房地产公司工程施工招标管理规程（优选10篇）

房地产公司工程施工招标管理规程

房地产开发公司工程施工招标管理

1、工程施工招标投标活动应当遵循公开、公平、公正和诚实信用的原则。

2、公司招标的工程建设项目，应当具备下列条件才能进行施工招标:

(二)招标范围、招标方式和招标组织形式等应当履行核准手续的，

已经核准;

(三)有相应资金或资金来源已经落实;

(四)有招标所需的设计图纸及技术资料。

3、公司工程施工招标分为公开招标和邀请招标。

4、公司工程采用公开招标方式的，公司招标应当发布招标公告，

邀请不特定的法人或者其他组织投标。依法必须进行施工招标项目的招标公告，应当在公司指定的报刊和信息网络上发布。 采用邀请招标方式的，公司招标应当向三家以上具备承担施工招标项目的能

力、资信良好的特定的法人或者其他组织发出投标邀请书。

5、公司招标公告或者投标邀请书应当至少载明下列内容:

(一)公司的名称和地址;

(二)招标项目的内容、规模、资金来源;

(三)招标项目的实施地点和工期;

( 四)获取招标文件或者资格预审文件的地点和时间;

(五)对招标文件或者资格预审文件收取的费用;

(六)对投标人的资质等级的要求。

6、公司招标应当按招标公告或者投标邀请书规定的时间、地点出售招标文件或资格预审文件。自招标文件或者资格预审文件出售之日起至停止出售之日止，最短不得少于五个工作日。公司招标可以通过信息网络或者其他媒介发布招标文件，通过信息网络或者其他媒介发布的招标文件与书面招标文件具有同等法律效力，但出现不一致时以书面招标文件为准。

公司招标应当保持书面招标文件原始正本的完好。 对招标文件或者资格预审文件的收费应当合理，不得以营利为目的。对于所附的设计文件，公司招标可以向投标人酌收押金;对于开标后投标人退还设计文件的，公司招标应当向投标人退还押金。

招标文件或者资格预审文件售出后，不予退还。公司招标在发布招标公告、发出投标邀请书后或者售出招标文件或资格预审文件后不得擅自终止招标。

7、公司招标可以根据招标项目本身的特点和需要，要求潜在投标人或者投标人提供满足其资格要求的文件，对潜在投标人或者投标人进行资格审查;法律、行政法规对潜在投标人或者投标人的资格条件有规定的，依照其规定。

8、公司招标对投标人进行资格审查分为资格预审和资格后。 资格预审，是指在投标前对潜在投标人进行的资格审查。 资格后审，是指在开标后对投标人进行的资格审查。 进行资格预审的，一般不进行资格后审，但另有规定除外。

9、经资格预审后，要向资格预审合格的潜在投标人发出资格预审合格通知书，告知获取招标文件的时间、地点和方法，并同时向资格预审不合格的潜在投标人告知资格预审结果。资格预审不合格的潜在投标人不得参加投标。 经资格后审不合格的投标人的投标应作废标处理。

10、资格审查应主要审查潜在投标人或者投标人是否符合下列条件:

(一)具有独立订立合同的权利;

(二)具有履行合同的能力，包括专业、技术资格和能力，资金、设备和其他物质设施状况，管理能力，经验、信誉和相应的从业人员;

(三)没有处于被责令停业，投标资格被取消，财产被接管、冻结，破产状态;

( 四)在最近三年内没有骗取中标和严重违约及重大工程质量问题;

(五)法律、行政法规规定的其他资格条件。

一般包括下列内容:

(一)投标邀请书;

(二)投标人须知;

(三)合同主要条款;

(四)投标文件格式;

(五)采用工程量清单招标的，应当提供工程量清单;

(六)技术条款;

(七)设计图纸;

(八)评标标准和方法;

(九)投标辅助材料。

12、公司招标可以要求投标人在提交符合招标文件规定要求的投标文件外，提交备选投标方案，但应当在招标文件中作出说明，并提出相应的评审和比较办法。

13、公司招标文件规定的各项技术标准应符合国家强制性标准。

招标文件中规定的各项技术标准均不得要求或标明某一特定的专利、商标、名称、设计、原产地或生产供应者，不得含有倾向或者排斥潜在投标人的其他内容。如果必须引用某一生产供应者的技术标准才能准确或清楚地说明拟招标项目的技术标准时，则应当在参照后面加上"或相当于"的字样。

14、施工招标项目需要划分标段、确定工期的，公司招标应当合理划分标段、确定工期，并在招标文件中载明。对工程技术上紧密相联、不可分割的单位工程不得分割标段。

15、公司招标文件应当明确规定评标时除价格以外的所有评标因素，以及如何将这些因素量化或者据以进行评估。 在评标过程中，不得改变招标文件中规定的评标标准、方法和中标条件。

16、公司招标文件应当规定一个适当的投标有效期，以保证公司招标有足够的时间完成评标和与中标人签订合同。投标有效期从投标人提交投标文件截止之日起计算。在原投标有效期结束前，出现特殊情况的，公司招标可以书面形式要求所有投标人延长投标有效期。投标人同意延长的，不得要求或被允许修改其投标文件的实质性内容，但应当相应延长其投标保证金的有效期;投标人拒绝延长的，其投标失效，但投标人有权收回其投标保证金。因延长投标有效期造成投标人损失的，公司可适当给予补偿，但因不可抗力需要延长投标有效期的除外。

17、施工招标项目工期超过十二个月的，招标文件中可以规定工程造价指数体系、价格调整因素和调整方法。

18、公司招标应当确定投标人编制投标文件所需要的合理时间;但是，依法必须进行招标的项目，自招标文件开始发出之日起至投标人提交投标文件截止之日止，最短不得少于二

十日。

19、公司招标根据招标项目的具体情况，可以组织潜在投标人踏勘项目现场，向其介绍工程场地和相关环境的有关情况。潜在投标人依据公司招标介绍情况作出的判断和决策，由投标人自行负责。

20、公司招标小组可根据项目特点决定是否编制标底。编制标底的，标底编制过程和标底必须保密。 招标项目编制标底的，应根据批准的初步设计、投资概算，依据有关计价办法，参照有关工程定额，结合市场供求状况，综合考虑投资、工期和质量等方面的因素合理确定。 标底由公司招标小组自行编制或委托中介机构编制。一个工程只能编制一个标底。

21、开标应当在招标文

件确定的提交投标文件截止时间的同一时间公开进行;开标地点应当为招标文件中确定的地点。

不明确、对同类问题表述不一致或者有明显文字和计算错误的内容作必要的澄清、说明或补正。评标委员会在对实质上响应招标文件要求的投标进行报价评估时，除招标文件另有约定外，应当按下述原则进行修正:

(一)数字表示的数额与文字表示的数额不一致时，以文字数额为准;

(二)单价与工程量的乘积与总价之间不一致时，以单价为准。若单价有明显的小数点错位，应以总价为准，并修改单价。按前款规定调整后的报价经投标人确认后产生约束力。投标文件中没有列入的价格和优惠条件在评标时不予考虑。

23、对于投标人提交的优越于招标文件中技术标准的备选投标方案所产生的附加收益，不得考虑进评标价中。符合招标文件的基本技术要求且评标价最低或综合评分最高的投标人，其所提交的备选方案方可予以考虑。

24、公司招标会提出书面评标报告后，公司招标小组一般应当在十五日内确定中标人，但最迟应当在投标有效期结束日三十个工作日前确定。 中标通知书由公司招标发出。

25、中标通知书对公司招标和中标人具有法律效力。中标通知书发出后，公司招标改变中标结果的，或者中标人放弃中标项目的，应当依法承担法律责任。

26、招标代理机构违法泄露应当保密的与公司招标活动有关的情况和资料的，由有关行

政监督部门处五万元以上二十五万元以下罚款，对单位直接负责的主管人员和其他直接责任人员处单位罚款数额百分之五以上百分之十以下罚款;有违法所得的，并处没收违法所得;情节严重的，有关行政监督部门可停止其一定时期内参与相关领域的招标代理业务，资格认定部门可暂停直至取消招标代理资格;构成犯罪的，由司法部门依法追究刑事责任。给他人造成损失的，依法承担赔偿责任。

27、依法必须进行招标项目的招标小组成员向他人透露已获取招标文件的潜在投标人的名称、数量或者可能影响公平竞争的有关招标投标的其他情况的，或者泄露标底的，有关行政监督部门给予警告，可以并处一万元以上十万元以下的罚款;对单位直接负责的主管人员和其他直接责任人员依法给予处分;构成犯罪的，依法追究刑事责任。前款所列行为影响中标结果，并且中标人为前款所列行为的受益人的，中标无效。

28、投标人相互串通投标或者与公司公司招标串通投标的，投标人以向公司招标或者评标委员会成员行贿的手段谋取中标的，中标无效，由有关行政监督部门处中标项目金额千分之五以上千分之十以下的罚款，对单位直接负责的主管人员和其他直接责任人员处单位罚款数额百分之五以上百分之十以下的罚款;有违法所得的，并处没收违法所得;情节严重的，取消其一至二年的投标资格，并予以公告，直至由工商行政管理机关吊销营业执照;构成犯罪的，依法追究刑事责任。给他人造成损失的，依法承担赔偿责任。

29、中标人将中标项目转让给他人的，将中标项目肢解后分别转让给他人的，违法将中标项目的部分主体、关键性工作分包给他人的，或者分包人再次分包的，转让、分包无效，有关行政监督部门处转让、分包项目金额千分之五以上千分之十以下的罚款;有违法所得的，并处没收违法所得;可以责令停业整顿;情节严重的，由工商行政管理机关吊销营业执照。

30、中标人不履行与公司订立的合同的，履约保证金不予退还，给公司造成的损失超过履约保证金数额的，还应当对超过部分予以赔偿;没有提交履约保证金的，应当对公司招标的损失承担赔偿责任。

房地产公司工程施工招标管理规程：房地产集团品牌推广管理指引

某房地产集团品牌推广管理指引

第一节全国性集团品牌推广管理

为了整合集团品牌及联盟单位的各地区相关资源，加强其在全国范围的传播力度，努力塑造全国性房地产企业领先品牌优势和良好的公众形象，提升品牌价值以支持各区域市场的开拓工作和营销工作，特成立"集团品牌推广工作小组"。

"集团品牌推广工作小组"统管全国范围内的集团品牌的推广工作。

"集团品牌推广工作小组"由各地区公司的品牌主管负责领导、地区营销中心、集团管理中心、集团领导等相关人员联合组成，共同制定品牌推广工作计划，统筹安排全国性企业品牌建设，协调各区域公司的企业品牌及项目品牌推广工作。

"集团品牌推广工作小组" 工作职能是:建立品牌推广管理体制，制定品牌统一表现形式，规范品牌推广标识系统;制定品牌推广实施方案、各地区品牌及项目的定位、实施指导书，下达实施工作指令;召集品牌推广协调会议、收集各地区品牌、项目的推广信息、成果、评估、建议等情况及时向集团总部汇报工作;监控、督导各地区公司的品牌推广工作;负责对接、指导、审核外聘品牌策划传播的公关公司或广告公司的品牌推广业务工作。

"集团品牌推广工作小组"对集团总部负责，统筹、组织工作由集团营销管理中心负责;由工作小组负责领导委托集团营销管理中心下指令和召集各地区公司、涉及相关部门和项目公司，确定每项工作的要求和完成时间;各地区公司指派主管品牌负责人参加、落实所属工作。

集团品牌推广业务规范指引由集团营销管理中心负责， 包括:

1、标准品牌表现形式及推广诉求;

2、统一对外标准口径;

3、品牌的使用规范 (包括促销联展、房地产行业展销会、媒体广告等所有宣传资料、展版、印刷品);

4、品牌的体现原则。

第二节 地区性品牌推广管理

每年初地区公司营销中心根据"集团品牌推广工作小组"制定的"年度品牌推广工作计划"原则及年度楼盘开发、销售计划、市场因素及品牌费用指标等，制定各地区年度品牌建设计划，包括:全年推广主题、^总体思路、阶段划分、阶段主题、媒介组合、费用预算计划等。

地区性品牌建设方案的编制及计划的实施由地区公司营销全面负责，地区公司营销老总监督。

年度品牌建设方案必须经地区公司营销老总、总经理及集团领导审批。

根据年度品牌建设方案制定月度品牌建设实施计划:媒体投放、品牌宣传活动的开展。月度品牌建设实施计划必须经地区公司营销中心、审核部、财务部会签，报地区公司营销老总、财务老总审批，并报集团营销中心备案。

地区公司营销中心应定期(月度/季度/年度)评估品牌宣传效果，并根据市场情况、公司要求、实际发生费用及时调整各阶段的(月度/季度/年度)品牌计划，每季度调整计划报集团营销中心备案。

第三节集团新闻宣传管理

为了避免新闻宣传工作的失误，对集团新闻宣传口径及接受采访的工作作出统一的规定。

接受采访应经审核

1、对已经正式公开的信息，接受采访时须按统一的口径对外宣传。对于尚未公开的信息，其采访提纲和回答重点须上报领导审核;

2、项目公司就未经公开的信息接受采访，须将采访提纲和回答重点上报各地区营销中心，经审核通过后才能接受采访;

3、各地区公司各部门就未经公开的信息接受采访，须将采访提纲和回答重点上报上报分管领导，经审核通过后才能接受采访;

4、集团各部门就我司未经公开的信息接受采访，须将采访提纲和回答重点上报分管领导，经审核通过后才能接受采访;

5、各地区/项目/集团老总接受采访，则应将采访提纲和回答重点报上级老总审批;

6、涉及及集团重大企业策略或发展方向，则须经集团总裁审批。

不得随意泄露公司情况

有关公司的敏感性资料，如股东身份、土地成本、具体业务计划、策划方案、客户资料、定价策略、审批文件等，未经集团领导批准，不得随意向外泄露。

接受采访的态度要求

1、员工在接受采访时，内容应仅限对公司或公司项目的介绍，避免以公司名义进行个人的宣传;

2、一般情况下，接受采访的人员尽量不要在媒体上以自己的名义注名，宜以"公司某方面负责人"的名义代替;

3、在接受采访时，被采访人不得采用恶意攻击、贬低竞争对手的方式来宣传自己的优势。

被采访者接受完采访后，应及时将采访情况向上级领导通报，如有特殊信息或问题，被采访者须及时将情况向集团营销中心反映。

接受媒体采访投诉问题的处理

1、如各项目收到媒体拟采访我司关于客户投诉问题的采访要求时，须了解其身份、意图、联系方式等具体情况;

2、项目公司尽快了解有关投诉问题，及时将投诉情况通知被投诉部门的分管领导和地区公司营销中心，几方共同商定如何处理，统一口径。

各地区公司、各地区二级公司、集团各部门须高度重视新闻宣传工作的重要性，如遇问题及时反映，认真执行以上工作要求。若个别人员故意向外散布不确信息，或因工作失误而对集团及项目推广造成负面影响的，集团将追究有关责任人责任。

本指引涉及的统一协商工作由集团营销管理中心负责。

房地产公司工程施工招标管理规程：房地产集团公司工程管理类业务控制

业务控制指公司总部各职能部门根据自身专业系统的特点和业务需要，制定各项业务管理规章、超作流程和岗位手册，以及针对各个风险点制定必要的控制程序等。本制度所规定的业务控制包括:工程管理类、项目发展类、集团办公类和其它。

工程管理类:主要包括工程的招标管理、材料设备采购管理、工程管理和项目管理规范、项目开发计划管理等内容。包括以下三个主要环节:

1、设计工程管理

公司实行严格的设计工程管理，在项目管理和工程管理方面均形成了较为完善的管理规范，其中项目管理规范主要包括项目设计管理程序、项目设计技术指引、设计信息收集管理程序、万科南方地区住宅品部标准、新技术新材料认证及执行程序、住宅智能化性能标准、材料设备采购规定等;工程管理规范主要包括万科企业股份有限公司及地区项目工程业务对接关系、项目经理部设立与撤消程序、项目报批报建管理程序、项目施工过程管理程序、工程管理部对工程质量及安全检查管理程序、专业图设计审查管理程序、工程质量检查管理程序、项目中间验收管理程序、工程竣工验收管理程序、工程档案管理程序等。

2、目标成本管理

公司推行目标成本管理，建立了成本管理责任体系，制定了目标成本管理实施细则，开发了成本管理软件。

目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据听证会通过的目标定位报告中的预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。目标成本制定后，由成本管理部编制《目标成本控制责任书》，将成本目标分解到项目开发的各个环节和各个责任部门，在经由各部门第一负责人签字确认后由各单位总经理签发执行。在项目实施过程中，为及时反映项目成本的动态情况，各公司每月编制成本信息月报，对实际成本与目标成本之间的差异进行分析，说明原因并提出成本控制的建议，以便采取措施加以纠正，从而达到控制成本的目的。

施工图确定后的测算稿为最终目标成本，除规划条件、政府政策、市场环境有重大改变外不得修订。一般改变作为正常的成本动态变化在《项目动态成本月评估》中反映即可。工程施工和销售过程中，如果售价、成本发生较大变化时，应对目标成本进行修订，并报公司总经理批准，同时上报公司财务部成本审算中心备案。

3、过程控制制度

针对房地产开发全过程的各个环节，公司制订了相应的成本控制制度，包括设计变更、现场签证、工程招标、工程合同、工程预结算等各项管理办法。

对于金额(工程造价)在5万元以上(含5万元)的工程施工项目和所有工程监理、工程造价咨询委托必须实行招标选择合作单位。工程招标应采用公开招标或邀请招标的方式，但无论采取何种方式，都必须有三家以上的投标单位参与竞标。

合格承包商是经各相关部门推荐，并经公司招标工作小组审查合格的工程施工、监理、造价咨询单位，工程管理部主持合格承包商相关资料的收集、整理，并建立合格承包商数据库，所有项目的招标都需从合格承包商数据库中选择投标单位。合格承包商资格(并非终身制)，每隔一定时间应对其进行重新评审、调整。

评标、定标应按照货比三家的原则进行充分、科学的比较和论证，中标单位应满足招标文件的实质性要求，并且投标价格是合理低价;对于技术简单、规模不大的施工招标原则上应按合理最低投标价法确定中标单位。

对于工程进度，公司有严格的控制程序。公司运作的所有新项目，均需编制项目开发规划计划表，并由公司总经理签批执行。项目开发计划具有严肃性，确定后不可随意变更。确因经营需要，拟对项目开发计划作出重大变更，必须视情况报公司总部审批或备案。各子公司必须针对已有项目，动态编制最近24个月项目分期开发计划汇总表，该表包括所有已确定的、计划在最近24个月内进行开发活动的分期开发项目。各公司每月至少对该报表进行一次审查，监控项目进度，及时更新进度差异，并报送总部。

公司对工程款的支付有严格的审批程序，首先由采购管理部、项目经理部等相关部门填写项目工程付款审批表，写明项目完成情况，并附上所有相关资料，在工程部、外部监理人员、成本管理部、财务部审核签字后，报分管副总或总经理审批。财务部在上述手续完备之后进行付款。

工程竣工验收合格，由项目、工程、成本及财务部门统一意见后，发给施工单位《工程结算通知书》。承包单位将整理齐全的工程结算资料报送项目部，监理公司对其进行审核并签字后，由成本管理部进行复审。如果工程结算并非在施工图总价包干的基础上进行，须选择确定造价咨询机构进行审核，外审结果经成本管理部复查，财务管理部复核后，由主管副总签署意见，报公司总经理批示。最后由成本管理部组织甲乙双方根据工程合同签署竣工结算价款协议书，并核对已付金额、应扣金额、保修款、余款等。

工程管理类管理制度由总部工程管理部和项目开发计划管理委员会制定，并负责落实和修订。(具体内容见附件3"业务控制"中的3-1-1--3-1-5)

房地产公司工程施工招标管理规程：房地产集团营销统计管理指引

某房地产集团营销统计管理指引

一、各项目销售部必须严格按照地区公司营销中心规定的表格填写日销售及变更情况。

二、各销售部必须于每天向地区公司营销中心传真前一天销售及变更情况。

三、地区公司营销中心必须规定格式汇编地区公司日销售情况汇总表，并于当天将日销售情况汇总表送达地区公司领导、集团营销管理中心。

四、集团营销管理中心根据"地区公司日销售情况汇总表"汇编"集团/地区公司(周/月度/年度)销售情况汇总表"呈集团领导审阅。

五、每半个月地区公司营销中心与地区公司财务部进行对数，如日销售汇总表与财务当期报表之间有数据出入，查明原因后报部门负责人审批，经办人根据审批意见作出调整;并将修正的销售情况汇总报集团营销管理中心备案。

六、地区公司营销中心除汇编日销售统计表外，还必须设立其他统计台帐，分别统计各项目、每幢楼宇、每一积型、朝向的已售量、未售量、在建量、计划推售量及撰写定月度销售分析报告和促销分析报告，及时报地区公司领导、集团营销管理中心及集团领导。

房地产公司工程施工招标管理规程：房地产集团销售业务管理指引

某房地产集团销售业务管理指引

销售管理应坚持因地制宜，在本办法规范的基础上，各地区公司营销中心应根据当地实际情况，制订相应操作细则，规范本地区公司的营销推广工作。

第一节营销系统人力资源调配管理

人力资源调配是指由于各地区销售部出现人员结构不合理，造成短期或长期人力资源浪费或不足，地区公司根据具体情况对人员进行临时或中长期性再分配;人力资源调配因素主要有:人力过剩、人力不足、学习培训、工作不适等。

人力资源调整申请

1、当售楼部出现人力不足时，售楼主任应及时拟出书面报告，阐明人力不足的原因，需增加人员数量，增加人员是属短期行为还是长期性质等;

2、售楼部出现人力过剩时，售楼主任应及时拟出书面报告，阐明人力过剩的原因，需减少人员数量等;

3、举办促销活动时，售楼主任应及时拟出书面报告，阐明本次活动需调入的人员数量、岗位职责、专业水准等;

4、一个或多个售楼部取得成功销售经验后，组织其它售楼部前来学习，由营销中心拟书面报告，阐明学习的目的，具体时间，人员安排等;

5、新楼盘即将推出前，组织新项目销售人员到其它售楼部进行业务培训，新项目售楼主任拟出书面报告;

6、销售人员的工作表现达不到公司要求或其本人主动提出现有工作不适合自身发展，所在单位售楼主任或申请人拟书面报告，阐明具体原因，建议意见等。

申请报告的报送

相关人员提出书面申请后，报项目公司经理批阅，然后送地区营销中心，营销中心根据申请报告经办或转送地区行政人事部。

人力资源调配方案拟定与审批

1、地区营销中心根据申请报告进行具体分析、结合各售楼部的实际情况拟出人力调整方案。属于临时性增加人员的，首先从其它售楼部借调专业人员，如其它售楼部无人手可调或不足，则从本系统安排非专业人员，若仍不足，则向行政人事部提出申请;属长期性缺员的，首先进行系统内部人员结构调整，如确实调整不出过剩人员，则从通知行政人事部公开招聘。

2、人力资源调整方案经部门负责人审批后报地区主管营销老总批示。

3、对于调出营销系统或解雇申请报告，则转交地区行政人事部，由行政人事部作出处理决议。

人力资源调配方案的实施

1、凡属临时性人员调动均由地区营销中心拟办人员调整通知，转地区行政人事部颁布。

2、凡属永久性人员调动由地区营销中心将批复的方案交地区行政人事部，由行政人事部负责人事档案记录，调动人事关系，拟办颁布人员调整通知。

3、招聘或解雇均由地区行政人事部按人事制度执行。

人力资源调配监督实施部门

1、临时性人员调整方案由地区营销中心监督实施。

2、永久性人员调整方案由地区行政人事部监督实施。

3、人员招聘及解雇由项目公司及地区行政人事部监督实施。

第二节 销售系统人员管理

各地区公司销售系统人员招聘必须按规定程序进行:各项目公司根据年初的人员编制计划进行招聘，招聘的人员必须符合招聘条件。项目公司进行初试，地区公司营销中心复试并加意见后，报地区公司行政人事部备案。

应聘人员面试合格后，要接受公司培训，培训时间及内容因应聘职务不同而异，培训考试合格后方可上岗。

被聘人员试用期对人员的考核以项目公司考察为主，试用期满考察合格后方予转正。试用期根据表现可提前转正。

销售系统所有人员必须按公司考勤制度执行，一般情况下，售楼部不再计算加班，以补休为主。如果遇特殊情况经项目公司负责人审批后做特殊处理。

销售系统所有人员必须严格按工作行为规范执行。

考核制度:考核主要分为月度、季度和年度考核。月度考核主要是考核销售人员的基本素质，由项目公司按月度考核;季度考核主要是考核销售人员的业绩;由地区公司营销中心每季度按销售业绩(按销售金额计)进行考核;年度考核由地区公司行政人事部按全年销售业绩进行考核。

奖励基金制度:奖励基金来源有两种，一是从销售人员月度奖金总额中计提，二是销售人员违规扣罚的款项;奖励基金主要用于奖励评选出的每月优秀销售人员、每季度销售高手及营销系统举办的业务交流所需费用;

执行办法:地区营销中心每季度须将统计的数据、考核结果上报管线老总，并通知项目公司，由项目公司对相关人员的当季奖金作出扣罚，项目公司每月必须将《管理及考核办法》的执行情况反馈给地区营销中心，地区营销中心对执行过程具有监督、管理和最终执行权，一旦发现项目公司有包庇行为，地区营销中心将对相关责任人做出双倍的处罚。

第三节 销售案例

各销售部必须每周向地区公司营销中心提交销售案例;

案例的内容必须包括:事件过程、处理方法、总结与启示;案例与作要求:表达内容清晰、针对性强、有借鉴意义;

地区公司营销中心对销售部报送上来销售案例进行筛选，对较好的案例加于归纳、分析，并在销售周报上进行刊登;

每月底地区公司营销中心必须将当月的销售案例汇编成册，并下发至各销售部，供销售人员阅读、借鉴，并报集团营销管理中心;

每两月地区公司营销中心组织各销售部开展一次销售案例演讲比赛，并对获胜者及对上一阶段最有意义的案例提供单位予以表彰;

年底地区公司营销中心将全年销售案例进行修订，并作为公司重要资料存入档案室，并报集团营销管理中心汇编有关典范教材。

第四节 面积计算

楼宇推售前，项目公司必须通知地区公司营销中心和审核部有关计积事宜;

计积图纸出具后，项目公司必须及时将计积图纸送达地区公司营销中心;

地区公司营销中心必须及时将编好单元号的计积图纸报送给地区公司审核部;

地区公司营销中心和审核部必须严格按照国家颁布的《房地产测量方法》以及公司的有关技术规定计算各楼盘的面积;

地区公司营销中心出具的面积表必须经地区公司审核部审核，报地区公司领导、审批，之后方可将面积表派发给相关部门及项目公司;

图纸修改必须及时通知地区公司营销中心，因图纸修改需重新计积的，必须在出具图纸后一天内送达地区公司营销中心;

计积人员工作失误导致公司经济损失的，视情节轻重对责任人作出相应的处罚。

第五节楼宇定价

楼宇定价必须按规定工作程序进行:

1、新推楼盘定价报告必须报地区营销中心、地区主管领导、集团营销管理中心及集团领导审

批，定价报告内容应包括:价格分布图、基准试算表、楼宇价目表、付款方式表。

2、在售楼盘阶段性价格调整必须经地区营销中心及地区领导批示，其定价报告内容除应包括:价格分布图、基准试算表、楼宇价目表外，还必须附上价格调整的理由及分析报告。

3、个别楼宇定价经地区营销老总审批即可，定价报告必须明确要求重新定价的原因、目前的销售价位、个别单元的理想价位等。

楼宇定价必须考虑各种定价因素，住宅:楼层、朝向、景观、工程进度、户型设计、产品供应量、等;商铺:客流量、间隔设计、面积、楼层、等;写字楼:地段、通风采光、朝向、面积等。

楼宇定价必须统一使用标准定价文件:价格分布图范本、基准试算表范本、楼宇价目表范本、付款方式表范本、定价报告范本等。

地区公司营销中心制定的价目表必须报地区公司财务部审核、地区公司行政人事部盖节方可下发。

项目公司必须严格按有效价目表执行，未经审批任何部门(或个人)不得擅自修改价目表。

第六节 认购书

地区公司法律室负责起草认购书内容。

认购书内容的拟定及修改必须报项目公司、地区公司营销中心、财务部会签、地区公司领导审批，报集团营销管理中心备案。

认购书条款确定后，由地区公司营销中心统一排版，项目公司根据地区公司营销中心规定版式印制，认购书一式六联，分别为:客户、营销中心、项目公司财务、销售部、签约组、按揭组。

各销售部必须设立认购书管理台帐， 负责登记合同的交接及使用情况。

地区公司营销中心出具认购书填写指引，销售人员必须严格按照认购书填写指引填写，销售经理按要求审核。

认购书必须加盖项目公司销售专用节，否则无效。

已经签署的认购书，项目公司应在一天内送达各有关部门。

第七节 购房合同

购房合同及相关的证件从房管部门领回后，项目公司必须及时通知签约组前来领取。

签约组必须设立购房合同管理台帐，负责登记合同的交接及使用情况。

由地区公司法律室负责拟定购房填写指引，签约人员必须严格按照购房合同填写指引填写，经指定人员审核无误后方可盖节、签字。

购房合同内容修改(指:填写内容修改)必须报地区领导审批，集团营销管理中心备案。

购房合同附件的拟定及修改必须报地区公司领导审批，集团营销管理中心备案。

集团备案合同范本必须公布于销售现场，以供客户查阅。

第八节 催收楼款

项目公司财务必须于每天向销售部提交一份前一天的《客户交款清单》。

销售人员核实客户拖欠款房后开展催收工作。

催收欠款时，销售人员必须填写电话跟进纪录单，并交由销售经理提出处理意见。

业主提出延迟交款时，必须按规定报批:延迟一个月内，由项目公司第一负责人审批，一个月以上，必须报地区公司财务老总审批。

业主拖欠款项，已交定金，未交首期超过15天按挞定处理;已交部份房款，但其余欠款超过30天按退房处理;对于既不交款、又不办理退房手续的，提交地区公司法律室提起法律诉讼。

欠款率超过当年累计净销售额的3.5%，经手销售人员及销售经理须承但相应的责任，并作出相应的处罚。

第九节 房源管理

楼宇推出前，销售部建立销控表，楼宇售出后，销售人员必须及时将售出单元登记在楼盘销控表上。

项目销售经理必须定期核对楼盘销控表，确保销控表上的资料真实、可靠。

销售接近尾声或售罄时，销售经理将所有销控表归档，以便查阅;

项目公司财务应对本楼盘所有物业进行登记造册，建立台帐，详细记录物业存销情况，其中包括:已售、未售的住宅、商铺(含租赁)、车位，有偿移交和无偿移交的小区配套，公司自用及租借房，有关记录须每月报集团营销管理中心备案。

物业管理中心必须于每月提供空置房明细表与项目公司财务、售楼部核对户数和面积。

地区公司物业公司租赁部必须于每向项目公司财务提供上月物业租赁情况，作为项目公司财务登记台帐的依据，双方每月应对物业租赁情况进行核对。

项目公司财务与地区公司物业公司财务在每月对空置房数量进行核对的基础上，还应会同有关人员每半年对空置房进行一次盘点，对盘点中出现的不符合问题应立即查找原因，并提出处理方案，报地区公司领导批示。

物业移交必须凭项目公司财务开具的交楼通知方可交楼，每周由项目公司出具一份交楼清单，经物业管理中心确认后作为项目公司向地区公司物业公司缴交空置管理费的扣减依据。

任何部门(或单位)需占用空置房必须报地区公司总经理审批。

;对于地区公司行政人事部通知用于公司招待房、员工宿舍或其他用途的，必须由项目公司凭地区公司行政人事部通知办理交楼手续，未办理交楼手续的，物业管理中心不得将空置房提供给他人使用。

业主因各种原因退房时，由项目公司通知物业管理中心，物业管理中心负责清退业主并收回相关房屋。

项目公司必须定期安排人员搞好空置房的清洁卫生。

项目公司必须定期安排人员检查空置房的卫生状况、室内装修、配套设施的完好性能。

对于空置时间较长的楼宇，项目公司必须提出可行的促销措施进行推售。

第十节 促销措施

每一阶段的促销措施方案由项目公司结合本楼盘销售实际情况而定。

申请促销措施不但要有具体方案，同时还必须附上相应的依据。

项目公司申请促销措施必须提前两周上报。

促销措施方案必须经营销中心会签，地区公司领导审批;超于权限范围的须报集团营销管理中心及集团领导审批。

促销措施执行通知必须由地区公司营销中心统一颁发至各相关部门及项目公司。

未经批准，项目公司不得擅自推出各项促销措施。

第十一节 宣传物料、广告制作验收规定

宣传物料、广告制作必须签署相关合同(如:制作合同、印刷合同)。

合同中必须明确验收标准及违约责任。

物品验收时必须提交相关的验收材料。

物品验收必须使用统一的验收确认表。

验收工作必须由地区公司指点定的责任部门及经办部门共同完成。

对于达不到验收要求的，按合条款处理，对于因验收人员失职导致公司经济损失的，按制度查处。

宣传物料验收须提交验收证明材料。

广告制作验收须提交验收证明材料

房地产公司工程施工招标管理规程：房地产集团营销费用管理指引

某房地产集团营销费用管理指引

一、营销费用管理推行"预算管理制"，即:年初拟定"全年预算计划"、每月根据实施情况编制"月度预算实施情况及下月调整计划"，原则上一经确案，不得超支使用。

二、每年12月上旬，根据集团营销管理中心下达"各地区公司的年度销售总指标"，各地区公司拟定次年全年营销费用预算方案，经地区营销中心及地区公司主管领导审批后，报集团营销管理中心汇总"集团全年营销费用预算方案"呈集团公司领导审批。

三、各地区公司营销中心根据集团公司审批后的预算方案调整原方案，并上报集团营销管理中心备案，同时发至各执行部门(单位)。

四、次年各预算执行部门(单位)按审定后的预算方案执行。每月各预算部门(单位)的营销费用立项必须按规定的审批权限报批，营销费用支出必须严格按年度、月度预算方案执行。

五、每月底预算执行部门(单位)必须将当月《预算执行情况汇总表》报送地区公司营销中心、财务部，地区公司营销老总、财务老总、总经理及集团营销管理中心(备案)。

六、在预算执行过程中，预算执行单位如需增加预算必须按规定审批权限报各级(项目/地区/集团)领导审批，并报集团营销管理中心备案。

七、经审定的营销费用预算作为各执行单位目标管理的指标之一，是对各执行单位进行考核的重要依据，超支预算按有关规定对预算执行部门(单位)作出处罚。

房地产公司工程施工招标管理规程：房地产公司工程开发

第起至投标人提交投标文件截止之日止，最短不得少于二十日。

19、 公司招标根据招标项目的具体情况，可以组织潜在投标人踏勘项目现场，向其介绍工程场地和相关环境的有关情况。潜在投标人依据公司招标介绍情况作出的判断和决策，由投标人自行负责。

20、 公司招标小组可根据项目特点决定是否编制标底。编制标底的，标底编制过程和标底必须保密。 招标项目编制标底的，应根据批准的初步设计、投资概算，依据有关计价办法，参照有关工程定额，结合市场供求状况，综合考虑投资、工期和质量等方面的因素合理确定。 标底由公司招标小组自行编制或委托中介机构编制。一个工程只能编制一个标底。

21、 开标应当在招标文件确定的提交投标文件截止时间的同一时间公开进行;开标地点应当为招标文件中确定的地点。不明确、对同类问题表述不一致或者有明显文字和计算错误的内容作必要的澄清、说明或补正。评标委员会在对实质上响应招标文件要求的投标进行报价评估时，除招标文件另有约定外，应当按下述原则进行修正:

(一) 数字表示的数额与文字表示的数额不一致时，以文字数额为准;

(二) 单价与工程量的乘积与总价之间不一致时，以单价为准。若单价有明显的小数点错位，应以总价为准，并修改单价。按前款规定调整后的报价经投标人确认后产生约束力。投标文件中没有列入的价格和优惠条件在评标时不予考虑。

23、 对于投标人提交的优越于招标文件中技术标准的备选投标方案所产生的附加收益，不得考虑进评标价中。符合招标文件的基本技术要求且评标价最低或综合评分最高的投标人，其所提交的备选方案方可予以考虑。

24、 公司招标会提出书面评标报告后，公司招标小组一般应当在十五日内确定中标人，但最迟应当在投标有效期结束日三十个工作日前确定。 中标通知书由公司招标发出。

25、 中标通知书对公司招标和中标人具有法律效力。中标通知书发出后，公司招标改变中标结果的，或者中标人放弃中标项目的，应当依法承担法律责任。

26、 招标代理机构违法泄露应当保密的与公司招标活动有关的情况和资料的，由有关行政监督部门处五万元以上二十五万元以下罚款，对单位直接负责的主管人员和其他直接责任人员处单位罚款数额百分之五以上百分之十以下罚款;有违法所得的，并处没收违法所得;情节严重的，有关行政监督部门可停止其一定时期内参与相关领域的招标代理业务，资格认定部门可暂停直至取消招标代理资格;构成犯罪的，由司法部门依法追究刑事责任。给他人造成损失的，依法承担赔偿责任。

27、 依法必须进行招标项目的招标小组成员向他人透露已获取招标文件的潜在投标人的名称、数量或者可能影响公平竞争的有关招标投标的其他情况的，或者泄露标底的，有关行政监督部门给予警告，可以并处一万元以上十万元以下的罚款;对单位直接负责的主管人员和其他直接责任人员依法给予处分;构成犯罪的，依法追究刑事责任。前款所列行为影响中标结果，并且中标人为前款所列行为的受益人的，中标无效。

28、 投标人相互串通投标或者与公司公司招标串通投标的，投标人以向公司招标或者评标委员会成员行贿的手段谋取中标的，中标无效，由有关行政监督部门处中标项目金额千分之五以上千分之十以下的罚款，对单位直接负责的主管人员和其他直接责任人员处单位罚款数额百分之五以上百分之十以下的罚款;有违法所得的，并处没收违法所得;情节严重的，取消其一至二年的投标资格，并予以公告，直至由工商行政管理机关吊销营业执照;构成犯罪的，依法追究刑事责任。给他人造成损失的，依法承担赔偿责任。

29、 中标人将中标项目转让给他人的，将中标项目肢解后分别转让给他人的，违法将中标项目的部分主体、关键性工作分包给他人的，或者分包人再次分包的，转让、分包无效，有关行政监督部门处转让、分包项目金额千分之五以上千分之十以下的罚款;有违法所得的，并处没收违法所得;可以责令停业整顿;情节严重的，由工商行政管理机关吊销营业执照。30、中标人不履行与公司订立的合同的，履约保证金不予退还，给公司造成的损失超过履约保证金数额的，还应当对超过部分予以赔偿;没有提交履约保证金的，应当对公司招标的损失承担赔偿责任。中标人不按照与公司招标订立的合同履行义务，情节严重的，有关行政监督部门取消其二至五年参加招标项目的投标资格并予以公告，直至由工商行政管理机关吊销营业执照。

五、 工程实施管理

1、 公司基建或技改项目的工程施工，无论大小，一律由工程部统一管理，工程任务书由工程部相关室分类下达给施工单位。无工程任务书的工程项目，施工单位不得承担其施工任务。

2、 为确保工程施工进度和施工质量，凡承担工程项目的施工单位都应出示营业执照和施工资质等级证书，并按照证书等级承担相应的施工项目规模和内容，严禁无证施工或转包施工。施工人员的结构根据预算编制定额的规定，凡设备安装工程，技术工与普工之比为 1 ∶0，线路工程技普比为 1 ∶0.5，管道工程与长途光缆布放工程技普比为 1 ∶

1.3、 所有外来的施工队伍承担工程均应签订施工合同，施工合同的内容应包括建设地点、工程规模、工程造价、双方职责分工、工期、奖罚、违约责任、费率及结算方式等项目。合同由企业法人或法人授权的分管领导签订后有效。工程预付款或工程费用结算必须依据施工合同及上级有关文件的规定。

4、 工程管理人员必须认真吃透辖管工程设计文件的内容，深入工地加强工程管理和施工现场的监督，严格把好质量关，控制材料消耗和工程进度。监督施工单位严格按施工规范及操作规程进行作业。协助和处理工程中出现的技术、外协及材料办理工程变更等方面的问题。

5、 施工单位必须认真贯彻有关规定，必须按施工图纸、施工及验收技术规范标准进行施工。工程如需变动，应征得公司工程部或设计单位的相关人员认可，并办理相应的变更手续。要确保施工质量。施工单位的质量责任应按《工程建设质量管理办法》要求执行。施工单位必须加强施工现场管理，单位或单项工程的施工必须有施工负责人，技术负责人及安全负责人，其名单在开工前应报至工程相关管理室备查。施工单位在施工现场必须设有施工明显标志，安全及路障标示、措施要齐全，做到文明施工，保持施工现场整洁。

6、 在施工过程中对隐蔽工程，如土建、地下电缆、管道工程等，每一道工序完成后，应经建设单位检验合格后，才能进行下一道工序，发现问题及时解决，不留隐患，随工验收应作好详细记录，由双方签字，记录应作为竣工验收资料的一部分，每一单项工程施工完后，由工程部组织交工验收。工程随工及验收工作由各分公司负责。

7、 为确保工程施工质量，加强质量监督，必须认真做好随工检查，工程随工人员由各分公司安排工程所在工地人员担任，随工人员必须是责任心强，技术业务较全面的的人员承担，随工人员必须对工程质量有着高度负责的精神，经常深入工地，进行随工检查，对在施工过程中凡不符合质量要求的应令其及时返工。随工人员同时应负责对隐蔽工程的质量检查，并办理签证手续。随工人员应是维护部门及分公司的全权代表。 任何施工单位必须接受公司所派随工人员的监督检查，对于不服从检查的单位或个人，随工人员或公司工程部管理人员有权令其停工检查。 工程随工检查的内容参照工程施工及验收规范中相关条款。

8、 施工单位在施工过程中必须确保现有或原有设备的安全，对因工程造成损坏设备的事故，应及时报告随工人员和公司工程部，并负责修补或赔偿造成的经济损失。

9、 为便于加强公司工程部与建筑施工单位的联系，处理工程出现资料、随工、工程竣工验收等方面问题，工程部可根据工程任务的轻重，设2~3 人的基建小组以便对口联系加强工程管理。

六、 工程竣工验收管理工程竣工验收是基本建设的最后一项程序，是全面考核建设项目经济效益、检验设计、施工质量的重要环节，应坚持"质量第一"的原则，认真做好竣工验收。

1、 办理竣工验收应依据公司下达的设计任务书，初步施工图设计(及其补充文件)及上级颁发的有关文件、各专业的设计规范、施工规范及验收规范。

2、 工程竣工验收范围及分工:凡公司新建、扩建、改建等基本建设项目均应组织竣工验收。较大规模的设备安装工程竣工验收应有省、市管理部门参加或主持，一般工程规模项目的工程验收由工程部组织相关部门及人员负责执行。

3、 工程竣工验收的条件是:土建、设备或线路工程已按设计要求安装完毕，设备已在规定术档案、测试和竣工资料齐全完整、维护用工具仪器、仪表及维护备件齐全。引进工程应满足合同规定条件。

4、 管线工程竣工验收前三天，施工单位应将完整的合格的测试资料、修改过的全套竣工图和资料(竣工图和资料按部颁竣工资料编制办法并符合工程档案规定装订成册)送交工程管理室审查合格后，三天内由管线工程管理室安排组织验收。对于借故不参加或拖延时限的，公司工程部与施工单位可直接安排人员进行验收，质量合格直接交付使用。对于初验不合格的地方，验收小组应责令施工单位限期免费返工，直至合格。

5、 土建、设备、管线等工程验收项目及标准，参照部颁的相关规范和设计要求。

6、 所有建设工程项目未经竣工验收不能投产，工程竣工后相关部门不得无故拖延办理验收手续。

7、 工程竣工资料必须完整齐全，准确美观，要求做到竣工图纸与施工现场相一致，安装工程量与图纸相一致，材料消耗与工程量及规定损耗量相一致，工程验收前，施工单位应将所有技术资料(包括竣工图、测试资料)进行系统的整理，符合工程档案要求后，要向工程部资料组进行移交。工程竣工资料一律加盖"

房地产公司工程施工招标管理规程：房地产营销部管理目标

一、营销部工作职责:

(1)经理:

a、在总经理的统一领导下，负责所属公司营销部的经营和管理工作;

b、不断提升自身的业务能力，积极拓展公司的生存空间;

c、持续提高公司经营和管理水平，降低销售和管理成本，实际良好的经济社会效益;

d、重视并搞好员工的教育培训;

e、严格执行公司的财务制度，认真做好营销部各项收支工作，并对此经济活动负责任;

f、保持与总经理的沟通与联系，利用公司集团化的优势，做到资源共享。

(2)客户服务部:主要负责日常买卖合同的签署、备案，产权证的办理、领取、发放等日常事务;

(3)售楼部:主要负责楼盘的销售;

(4)中介服务部:主要负责楼宇的中介服务、租赁服务等;

二、职能发挥的水平:

1、高水平:

a、超额完成公司下达的任务，为公司在社会上赢得声誉和信誉。

b、通过营销部的优质服务为公司树立品牌。

c、为公司创造高效率、高效益。

2、中水平:

a、基本能完成公司下达的任务。

b、能够与公司各部门做好沟通工作。

3、低水平:

a、不能完成公司下达的任务。

b、不能为公司创造效益。

c、能够维护公司的社会形象。

三、目前营销部处于中水平。

四、通过以下方法希望达到高一层水平:

1、希望通过借助管理公司科学的管理方法。

2、积极完善内部管理。

3、积极推销，做好公司楼盘的宣传广告工作。

4、完善员工的仪容仪表制度及日常管理制度。

5、积极培训及提高员工的竞争意识。

6、坚持为顾客提供优质的超值服务。

7、超额完成公司下达的任务，为公司树立良好的口碑，争取年销售一千套楼宇的目标。

营销部

____年8月19日

房地产公司工程施工招标管理规程：房地产集团商业物业管理指引

某房地产集团商业物业管理指引

实行地区公司营销中心商业组统筹、督导的管理流程，管理范围为地区公司所有商业物业，包括地区公司属下各项目的配套商业，以及大型商场、写字楼等专项商业的代理、顾问公司的确定，前期论证，投资开发，规划设计，策划经营推广等等。

业务操作模式分以下两种:

1、各项目配套商业:为项目公司负责销售工作，租务部门代理租赁工作。

2、专项商业:指专项商场、写字楼、出租性公寓，其前期定位、规划设计、租售推广等可引入专业的商业顾问公司参与。其中租售业务应全盘考虑，可实行项目公司自行操作或引入租售代理公司参与的形式。

地区公司营销中心商业组以业务管理者身份对商业物业进行统筹管理，在地区公司营销中心监管下承担盘活率指标任务。

项目公司以资产管理者身份享有业主的权利和义务，负责商业物业的设计、开发、工程、物业管理等工作。

租务部门负责各地区公司各项目配套商业的租赁工作，根据租赁业务推广进度制定其产品定位、功能计划及改造、间隔方案、广告安排、租赁部署、预算支出、租售价格、二级代理操作方案等。

项目公司每年单独列支编制商业物业的销售/出租目标、营销费用预算业务指标;开发、设计与工程等职能系统相应单独编制商业物业的目标管理计划，上报审批，纳入各地区公司生产调度计划。

项目公司对商业物业建立台帐，从其开发现状、抵押状况及经营状况等一一做好登记备案，并每月将情况汇总上报地区公司营销中心商业组。

商业物业的销售和租赁业绩纳入项目公司的业绩，计入当年项目计划指标。租务部门则按各项目配套商业当年可供租赁的总营业额匡算佣金的计划指标，以此考评业绩。

房地产公司工程施工招标管理规程：房地产公司垂直指挥管理系统

一、垂直指挥系统的依据

垂直指挥系统以组织系统表(机构图)为序列，以岗位描述为依据。

二、垂直指挥的原则

(一)服从指挥的原则

没有服从，就没有管理。

在一般情况下，下级无权判断上级的对错，上级的对错由上级的上级来裁定。

(二)一个上级的原则(指挥行为)

每个岗位、每个人只有一个上级，只服从一个上级的指挥，只向一个上级报告。

(三)逐级的原则

上级对下级可以越级检查不能越级指挥。

下列情况，可以越级指挥:

1)紧急情况

上级领导没有找到他的直线下级，不能眼看着损失发生，即可越级指挥。

2)直接下属表示或实际上不服从指挥

直接下属用::种种理由不贯彻执行上级的指示，任何领导都有权越级直接指挥。这种情况发生后，直接下级应该表示自己错了或辞职。

3)下级无力完成上级安排的任务

4)必要的情况下，进行整体指挥

下级对上级可以越级申诉，不能越级报告。

申诉和报告的界定是:

报告是在正常情况下，向直接上级请示工作取得指示。

申诉是告状。

申诉只有在以下三种情况下是被认为合法的。

1)上级有贪污、盗窃、违法乱纪的行为。

2)上级有重大出卖和危害公司的行为。

3)上级滥用职权，对申诉者有重大不公正的行为。

以上三种情况，如果属实，即可成立。如属诬告，申诉者必须对此负责。

三、垂直指挥的类型

1、单向指挥

只与单个的直接下级有关。

2、多项指挥

与两个或两个以上直接下级有关。

3、整体指挥

命令同时发给下属各级人员。也就是说，命令内容与各级下属都有关联。

例:总经理宣布调整工资方案。

4、在紧急情况下的现场指挥

四、垂直指挥的常用形式

1、命令

命令一般分为口头命令和书面命令两种。

口头命令主要是指面对面的谈、小组讨论、电话或其他情况下以讲话形式出现的命令方式。

书面命令主要是指通过下任务单和命令书的形式的命令，往往显得比较严肃和正式，而且可以避免口头命令带来的问题。

命令人:

即接受命令的执行人，也就是让谁去完成任务。

命令内容:

即让某个人去干什么工作，包括时间、地点、人员、行动、行动的对象。

完成的标准:

也就是说该项任务要完成到什么程度，即做成什么样，一般分常规标准和特定标准。

常规标准即公司已做好的规定或工作标准--下令时不用讲明，可以强调。

特定标准指没有先例或未做规定的工作标准--下令时必须讲明。

完成的标志:

验收合格，交回令签。

复命的时限和方式:

在什么时间以前，用书面、电讯或口头的形式向谁报告。

四小时复命制:

对任何命令不管完成与否，都要在规定时间内复命，如执行人在执行开始后发现有

困难或阻力，应努力::去克服;如确实有不可克服的困难，执行人无法按时、按标准完成，要立即向下命令者复命，讲明不能完成任务的困难或原因。如已完成任务，也要复命。"立即":我们规定为不得超过四小时，这就叫"四小时复命制"。

这条规定特别重要。不能完成任务的人，可以取得下命令人的新指示，保证任务的完成或取得下命令人的帮助，及时克服困难完成任务。无论出于什么原因，在发现不能执行命令以后，没有向下命令人复命，延误了工作，要由受命令人负责。

命令时的语言要求:

a.简炼、准确、不需要形容和描绘。

b.使用专业术语，概念清楚，尽可能排除误解。

c.有可操作性。

d.保证传达渠道畅通无误。

2、会议

会议经常用来决定多项指挥和总体指挥。会议要求开得简短，并能解决实际问题。

***房地产开发有限公司会议种类

序号

会议名称

主持人

召开时间

会议内容

参加人员

基本要求

1

公司月度

工作例会

总经理或

副总经理

每月1日下午

2:00~4:00

1.上个月工作中存在问题及解决方案。

2.下个月工作计、重要方案研讨。

总经理

各部门经理

总经理秘书

行政秘书(记录)

每月28日前将书面材料交到人事行政部以便会议中使用。

2

公司周度

每周五下午

4:00~5:00

1.上周工作中存在问题及解决方案。

2.下周重点工作方案研讨。

3.对公司建议。

3

公司经济活动分析会议

每月15日下午

1.对上个月财务管理、资金使用、经济效益情况给予汇报分析。

2.下个月资金计划

及调配使用。

财务部经理

总经理秘书(记录)

4

各部门月度工作例会

各部门经理

每月28日下午

2:00~4:00

1.上个月工作中存在问题及解决方案。

2.下个月重要工作，方案研讨。

3.对公司建议。

各部门员工

每月29日交会议纪要到人事行政部

5

各部门周度工作例会

各部门经理

每周五下午

2:00~4:00

1.上周工作中存在问题及解决方案。

2.下周重点工作方案研讨。

3.对公司建议。

每周一交会议纪要到人事行政部

(1)会前准备:

包括议题、主持人、记录人、将要下发的文件、有准备发言，对会议进程的预测和对策。

议题:不要多于三个。

主持人:主管级以上管理人员(不同层级会议)

记录人由主持人委派，即各部门文员，总经理会议有总经理秘书，行政例会有行政秘书。

将下发的文件要做到准确，有错误在会前要经过修改。

文件要按照与会人数复印，不要造成开会中途文件准备不全。

要预先考虑到保密程序。

(2)会议通知:

根据会前准备拟定会议通知。

会议通知包括:会议的名称、议题、时间、地点、参加人需带资料，以及通知发放方法和途径。

3、会议纪要

由记录人整理会议纪要。会议纪要只记决议，不记讨论过程，个别重要语句可记。

会议纪要一定要有执行人和完成时间。

会议纪要整理后要由会议主持人签发。

如果是连续性会议(如例会)，会议上要总结上次会议决议的执行情况。

"会议的成果，凝固在会议纪要的决议中。"

会议纪要格式如下:

会议纪要

**m字[年份]第号

会议名称:

地点:

时间:

主持人:

记录人:

参加人:

缺席:

序号

决议

执行人

协作人

完成时间

签发人:

3、公文

批阅文件:

批阅文件，下达书面指示是重要的指挥方法之一。

呈报文件:

按文件呈报程序向有关负责人呈报，呈报时间和批复时间要做记录。

只能有一个人呈报，可以抄送其他人。

批阅文件的处理形式:

三种处理形式:发回、批转、留中。

a.发回即发回给呈报人执行(或否)。

b.批转即被呈送人不能做出决定则批转给有关负责人。

c.留中有两种情况:

①做为资料收存。

②暂不处理(文件暂不处理的决定要及时通知呈报人)。

公司中常用的文件:

公司内部日常事务文件，是一种信息决策、执行配合、审批手续、立此存照、公务联系、宣传教育、工作依据、规范指导等等一系列重要手段的媒介体裁。

常使用的公文种类有:

计划、通知、总结、报告、简报、章程、办法、规则、准则、守则、备忘录、函等等。

公文格式:

1)标题:应当准确简要概括公文的主要内容，一般应标明发文部门和公文种类。

2)签发人:发到哪一级的公文，应注明签发人。

3)主送部门:即负责承办的受文单位。

4)正文:由开头、主题、结尾三部分组成，或由依据、说明、决策三部分组成。要条理层次清楚，文字简练确切，标点符号精确无误，篇幅短小，一目了然。

5)发文部门落款:俗称"下款"。发文部门应写部门全称或规范化简称，几个

部门联合发文，将主办部门排在前面。

6)发文时间:用公元，小写汉字数码，不能省略"年"、"月"、"日"，也不能

省略数字。一个部门单独成文的，按签发人签发的日期;几个部门联合制发的，按最后一个部门的签发人的签发日期。

为了便于本公司的文件管理，现将各部门的文件统一编制文件头，请各部门按以下的文件头参照本文的打印格式发出文件:

总经办**总 字[年份]第号

策划部**策 字[年份]第号

销售部**售 字[年份]第号

设计部**设 字[年份]第号

开发部**开 字[年份]第号

人事行政部**人 字[年份]第号

财务部 **财字[年份]第号

工程部 **工字[年份]第号

装修部 **装字[年份]第号

总工室 **总工字[年份]第号

预决算部 **预字[年份]第号

物业管理部 **物字[年份]第号

r-报告p-计划n-通知m-会议纪要o-其它

因企业经营管理中心和工程管理中心隶属总经办，其发文落款需注明相应名称。

例如:总经办发出一份通知，那么其文件的编号为"**总n字[____]第001

号"。[ ]中填写的是年份，"第"和"号"之间填写的是第几号文件。

5)附件:补充说明主题内容的附件，与正文构成一份完整的文件。

6)印章:公文一律加盖印章。这是正式成文的标志。印章盖在部门名称和日期上。落款部门应与印章一致，否则失去法定存在权。

公文的撰写程序:

撰写公文时所要遵守的一定的程序，专指公文的制作流程，基本程序有:

1)交拟

2)拟稿

3)核稿

4)缮校

5)签发

6)用印

7)封发

公文的发文程序:

1)审核:公司各部门发文必须经人事行政部审核后才可签发

2)签发

3)用印

4)分发

5)立卷

6)归档

7)销毁

公文的收文程序:

1)传递

2)签收

3)登记

4)分发

5)催办

6)查办

7)立卷

8)归档

9)销毁

签收的方法是在原件上由收件人背签，背签后直接放入文件夹存档备查。

五、垂直指挥系统的重要法则

1、不间断

公司的管理要做到指挥不间断，包括休假、下班、夜间。

时间不间断。

最高决策不间断。

指挥渠道不间断。

2、及时

决策就是要不失时机。该决定时不决定是最大的失败。

领导做出决定要有时限，任何指挥上的延误都会造成混乱和损失。

3、前后一致

领导人在进行指挥的时候:

要考虑到同类事情的连续性。

要考虑到领导者本人的连续性。

要考虑到换届负责人之间的连续性，在这一条上，基本原则是人换法不换。

公司不同部门之间的一致性:

凡出现不一致的情况，要有以下三点:

a.原则

b.内容

c.转换时间

4、确保执行

确保能执行，确保已执行。

凡不能执行的命令不要下，这就是可行性的问题。

5、可监督

命令下达后要有有效的监察手段。