辈、丧失原则、做老好人。要使班组无腐败之乱耳，无违纪之劳形，真正得到职工的信任。

3 生活上做值得职工信赖的人

处于深化改革之中的电力职工，新的机遇与挑战并存。个人工作、家庭生活等社会现实问题交织而来，职工思想波动在所难免。作为职工的直接管理者，在岗位上要鼓励他们抓紧时间练好技能，迎接挑战，和他们打成一片；在生活上要多关心、多帮助，经常性地深入到职工中，了解群众的呼声，听取他们在想什么、干什么、盼什么，有什么困难和要求，这样才知道该怎么办，自己的工作才得心应手。要克服拉帮结派、酒肉朋友、信口许愿等言行，真正做职工信赖的人，使职工有话愿意跟你说，有事愿意跟你讲。只有这样，才能拧成一股劲，创造性地搞好班组建设。(杨小宁 张忠义)

班组管理者应当好“三种人”：班组管理提倡人性化

某单位一位职工，因天下大雨，恨不得插上翅膀飞到单位，眼看要迟到，只好先给工班长通电话打招呼。不料，工班长却非常关切地嘱咐：“没关系！要注意安全，千万别闯红灯。”工班长一个亲切的电话让他冷静下来，继而从内心生发一种感激之情。从表面上看，这种人性化的管理违反了严格管理的规定，然而，它所产生的效果又是多少严格管理没法换来的。

然而，在现实工作中，一些班组管理人员受自身知识、阅历、修养、经验的限制，习惯于传统的命令式、发布号令式以及简单的严厉批评和处罚式管理，虽然出发点是好的，但结局往往事与愿违。在一定程度上影响了职工的工作情绪，容易使职工产生了逆反、厌恶、对抗心理，直接影响了管理的效果，也为安全生产带来隐患。

古人曰：“聚人而成家，聚家而成国”。没有比职工对企业充满信心和爱更重要的事情了。在安全管理中体现人情味，让管理不再冷冰冰，职工才会把企业真正当家，才能产生良好的管理效能。曾有位工班长在班前点名中发现一名职工喝了酒，便劝其回家。而那位职工却认为只喝了一点酒并不影响工作，那位工班长从安全生产和对其本人及家属负责的角度耐心劝说，并安排专人送其回家，这件事让这位职工深受感动，表示绝不再犯。试想，如果简单地一罚了之，恐怕就很难达到这样的效果。并可能产生思想隔阂。

当然，班组管理人性化不是说不要严格管理，摒弃处罚手段，更不是要安全管理做“老好人”，不闻不问，听之任之，而是要将处罚等管理手段同思想教育有机结合起来，譬如，在职工生病或家庭遇到困难时，不安排其从事苦脏累作业或危险作业，对待那些受到挫折的职工，只要他们有一点进步，就肯定一些，有一点成绩，就表扬一点。日积月累，这些职工就会感到“我能行”“我并不比别人差”，这样工作起来就会更自信，也会少出纰漏。从而消除管理中的抵触情绪，在和睦的氛围中实现安全生产。

班组管理者应当好“三种人”：矿业“596”班组管理体系

淮北矿业的班组建设工作，从上世纪80年代起步，紧紧围绕安全生产和队伍建设，历经班组升级竞赛、“六五五”工程、班组安全建设三个阶段，积累了一系列成功的经验。20多年间，淮北矿业两次修订出台“班组建设工作条例”，规范矿区的班组建设工作，促进煤矿基层班组由单纯的粗放型管理，逐步走上规范化管理的轨道。特别是近三年来，矿区上下不断加强班组建设的实践和探索，提炼形成了一套全新的、具有淮北矿业特色的班组建设方法--“596”班组管理体系。该体系是对矿区传统班组建设优秀经验的继承，是在当前阶段条件下坚持班组建设工作与时俱进、坚持创新发展的成果，是对淮北矿业“班组建设工作条例”的扩展和细化，是实现班组安全自主管理的有效方法和途径，具有鲜明的时代特色和易于操作的特点，符合淮北煤矿发展的实际，符合两个文明协调发展的需要。“596”班组管理体系引起了先期试点单位党政工领导的普遍重视，受到职工群众特别是班组长的认可和欢迎，也得到国家煤矿安全监察局和中国煤炭工业协会的高度评价和关注。集团公司决定，在全矿区推行“596”班组管理体系，在实践中继续检验和丰富“596”班组管理体系，推动淮北矿业班组建设工作再上新的台阶，再创新的水平。

一、体系内涵

班组建设“596”管理体系（即“五型九法六模块”管理体系），规划设计了班组建设的愿景目标--“五型”班组（安全质量型、创新创效型、管理节约型、学习技能型、文明和谐型班组），总结提炼出了班组建设管理“九法”（即：自主管理法、动态考核法、流程协同法、查缺补漏法、精细管理法、持续创新法、行为养成法、整合提升法、文化凝聚法），构建了班组建设内容的6大模块（包括：①班组组织设计与机制制度建设系统；②班组长选任与成长管理系统；③班组人才建设与员工素质提升系统；④班组安全文化建设与开发系统；⑤“654链式”安全流程运行系统；⑥班组安全生产绩效考评与激励系统）。在该体系中，“五型”是目标愿景，“九法”管理是方法工具，“六大模块”是内容体系。

二、实施目标

以全面贯彻落实科学发展观为统领，以强化班组安全自主管理和精细化管理为手段，注重班组现场过程控制，培育班组安全文化，增强班组全员安全素质，完善班组思想、作风、组织、制度和机制建设，不断提升班组安全管理水平，最终实现具有“五型”特点的标杆班组。

三、具体内容

（一）五型班组

1、安全质量型

以本质安全为根本，生产高质量（产出高质量和安全行为高质量）为目标，生产流程为对象的，在制度保障基础上的，建立由“点”到“链”，由“链”到“面”，兼顾“任务、质量、安全”于一体的安全生产高质量的班组管理目标。安全质量型班组管理既重视本质安全，做到制度健全，行为规范，管理到位，安全零事故；同时，又要做到生产任务保质保量完成，提高生产效率和效益。

2、创新创效型

以企业创新为指导，以经济效益为目标，班组建立创新机制，打造创新平台，营造创新氛围，激发员工创新活力，开发员工创新潜力，鼓励员工以个人或团队为单位，在结合自身经验和岗位工作需要的基础上，运用创新方法，遵循创新规律，实现科学而有效的创新。班组创新是多方面的，可以是管理创新、方法创新、技能创新，也可以是技术创新、工艺创新等，还可以实现多方面有机结合的综合创新。

3、管理节约型

依靠现行管理制度和养成的良好行为，在巩固和加强当前管理的基础上，实现班组一切工作科学化、制度化、规范化和精益化。管理节约型就是促进流程畅通，减少沟通成本；促进规范管理，提升运营效率；促进成本控制，减少无谓浪费；促进节约理念，实现人人降耗。

4、学习技能型

以班组为平台，不断学习和研究新观念、新知识、新技术、新方法、新工艺，通过学习持续改变固有的心智模式、沿袭的习惯方法和懈怠的行为方式，将学习成果转化为岗位工作所需要的新技能、新方法、新手段，用以提高班组和员工解决问题意识和解决问题能力，提高班组管理水平和操作技能水平，提高班组执行力和创造力，提高班组工作效率和经济效益。

5、文明和谐型

以班组团队为核心，以文明行为养成为基本要求，以班组安全文化及安全愿景为共同指向，创建一支能够相互依靠，相互信任，相互支持，彼此关怀，通力合作，倾心尽力，达成一致的，具有文明行为和思想、强大执行能力和快速反应能力的班组团队。

（二）九种方法

1、自主管理法

自主管理是指班组在rmc精细化管理成果积淀的基础上，以精细化管理为平台，以人本化管理理念为核心，以权责明确、基础扎实、高度自治、高效协作的管理体系和运行机制为前提，推行以“职工自律、班组自管、科区自治”为内容的自我管理。

2、动态考核法

动态考核法是指企业根据实际需要，以业绩与薪酬管理为导向，在坚持规范化、制度化和科学化的基础上，对班组考核指标、考核方法、考核周期等进行适时动态调整，使之更效地调动员工工作积极性和创造性，不断促进班组管理水平持续提升。

3、流程协同法

流程协同法是指从流程管理、现场管理和控制管理的角度出发，对班组的生产作业管理提出具有超前防范意识和纠偏预案的一种管理方法，它将事前管理、事中管理和事后管理有机地整合成一套完善的系统的管理。特别强调生产过程的事中管理与控制，只有在流程上的各节点之间，各不同的车间、工段、班组之间建立良好的协同管理机制，才能在相当程度上，或从根本上消除不良因素给安全生产和产品质量带来的影响。

4、查漏补缺法

查缺补漏法是指班组在特定的工作岗位和工作流程中，参照工作标准进行动态地检查与比较当前工作状态（包括各项生产指标、安全指标、成本指标、设备运行数据指标、行为标准等），从中发现疑似异常指标或状态（即查缺），进而迅速提出补救或纠偏措施（即补漏）的管理方法。

5、精细管理法

精细管理法是建立在常规管理基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理方法，这种方法以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标，强调落实管理责任，并将管理责任具体化、明确化，工作要日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理等。

6、持续创新法

持续创新法是为提高产品质量、改进生产工艺、节约管理成本、促进运营安全、采用新型管理方式（或手段）、提高管理水平的一种渐进式、循环式创新技术与方法。它强调创新过程与基础，知识与经验的积累，技术与方法的整合，突出多次、多步、多阶段、多层面的持续改进与提升，持续创新过程是一种极限逼近的过程，没有终结，只有阶段；没有终极成果，只有阶段成果。

7、行为养成法

行为养成法是指在班组管理中，根据岗位和流程管理的需要，对生产管理过程进行行为分类，使得每个流程、每个岗位、每个环节、每个动作、每项程序都力求做到“规范化、精细化、精准化”，要求班组员工在规定的时间内通过学习和理解、训练和掌握每项行为细则，进而达到行为操作上的规范和标准。

8、整合提升法

整合提升法是指在现有的班组管理基础上，坚持继承和发展、利用和摈弃、借鉴和学习、创新和提高的原则，把现有的管理经验、方法、措施、策略、资源等有机地利用到新的班组管理模式中来，促进企业班组管理整体水平提升。

9、文化凝聚法

文化凝聚法是指在班组管理中，以企业文化为基础，以人本管理为目标，以团队合作为前提，通过建立富有特色的班组文化来“凝心聚力”，并以此激发班组员工管理的积极性和创造性，增强员工工作上的凝聚力，心理上的归属感，进而变“要我做”为“我要做”。

（三）六大模块

1、班组组织设计与制度建设

（1）加强班组安全生产建设的组织管理。班组长管理要切实纳入矿统一管理。各班组设立班组长、副班组长（1至2名），选拔任用采取组织推荐、职工自荐、公推公选等方式。基层单位要建立健全安全生产班组长、兼职安监员、群安员、特殊工种、班组各工种岗位责任制与考核标准，明确班组各成员在安全生产中应负的职责，形成班组长主抓安全、副班组长带头抓生产的班组管理格局。

班组管理者应当好“三种人”：白国周班组管理法

白国周，男，今年39岁，中平能化集团七星公司（原平煤集团七矿）的一名普通矿工，现任七星公司开拓四队班长。然而就是这样一个普通而又平凡的矿工，在平凡的岗位上创造了不平凡的业绩。

白国周同志1970年出生在河南省宝丰县的一个农民家庭，1987年因家庭困难而不得不放弃学习来到煤矿当一名矿工。白国周同志在长期的工作实践中，不断探索煤矿安全生产的经验和班组管理方法，创造出了可学可用的“白国周班组管理法”，不仅保证了白国周班组22年的生产安全，而且为煤矿班组建设和煤矿安全生产积累了宝贵经验。白国周本人也因此成为煤矿安全的典范和基层班组长学习的楷模。白国周事迹引起了媒体的高度关注。

中平能化集团七星公司开拓四队班长白国周在生产过程中，严格落实安全生产的各项制度，不断探索班组安全管理的新方法。他先后总结提炼了理念引领法、班前礼仪法、指令处理法、“三不少”隐患排查法、“三必谈”身心调适法、“三快三勤”现场管理法、互助联保法、手指口述交班法、亲情和谐法等“班组安全管理九法”，并坚持把这些管理方法运用到生产实践中去，创造了22年没有出现任何安全事故的奇迹。张德江副总理对 “白国周班组管理法”给予充分肯定和高度评价，并作出重要批示，要求在全国煤矿系统推广。省委书记、省人大常委会主任徐光春也作出重要批示，要求突出宣传白国周的典型事迹。

一、主要内容

白国周同志在日常的生产实践中总结出了一套行之有效的班组管理方法，其主要内容可以概括为“六个三”，即“三勤”、“三细”、“三到位”、“三不少”、“三必谈”、“三提高”。

“三勤”：勤动脑、勤汇报、勤沟通

勤动脑：对井下现场情况，勤于分析思考，总结其中的规律，寻找解决问题的办法，以便在出现安全问题时，能够迅速处理，避免事态的进一步发展。

勤汇报：对生产过程中发现的隐患和问题，及时向领导汇报，以便领导及时了解情况，迅速采取应对处置办法。

勤沟通：经常与队领导沟通，了解队里的措施要求；与上一班和下一班的班长沟通，了解施工进度和施工过程中出现的问题；与工友沟通，了解掌握工友工作和生活情况，及时化解可能对生产安全构成危险的因素。

“三细”：心细、安排工作细、抓工程质量细

心细：从召开班前会开始，针对当班出勤状况，分析各岗位人员配置，做到心中有数，尤其是一些特殊岗位，班前会上要仔细观察这些岗位人员的精神状态。

安排工作细：认真考虑什么性格的人适合干什么性质的工作，量才使用，发挥长处，提高效率，减少个人因素可能带来的隐患。

抓工程质量细：严格按照施工要求、操作规程和安全技术措施施工，严把工程质量关。

“三到位”：布置工作到位、检查工作到位、隐患处理到位

布置工作到位：班前布置工作必须详细、清楚，工作任务、安全措施等必须向工友交待明白，哪个地方有上一班遗留的问题，必须提请工友注意，及时解决。

检查工作到位：对自己所管的范围，不厌其烦地巡回检查，每个环节、每个设施设备都及时检查，不放过任何一个隐患点。

隐患处理到位：无论到哪个地方，发现隐患和问题，能处理的及时处理，当时处理不了的，就在明显处用粉笔写下隐患情况，指令有关人员处理。

“三不少”：班前检查不能少、班中排查不能少、班后复查不能少

班前检查不能少：接班前对工作环境及各个环节、设备依次认真检查，排查现场隐患，确认上一班遗留问题，指定专人整改。

班中排查不能少：坚持每班对各个工作点进行巡回排查，重点排查在岗职工精神状况、班前隐患整改情况和生产过程中的动态隐患。

班后复查不能少：当班结束后，对安排的工作进行详细复查，重点复查工程质量和隐患整改情况，发现问题及时处理，处理不了的现场交接清楚，并及时汇报。

“三必谈”：发现情绪不正常的人必谈、对受到批评的人必谈、每月必须召开一次谈心会

发现情绪不正常的人必谈：注重观察工友在工作中的思想情绪，发现有情绪不正常、心情急躁、精力不集中或神情恍惚等问题的工友，及时谈心交流，弄清原因，因势利导，消除急躁和消极情绪，使其保持良好心态投入工作，提高安全生产注意力；

对受到批评的人必谈：对受到批评或处罚的人，单独与其谈心，讲明原因，消除抵触情绪；

每月必须召开一次谈心会：每月至少召开一次谈心会，组织工友聚在一起，谈安全工作经验，反思存在的问题和不足，互学互帮、共同提高。

“三提高”：提高安全意识、提高岗位技能、提高团队凝聚力和战斗力

提高安全意识：引导职工牢固树立“安全第一”理念，通过各种方式教导工友时刻绷紧安全这根弦，时刻把安全放在心上，坚决做到不安全绝不生产。

提高岗位技能：经常和工友一起学习、研究掘进各工种的工作原理和操作技术，提高安全操作技能。经常组织工友针对生产和现场管理中出现的问题一起讨论，共同寻找解决问题的办法，着力提高班组每一名工友的综合素质。

提高团队凝聚力和战斗力：想方设法调动每一个工友的积极性，不让一名班组成员掉队，争取让大家都学会本事。针对职工中存在的一些不文明现象，要求大家做文明人、行文明事。工友偶犯错误，不乱发脾气，而是因人施教，耐心指出问题根源，大伙儿一起帮助改正。

二、主要特点

一是秉遵安全第一理念，执行安全管理制度，任何情况下都把安全生产放在第一位，坚决做到不安全绝不生产。白国周同志说安全第一，可不是嘴上说说而已，在实践中他确实就是这么做的。他上班的第一天就给自己立下了一个誓言：“我这一辈子绝不违章。”在22年的工作实践中，他不仅自己没有一次违章，而且还主动帮助工友增强安全意识。有一次，他的一位工友上午在老家收完麦，下午就急匆匆地赶回了矿上，要上4点班。因为他那个月就差一个班就可以拿到保勤奖了，不然非但拿不着奖金，还要扣去总收入的20%，里外一算就相差五六百元。所以，他连住处都没有回就直接赶到了矿上。开班前会时，白国周同志发现他连打哈欠，精神疲倦。一问，才知道他刚从老家赶回来，当时白国周同志就决定让他马上回家休息，这个班绝不允许他上。在安全管理上，白国周同志更是执行标准不走样。一次班后复查时，白国周同志发现一根锚杆打得不合格，要求返工。这需要到附近的三分队去借工具，来回需要半个多小时。工友劝他，一根锚杆也坏不了多大事，就别再费事了。白国周同志说正是因为看不到，安全隐患才更可怕。不得已，工友只得借了工具重新打锚杆，直到达到要求才升井。

二是生产过程中注重质量，盯住细节，勤于检查，抓好落实，时刻注意把隐患消灭在萌芽状态。白国周同志说：“质量是企业的生命，同样也是安全的保证，质量搞不好就不可能搞好安全。”他在带领团队施工过程中，始终坚持追求最优的质量等级。22年来，他所在班组掘进、维修井下巷道近万米，工程质量全部达到了优良，不仅保证了安全，而且提高了效益，增加了职工的收入。他和他的工友确确实实尝到了质量优良所带来的甜头。盯住细节和勤于检查是白国周同志现场管理的一个重要手段。每天开完班前会、到达井下现场后，从风门、绞车、轨道、耙斗机到掌子面，他都依次认真检查一遍，不放过任何一个细节。有一次，他发现绞车一边的滚筒处两根螺丝松动，就把问题写在一旁较为醒目的位置，要求绞车司机到位后及时与小班机电工联系，问题不处理坚决不能开动绞车。一个班结束后，他还要详细地复查，能处理的及时处理，不能处理的就做到口传口、手交手，进行严格的交接班。多年来，在白国周同志科学严谨的管理下，许多隐患都被消灭在萌芽状态，安全生产的各项规章制度得到了贯彻落实。

三是刻苦学习，钻研技术，言传身教，带领工友努力成为开拓掘进的行家里手和技术能手。白国周同志非常注重自身的学习和素质的提高。他从一个仅有初中文化的农民工起步，通过自学和实践锻炼，系统地掌握了绞车、电车、耙斗机等10多个工种的工作原理和操作要领，一个人拿到了5个特殊工种的上岗证，成为知识型、安全型、技能型、创新型的新时期产业工人优秀代表，先后多次获得中平能化集团“技术状元”“首席技工”等称号，____年4月获得了全国“五一劳动奖章”。同时，他还带领他的班组共同学习进步，通过言传身教、签订特殊师徒合同等办法，帮助工友学习本领、提高技能，把许多工友培养成了技术骨干。现在，白国周班组共有15名矿工，个个都是一把好手。几年来，在七星公司组织的技术比武中，该班组有7人次夺得前三名。班组的开拓进尺、安全质量、成本效益等指标始终处于公司前列。白国周班组多次被公司评为“和谐班组”和“先进班组”。

四是坚持以人为本，亲善求和，以人性化管理和亲情感召凝聚工友思想意志，努力形成安全生产的整体合力。白国周同志常说：“把每个工友都当成亲兄弟，这个班组就一定能搞好。”“把大家的方法凑到一块儿，就是最好的方法。”他坚持公正透明的工资分配办法，激发工友的劳动热情，坚持亲情管理，维护班组的和谐团结，在班组管理中起到了重要作用。每月大家倒休班的时候，白国周同志都要组织班里的工友们一起聚会，谈工作、聊家庭，气氛十分融洽。通过聊天，白国周同志对班里每一名职工的家庭住址、家庭成员等情况都作了详细了解，甚至连工友家人的生日他都记住。逢年过节，他要组织班里职工聚会，经常组织给工友们及其家人过生日。班里谁家有人生病，大家都主动去探望。哪个工友有怨气，白国周同志就主动找他谈心，晓之以理，动之以情。长期的交往使全班十几个小家庭形成了一个和谐温暖的“大家庭”。多年来，白国周班组的工友们像亲兄弟一样抱成团，心往一处想，劲往一处使，生活上互相关心、工作上互相帮助，不仅每月都圆满完成了生产任务，而且还结下了深厚的友谊，队里调动人员时，大伙都不愿出这个班。

五是22年始终如一，持之以恒，尽职尽责，在岗位上书写奉献，在平凡中创造不平凡的业绩。白国周同志对煤矿因了解而热爱，因热爱而执着，因执着而尽责，这是他22年来始终如一、不懈追求的动力源泉。开拓四队党支部书记石峰说：“白国周并没有因为是农民工就不把自己当主人看，而是深深地爱着自己的岗位，像爱护自己的家一样守护着矿山的安全。”做一件事并不难，难的是20多年持之以恒。白国周同志坚持“三勤”跑现场，“三细”保质量，“三到位”抓落实，“三不少”查隐患，“三必谈”聚亲情，“三提高”塑团队，持之以恒地学技术、提技能，把枯燥、单调的事情，做得有声有色，在平凡的工作中创造了煤矿班组安全管理不平凡的业绩。

三、实际运用

理念引领法

理念引领法主要包括提炼理念、宣灌理念、践行理念。

提炼理念：倡导工友每人提炼自己的安全理念，粘贴在全家福下面。

宣灌理念：利用班前会、班后会时间，采取看电视、读书读报等形式，组织工友学习安全知识，灌输安全理念，加强安全教育；运用事故案例进行警示教育，组织工友讨论，使大家时刻绷紧安全弦。

践行理念：牢记并践行安全理念，使每个人的安全理念成为自己安全行为的准则和目标追求，内化于心，外化于行。

班前礼仪法

主要班前礼仪内容包括：

一、值班领导点名，安排布置工作；

二、班长讲评当班安全生产注意事项；

三、职工对有关工作和注意事项进行点评；

四、班长带领大家进行安全宣誓；

五、更衣后，班长带队，集体下井。

指令处理法

指令处理法主要包括指令、处理、监督。

指令：班组人员集体到达工作面手指口述接班后，班长先进行隐患排查，发现问题用粉笔写在明显的地方，给这里工作的工友发出指令。

处理：工友到岗后，先看班长的指令，并按要求进行处理，处理完毕后擦掉指令，开始工作。

督查：坚持在工作中巡回检查，逐一检查指令执行情况，若发现新的隐患，指令专人及时处理。

“三必谈”身心调适法

“三必谈”即发现情绪不正常的人必谈、对受到批评的人必谈、每月必须召开一次谈心会。

发现情绪不正常的人必谈：注重观察工友在工作中的思想情绪，发现情绪不正常、急躁、精力不集中或神情恍惚等问题的，及时谈心交流，弄清原因，因势利导，帮助解决困难和思想问题，消除急躁和消极情绪，使其保持良好心态投入工作，提高安全生产的注意力。

对受到批评的人必谈：对受到批评或处罚的人，单独与其谈心，讲明批评或处罚的原因，消除其抵触情绪。

每月必须召开一次谈心会：坚持每月至少召开一次谈心会。工友聚在一起，畅所欲言，共享安全工作经验，反思存在的问题和不足，相互学习、相互促进、取长补短、共同提高。

手指口述交班法

当班工作结束时，班长要向下一班班长进行手指口述交接班，将当班任务完成情况、未处理完的隐患和需要注意的问题，向下一班班长交代清楚。

特殊工种岗位上的职工也要向下一班接班的职工进行手指口述交接班，未处理完的问题要口传口、手交手，详细地交代给对方，待对方同意并接班后方可离岗，随当班人员一起集体升井。

互助联保法

互助联保法主要包括集体上下班、相互观察、师徒连带。

集体上下班：入井、升井时，由班长举旗带队，全班人员列队到达工作面或升井到达地面，避免个人单独入井、升井时发生违章行为。

相互观察：针对施工过程中出现动态安全隐患的实际，要求全班每个人都能做到既是施工者，又是安检员，时刻注意观察工友身边的工作环境，并能做到相互提醒、相互帮忙、互助联保。

师徒连带：班里新工人拜老工人为师，签订师徒合同，结成一帮一对子。工作中，老工人带领新工人下井，传授相关安全技能，并对新工人进行帮助和约束。出现违章，师徒共同受到处罚；没有违章，且师傅所带新工人业务水平有明显提高的，对师傅进行奖励。

班里的人虽然都被白国周不留情面地批评过，却没有一个工友记恨他，更没有人因为挨了训跟他对着干。一提起班长白国周，班里的工友个个都很佩服、感激他。一位工友说：“一个班里的工友就是亲兄弟，在井下，我们不仅要自保，更要互保、联保，在安全生产上如果班长不严、不管、不问，那才是对我们不负责任。”

“三不少”隐患排查

“三不少”即班前检查不能少、班中排查不能少、班后复查不能少。

班前检查不能少：坚持接班前，对工作环境及各个环节、设备依次认真检查，排查现场隐患，确认上一班遗留问题，并指定专人进行整改。

班中排查不能少：坚持每班对各个工作地点进行巡回检查，重点排查在岗职工精神状况、班前隐患整改情况和生产过程中的动态隐患。

班后复查不能少：当班工作结束后，对安排工作进行详细复查，重点复查工程质量和隐患整改情况，发现问题及时组织处理，处理不了的现场向下一班职工交代清楚，并及时汇报。

“三快三勤”现场管理法

“三快”即嘴快、腿快、手快

嘴快：安排工作说到、说详、说细、说清、说明，发现工作不到位或哪里容易出现问题就及时提醒。

腿快：认真落实“三不少”制度，对班组所管的范围，不厌其烦地巡回检查，每个环节、每台设备都及时检查到位。

手快：无论到哪个地方，发现隐患和问题，现场能处理的当即处理，处理不了的及时汇报。

“三勤”即勤动脑、勤汇报、勤沟通。

勤动脑：结合生产现场实际，对遇到的困难和问题，勤动脑、勤思考，并灵活运用各种方法，迅速组织处理。

勤汇报：对发现的隐患和问题，尤其是有可能影响下一班安全生产和工程进度的，及时向上级汇报，使上级在第一时间能掌握生产一线的工作动态，合理分工，科学调度，统筹安排。

勤沟通：经常与队领导沟通，了解队里的措施要求；与上一班和下一班人员沟通，了解施工进度和施工过程中存在的问题；经常与工友沟通，掌握工友工作和生活情况。

亲情和谐法

亲情和谐法主要包括亲情、文明、民主、和谐。

亲情：准确掌握班里每个工友的家庭详细情况。工友过生日，组织大家一起去庆贺；谁家有困难，组织大家一起去看望；工友心里有解不开的疙瘩，组织大家一起去开导；逢年过节，工友都带着家人一起聚会、一起热闹。

文明：针对井下职工习惯性说脏话、开玩笑过火等不文明现象，要求班组成员做文明人、行文明事、上文明岗，避免因伤和气影响团结，避免因不良情绪影响安全生产。

民主：分配工资时，广泛征求工友的意见，根据生产任务、安全状况、工程质量、文明生产等日常考核情况进行分配，并找几名班组成员全程监督。

和谐：工友在工作中偶犯错误，不乱发脾气，生硬批评，而是循循善诱，因人施教，耐心指出问题的根源；遇到问题时，不自作主张，和工友一起协商解决。

班组管理者应当好“三种人”：班组管理之我见

两军对垒，将军们运筹帷幄，谁在硝烟弥漫的战场上浴血奋战？士兵。激烈的市场竞争中，企业家制定的宏伟战略，最终由谁来实现？员工。班组这个企业细胞的生命质量，是企业肌体是否健康的标志。号称“兵头将尾”的班组长正是一线战斗的直接组织者和指挥者。接下来，我将用举例对比的方式阐述传统和现代模式下班组管理之不同：

一、以安全管理为框架的传统班组管理模式：班组是企业的细胞，班组管理是企业管理的基础，班组安全工作是企业一切工作的落脚点。班组是加强企业管理、搞好安全生产、减少伤亡和各类灾害事故的基础和关键。对安全生产抓而不紧等于不抓，抓而不实等于白抓。安全工作重点在班组、在现场，我们要从组织与技术两方面着手，从防止未遂、异常做起，从一点一滴抓好班组的安全管理工作。

1、抓好员工的安全教育工作。电力企业安全教育的内容，包括坚持经常不断的安全思想教育，安全技术教育，安全规章制度教育，可普遍采用录像等音像设备，对电力职工进行现场安全教育，例如：对变电运行人员和变电管理人员广泛进行仿真模拟培训。

2、抓好班组反习惯违章工作。转变工作作风，深入基层班组，调查研究，找出薄弱环节，制定相应措施，帮助班组解决问题。引导基层班组积极主动地抓好反习惯性违章工作。根据安全管理规定，制定预防习惯性违章的实施细则，加强反习惯性违章的考核力度。

3、严格执行“两票三制”，认真落实三项措施。要防范事故，就要认真做好班组作业危险点分析，制定具有针对性、可操作的安全措施，加强安全防范和预控工作。要经常深入现场监督检查其落实实施情况，对违纪违规行为进行严肃查处，警戒违规。

4、坚持“三不放过”，认真开展未遂和异常分析。对班组工作中出现的未遂和异常，要 坚持“三不放过”的原则，及时组织分析并吸取教训，制订防范措施，落实责任人，限期完成整改措施。

5、加强和落实班组的安全检查工作。定期开展安全活动，根据季节特点和本单位班组的安全情况，每年进行几次安全大检查，坚持安全生产的自检、互检和抽查制度，对查出的事故隐患和具体习惯性违章给予处理。坚持安全例会制度及每周安全日活动和有针对性的故障分析会，定期进行事故预想和反事故演习等，除了春季或秋季季节性专项检查之外，还要结合本班组（站）实际开展每天上岗之前的职工自检、交接班检查、周末检查等，通过安全检查及时发现设备隐患和不安全情况，使物品的不安全因素得到消除，人的不安全行为得到纠正，达到及时消除事故隐患的目的。不断总结经验吸取教训，增强职工的安全意识与自我保护能力，并提高事故处理能力和安全总体水平。

6、认真做好班组安全资料的记录、整理工作。通过班组建设工作，建立建全班组的各种安全资料，做到有据可查，有利于总结经验教训，提高安全生产水平。

7、认真落实岗位安全责任制。班组要按岗位安全职责，分解细化实现局年度安全目标，制订实现目标的实施措施。由站长与班员签订安全责任书。要通过落实岗位安全和生产责任，使安全生产规章制度和安全操作规程得到贯彻，保障各项安全工作的正常开展。

二、现代管理模式中的几大突破：

（一）充分认识班组长在企业生产中的重要性： 班组是企业的“细胞”，是企业最基层的组织。企业的一切工作，最终都要通过班组得到落实。企业管理的成败得失，都离不开班组的引线穿针，辛勤劳动。因此，搞好班组管理，是企业管理的基础。班组与企业的关系，如同地基与大厦、大海和航船：没有班组作扎实基础，企业大厦将无法立足于松软的沙滩之上；有了班组厚实的浮力，企业之舟就可在市场的大海之中乘风破浪。而班组长是班组管理的关键。 生产班组长既是生产业务技术骨干，又是全班生产管理工作的组织者和实施者；既是企业生产网络中的“纽结”，也是企业这座大厦的“基石”，同时又是培养企业管理人才的“摇篮”。他们与员工同处生产第一线，企业的规章制度、生产任务、员工考核、思想工作等要靠班组长来组织落实。班组长素质的高低直接影响生产任务的完成和工作质量的提高。充分认识班组长在企业生产中的重要性，对搞好班组管理起着至关重要的作用。 京剧《沙家浜》中有一段经典的台词——最后的胜利就在于再坚持一下的努力之中。“坚持”是企业领导尤其需要具备的品质。现在，当谈到领导力的时候，有很多企业认为这是高层领导的事，其实不光是高层，中层、班组长也要学会建立自己的影响力、学会坚持。作为一个班组长，要是能够和企业一起坚持到最后，自己不仅成长了，而且今后要是企业发展了，下属还会对你很佩服，因为你有魄力、有毅力。

（二）、班组管理与企业质量管理的完美结合： 质量是企业生存的永恒主题。中国企业从20世纪80年代开始学习日本企业管理经验，接触世界质量管理前沿理论。从“质量管理小组”(tqc)到今天的iso9000系列的质量认证，再到近年兴起的6西格玛战略，围绕的都是质量问题。戴明博士曾被日本称为管理之神。他推行的“戴明质量管理十四要点”已经成为20世纪全面质量管理(tqm)的 重要理论基础。戴明“十四要点(deming 14 points)”主要包括：(1)创造产品与服务改善的恒久目的。最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向。也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。(2)采纳新的哲学。绝对不容忍粗劣的原料、不良的操作、有瑕疵的产品和松散的服务。(3)停止依靠大批量的检验来达到质量标准。检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。正确的做法，是改良生产过程。(4)不要只以价格作为交易的基础，而要着眼于降低产品的总成本。价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。(5)永不间断地改进生产及服务系统。在每一种活动中，必须降低浪费和提高质量 ，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造 。(6)建立现代的岗位培训方法。培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上，必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。(7)建立现代的督导方法。督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。当知道之后，管理者必须采取行动。(8)驱走恐惧心理。所有同事必须有胆量去发问，提出问题，或表达意见。(9)打破部门之间的界限。每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神。跨部门的质量圈活动有助于改善设计、服务、质量及成本。这一点针对我局（公司）管理部门中存在的界限而言，就显得尤为重要。(10)取消对员工发出计量化的目标。激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除。很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感。 虽然无须为员工定下可计量的目标，但公司本身却要有这样的一个目标：永不间歇地改进。 (11)取消工作标准及数量化的定额。定额往往会把焦点放在数量上，而非质量上。计件工作制更不好，因为它鼓励制造次品。(12)消除妨碍基层员工工作顺畅的因素。任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除。(13)建立严谨的教育及培训计划。由于质量和生产力的改善会导致部分工作岗位数目的改变，因此所有员工都要不断接受训练及再培训。一切训练都应包括基本统计技巧的运用。 (14)创造一个每天都推动以上13项的高层管理结构。 我之所以不厌其烦地罗列了以上观点，特别是从第（9）项到最后一项的内容，正是因为它们将会对我们班组管理的现状产生激烈的冲击力。由于戴明的推动，起源于日本的企业全面质量管理，推动了日本企业的升级。20世纪80年代 中期开始，中国企业在政府的组织推动下，也开始开展全面质量管理活动——这就是几乎成为企业管理一种运动的“qoc”运动。这个运动也提高了中国企业管理整体水平。 海尔生产厂有个著名的“5s”管理方法。5s就是整理(seiri)、整顿(seiton)、清扫(seiso)、清洁(seiketsu)、素养(shitsuke )五个项目，因英语的拼读均以“s”开头，简称5s。5s起源于日本，通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质。人的品质的提高，自然也就把企业产品带动提高了一个层次。海尔集团的管理方法：“日事日毕，日毕日清，日清日高”和“班组管理”就借鉴了日本松下的管理经验。正是这种管理方法上的进步，使中国产品质量有了整体的提高。

（三）、不择小流方成大海，创新存在于细节： 有一句耳熟能详的话，叫“魔鬼存在于细节之中”。为什么细节会成为魔鬼的栖身之地呢？因为人们在工作和生活当中，经常会忽略了细节的存在，从而让魔鬼有机可乘。其实，面对于“创新”这个在企业界里非常时髦的字眼，又何尝不是存在于细节之中。在一些人的错误观念里，创新是始于宏伟的目标、终于倍受瞩目的结果，而充耳不闻的细节反而成了制约创新的“魔鬼”。然而，细节是创新之源，要想获得创新，就必须要明白“不择小流方以成大海，不拒杯土方以成高山”的道理。 在国内，许多企业的领导在寻求创新时，不管在技术创新还是在管理创新方面，总习惯于贪大求全，却很少有“于细微处见精神”的细心和耐心。相反，成功的企业家海尔集团总裁张瑞敏在谈到创新时，却说：“创新不等于高新，创新存在于企业的每一个细节之中。”事实上，海尔集团在细节上创新的案例可谓数不胜数，仅公司内单以员工命名的小发明和小创造每年就有几十项之多，如“云燕镜子”、“晓玲扳手”、“启明焊枪”、“秀凤冲头”等等，并且这些创新已在企业的生产、技术等方面发挥出越来越明显的作用。 日本丰田公司的经验也证明，通过细节的创新可能实现对整个企业的持续不断的改善，从而获得巨大的成效。虽然每一个细节看上去都很小，但是这儿一个小变化，那儿一个小改进，则可以创造出完全不同的产品、工序或服务。如果说创新是一种“质变”，那么这种“质变”经过了“量变”的积累，就自然会达成大的变革和创新。而这种质变却是简单的，让人一看就懂：原来是这样，我怎么没有想到。老子早就说过：“天下难事，必做于易；天下大事，必做于细。”企业的经营，只有重视细节，并从细节入手，才能取得有效的创新。 行之有效的创新在一开始可能并不起眼，而这不起眼的细节，往往就会造就创新的灵感，从而能让一件简单的事物有了一次超常规的突破。创新不是那种浮夸的东西，它要做的只是某件具体的事。企业要真正达到推陈出新、革故鼎新的目的，就必须要做好“成也细节，败也细节”的思想准备。否则，所谓的创新只能是一句空话。所以，创新不一定是“以大为美”，但却绝不能掉以轻心于企业活动中的既不相同却又相互关联的每一个细节。 以上很多事实证明，班组管理的务实创新是重要源泉。班组管理必须从大处着眼，小处入手，用精巧的“小手笔”，做出秀丽的“大文章”。但要达到这个目的，班组长必须要下一番大功夫，不妨从以下七个方面入手。 1、班组定出“小规矩”。制度管理是现代企业管理的方法之一，班组应根据企业的经营方针和司规、司纪，联系实际，制定出相应的制度和管理措施，以此规范班组员工的思想和行动。 2、树立“小楷模”。在班组里选拔素质好、能力强、文化高、业务精、能团结帮助人的员工作为“小楷模”，用他们的言行举止感召人、鼓舞人，在班组管理和生产活动中起表率作用。 3、开展“小竞赛”。运用好年轻人争强好胜的心理，不时搞些小型的劳动竞赛，其实有时这些竞赛并不需要什么奖品，大家需要的只是一种认同和一种自己在班里位置的明确，这样，不但能使技术好的员工由于强烈的认知感而主动帮助后进，在生产中发挥更大的作用，同时也促进了技术差些的员工努力向前看齐，形成互帮互助、人人争先的好局面，带动了班组人员业务水平的提高。 4、做好“小核算”。如今在市场经济导向下生存的企业，班组必须进行全面的成本核算。严细备件、检修费台帐的管理和登记，通过预算、核算形成责任共负、风险共担的格局，增强员工的“经营”意识和“危 机”意识，促进员工主动节约，降低成本。 5、开好“小座谈”。要想让企业精神深入班组，让企业决策变成员工的具体行动，就必须要了解员工思想，同时要让班组中每名成员坦诚相待。这就需要一个轻松、愉快的氛围。所以，班组可以不定时的把班组人员组织在一起，通过聊天等发现员工生产生活中的一些困难和思想波动，及时地予以劝说和解决；员工中发生的矛盾通过这种谈心的形式也会被这种公正、公开的氛围淡化。从而升华对班组建设的认识，凝聚智慧和力量。员工自然会产生一种归属感、亲切感、责任感，班组才会有强大的凝聚力和战斗力。 6、征纳“小点子”。要成立班组“智囊团”，为企业发展献计献策，提合理化建议，鼓励员工搞小改革、小发明、小创造，也可对产生经济效益的“小点子”进行奖励。要通过一个或几个员工长期的提出建议和意见，带动所有员工关心集体，细心观察，实现“群策群力”的局面。 7、执行“小惩罚”。有些班组长总是不好意思处理班上的员工，甚至有时还千方百计“抹稀泥”，总是在“大事化小、小事化了”上做文章，而不从事故的根源上找原因。要控制事故的发生，就要防患于未然。在安全、质量、消耗、成本、任务等方面，老是出问题的员工，不妨给予一定的小惩罚，促使其加强责任心，增强责任感，把各项工作搞好。

总而言之，班组管理是否到位决定着企业的兴衰，这其中班组长的责任重大，狠抓班组管理决不是因为出了事故、出了问题严查狠管一番来“应景儿”，而是一项长期的工作，只要我们还想生存，还要发展，抓班组管理就会一如既往。 近年来，班组管理得到更多人们的关注。传统管理模式和现代新思想、新科技的有机结合，将使我供电企业基层班组管理逐步实现标准化、规范化、现代化。

班组管理者应当好“三种人”：油库管理中班组管理的做法

为建立制度化、标准化、系统化的油库管理模式，全面提高油库的综合管理水平，实现油库管理以油品的储存、供应管理为中心，以安全工作为重点，业务工作制度化、设备设施管理规范化、装卸搬运机械化、收发作业程序化、库区建设园林化为具体内容

班组安全管理的主要做法

一.经常不断地进行安全思想和安全技术教育."三勤"即是"嘴勤，腿勤，手勤".

二.充分调动班组职工的积极性，坚持生产中的安全检查.

三.建立建全班组安全规章制度，建立班组安全管理标准.

1.完善班组安全责任制，班组全体成员都应在各自的工作范围中，对实现安全生产文明生产负责.

2.班组安全管理制度，应根据本班组生产工艺工序的特点制订.

3.实际目标管理就是为了保证职工在生产过程中的健康和安全，把安全和健康作为一项任务转化为具体目标.

4.树立安全第一思想，熟记安全技术操作规程，掌握应急抢险措施.

班组生产管理

班组生产管理的任务：在车间，工段具体组织下，以不断降低生产成本，提高企业经济效益为中心，严格执行以岗位责任制为主要内容的各项规章制度，协调各岗位，各工序的生产活动，保证安全、稳定连续进行生产，按各项经济技术指标的要求，全面完成各项生产任务。

班组生产管理的具体内容：（1）生产作业计划管理（2）工艺纪律的管理（3）班组工作的交接（4）操作记录和交接班记录（5）异常情况的处理。

第一节生产作业计划管理

一、产作业计划的概念

生产计划是企业在计划期内完成的产品生产任务和进度计划。

二、生产作业计划的作用

1、是组织职工完成生产任务的重要方法

2、是组织均衡生产的重要手段

3、是提高企业经济效益的手段

4、生产作业计划可以不断地促进，提高生产管理水平

三、做好班组生产调度工作

班组长要随时掌握生产作业计划执行的情况，及时解决生产中出现的各种问题

班组长要发挥主观能动性，解决生产过程中出现的各种实际问题

班组长要根据车间下达的生产任务，安排好各个岗位工作量，及时调配劳动力，保证生产持续进行，在安排岗位作业中，实行科学合理的搭配，充分调动每个人的积极性，保证生产正常进行

第二节工艺纪律的管理

一、工艺纪律的含义

工艺规程和岗位操作法是“生产法律”

工艺规程和岗位操作法是经过上级批准的具有法律效力的生产技术文件，是指导企业生产活动的重要依据

对设备做到“四懂”懂结构、懂原理、懂性能、懂用途；“四会”会使用，会维护保养，会排除故障，会检查

二、工艺纪律的执行

巡回检查制度是执行工艺纪律的重要手段和方法，每个岗位操作工都必须以高度的责任感，认真进行巡回检查，按时按路线、站，按内容和要求进行检查，确保工艺条件的稳定，对特殊的点，站要多加注意，如易超温点、超压点，易着火点，易形成假液面的点，易泄漏的点，易堵塞的点等要特别注意，并及时与操作室内人员联系。

一般每小时检查一次，巡回检查带三件宝（扳手、听针和抹布），执行五字操作法（听、摸、闻、看、查）随时消除设备的“松，脏，漏”的问题。

班组管理者应当好“三种人”：漫谈表扬艺术在班组管理中的应用

在日常工作中，遇到好人好事要表扬，这是班组长搞好班组工作不可缺少的一门学问。分场合、有分寸的表扬，能调动职工积极性，也有利于搞好班组工作。笔者结合班组工作的实际情况，谈谈班组工作中运用表扬艺术应注意的3点事项：

(1) 要掌握表扬的对象

由于主客观因素的制约，班组职工存在工作能力、思想意识、性格等方面的差异。为了实现班组工作的全面推进，班组长应注意“抓两进”；对于思想进步、工作积极、敢于负责的“上进”职工，班组长要常鼓励、多鼓励，发挥其带头作用；而处于“后进”的少数职工，也是影响班组工作正常开展不可忽视的因素，班组长要随时发现他们的细微变化与进步，及时提出表扬，让“后进”职工心里有盼头，放弃自卑心理，树立赶超思想，大步前进。

(2) 要把握表扬的艺术

表扬同其他事物一样，也具有两重性：表扬得当可起到激励本人引导他人的作用；否则可能会产生副作用。在表扬某人时，一要综合考虑：既要看其行动过程和结果，还要看其行动动机，以防以偏概全；二要把握时机、适可而止，有的“后进”职工或处于转变中的职工，既有积极进步的要求，又担心领导和同事不相信自己，往往思想不稳定，此时，班组长要把握好“火候”，及时靠上去，对他们的点滴进步都要充分肯定，大力表扬，激发他们的上进心。而对于那些一贯积极向上者，一味的表扬则可能会滋长自满情绪，因此，表扬要适可而止。

(3) 要讲究表扬的方法

要根据事情变化程度的大小或对周围的影响面，决定采取表扬的方法。一般来说，对在企业、班组或职工中确实具有积极意义而影响比较小的事情，可在小范围内口头表扬。对事迹比较突出、影响面大、具有深远意义的事情则应采取黑板报、宣传栏、报纸等多种媒体进行报道宣传。另外，表扬的方法也应因人而异，对性格内向者而言，多次的口头表扬可能不如几角钱的一纸奖状、几元钱的一本证书或几十元的奖励更有效；对性格外向者，有几句口头表扬则会令其干劲十足、一往无前。可见适当运用表扬方法也是调动职工积极性的重要途径。

“工作没典型，难以上水平”。及时发现先进典型，表扬他们的可贵之处，激励“后进”职工学先进、赶先进，是全面推动班组工作上台阶的重要举措。表扬作为思想政治工作中不可缺少的一种艺术方法，值得我们很好利用。

班组管理者应当好“三种人”：班组长在班组管理中的责任、作用与现状

车间班组长是公司与生产员工的主要沟通桥梁。公司班组长的管理好坏，将直接影响公司产品的生产进度和产品质量。

班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。企业所有的生产生产都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。班级就像人体上的一个个细胞，只有人体的所有细胞全都健康，人的身体才有可能健康，才能充满了旺盛的活力和生命力。

班组长在生产管理中的责任

1、提高产品质量

质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。班组长应是产品质量的监督者和指导者，在我们公司，由于管理体制的原因，班组长的这个作用还没有充分的体现。

2、提高生产效率

提高生产效率是指在同样的条件下，通过合理安排生产，不断地创新并挖掘员工生产积极性、改进操作方法和管理流程，生产出更多更好的高质量的产品。

3、降低生产成本

降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。我们公司多数的班组长还是没有有效的发挥这一作用。

4、防止工伤和重大事故发生

在我们公司，班组长同时也是安全员，基本上是履行了这一职责的，只有少数班组长由于责任心不强而忽视了这一项工作。要知道，有了安全就有了一切，没有安全就没有了一切。一定要坚持安全第一，防止工伤和重大事故，包括努力改进机械设备的安全性能，监督职工严格按照操作规程办事等。很多事故都是由于违规操作造成的。

5、现场管理的监督者

在这一方面，我们公司对班组长有充分的授权，一般都执行得较好。

简单地说，就是以上几个方面。

总的看来，我们公司班组长多数都做到了安排生产任务、对产品质量进行监督并履行安全员的职责；但在降低生产成本等方面做得还很不够，在合理安排生产，提高生产效率方面也还有很多工作要做。

有些班组长将规格好、机价高、设备好用或者好的工作岗位当作工具来牟取私利，这种情况并不少见。这种现象造成有些职工工作情绪不振，还造成一些连续作业线上有人玩死，有人忙死的现象。加强班组建设，就应该正视并妥善解决这些问题。

班组管理者应当好“三种人”：班组管理的五句真经

班组是企业行为的执行部门，是企业形象的载体，是企业发展壮大的人力资源宝库。搞好班组建设对企业至关重要.

根据电力企业的特点我认为，班组的好坏在与以下五句话的执行力度。

一、 抓安全

只要有生产活动就不可能没有事故隐患，不论是配电的对物，还是营业的对人，都有一定的风险，就连坐在大厅的服务人员，也有可能碰上难以沟通，语言暴力的用户。

二、严纪律

没有严格的纪律观念，就无法聚散而成形，指哪打哪。严格纪律是确保安全生产，优质服务和各项任务完成的必要强制力。合理的纪律一经制定就要严格执行，不是愿意不愿意的事，而是必须执行。标准化作业如此，优质服务也如此，规定的报修时间，未到达就班组的违纪、就是企业的失信。

三、重预防

防范与未然，而不是亡羊补牢。好的班组管理者，总是从制度上预防事故，不良苗头，从点滴异常觉察事故隐患。怎么评价预防的价值都不过分，预防的投入再多都不是浪费。

四、明奖惩

光有严格的纪律还不够，纪律只是被动的接受，奖励才能激发主观能动性。人都有趋利性，罚，是避免错误，减少惰性的有效手段，有人不在乎奖励，但受不了惩罚，那些对好的不奖，坏的不罚，好赖不分，这样的班组只能苟且，不可能卓越。

五、讲服务

服务是超越行业的时代主题，是构筑和谐社会不可或缺的行为规范。供电企业的服务是取信于民的，是回报用户的法宝。是占领市场的利器。服务即要向外又要向内，对外是优质服务，对内是同事间互相的关怀.

管理是对人的学问，充分利用人性的优点和弱点，让班组成为培养人才的学校，成为企业海洋中汹涌不息的浪花。

班组管理者应当好“三种人”：“四合一”班组管理法提升班组建设新内涵

员工管理是班组管理的第一要素，员工管理不好，企业和班组不可能健康发展。那么，如何做好对员工的管理、如何体现以人为本的管理思想，配料丙班“四合一”班组管理法为我们指点了迷津。

在班组日常管理中，中铝中州分公司氧化铝厂配料丙班结合班组实际情况、生产特点、人员构成，逐渐形成了一套具有自己特色的管理工作法：即用利益激励员工；用行动引导员工；用情感交流员工；用业绩验证员工；简称“四合一”班组管理法。

班组整体利益高于个人利益。用利益激励员工，物质激励是班组利益激励的主要模式，多劳多得是班组绩效考核的基本原则。为此，班组首先建立一套完善、合理、科学、全面的班组绩效考核方案，对那些认真工作、任劳任怨、业绩突出、积极开拓创新的员工要给以适当的奖励，要让先进获得实惠；反之，对工作不力，没有按时完成任务的员工要予以一定处罚。这也是调动员工工作积极性的一种手段。

用自己的实际行动引导员工做好各项工作。班组长不能光知道埋头苦干，要带动下属一起正确处理各项工作任务。同时大力宣扬班组的先进个人，树立典型，以此来鞭策后进。

用情感与员工交流。交流和沟通是班组管理的基础，是增强班组凝聚力的重要手段。班组长要用真情实感去和员工沟通。首先，学会“爱”，真诚的关心和爱护自己的班组成员。不期待回报，只需付出感情。其次，要相信员工的能力，多表扬，少批评，善待犯了错的员工。再有，沟通建立在“以人心换人心”的基础之上，真诚是最能打动人的。

用业绩验证员工。质量是企业的第一生命线，是企业生存与发展的根本。班组员工要用工作质量的好坏，来衡量自己的工作业绩。每名员工要能对自己近期的工作情况如数家珍，说出获得了哪些成绩或出现了哪些问题。所以，班组无论是奖金发放还是先进评选，首先考虑和参照的是员工的工作业绩——干了多少开拓性工作、有什么创新改造、为班组争得了什么荣誉、是否有经过学习提高并取得职称等等。

用利益激励员工可以调动工作积极性，用行动引导员工可以提升班组战斗力，用情感交流员工可以增强班组凝聚力，用业绩验证员工可以提高工作绩效、实现班组生产目标。“四合一”班组管理法的实施，有力地提升了班组建设的内涵。