房地产集团销售业务管理指引规程

适配人群售楼主任，营销中心专员，销售经理使用场景售楼部人力调配，楼盘面积计算，楼宇定价管理
编制目的让销售部人力调配有章可循，避免人多浪费或人少忙不过来，保障卖房工作不卡壳。
适用范围各地区售楼部、营销中心、行政人事部。
职责分工售楼主任提申请，项目公司经理批，营销中心拟方案，行政人事部办手续，监督是营销中心和行政人事部。
操作流程先写报告说明原因，再报批，接着拟调配方案，最后发通知执行，全程要留书面记录。
执行标准报告要写清人数、时间、岗位；借调优先内部协调；招聘走人事流程；通知必须盖章；档案由行政人事部更新。

某房地产集团销售业务管理指引

销售管理应坚持因地制宜，在本办法规范的基础上，各地区公司营销中心应根据当地实际情况，制订相应操作细则，规范本地区公司的营销推广工作。

第一节营销系统人力资源调配管理

人力资源调配是指由于各地区销售部出现人员结构不合理，造成短期或长期人力资源浪费或不足，地区公司根据具体情况对人员进行临时或中长期性再分配;人力资源调配因素主要有:人力过剩、人力不足、学习培训、工作不适等。

人力资源调整申请

1、当售楼部出现人力不足时，售楼主任应及时拟出书面报告，阐明人力不足的原因，需增加人员数量，增加人员是属短期行为还是长期性质等;

2、售楼部出现人力过剩时，售楼主任应及时拟出书面报告，阐明人力过剩的原因，需减少人员数量等;

3、举办促销活动时，售楼主任应及时拟出书面报告，阐明本次活动需调入的人员数量、岗位职责、专业水准等;

4、一个或多个售楼部取得成功销售经验后，组织其它售楼部前来学习，由营销中心拟书面报告，阐明学习的目的，具体时间，人员安排等;

5、新楼盘即将推出前，组织新项目销售人员到其它售楼部进行业务培训，新项目售楼主任拟出书面报告;

6、销售人员的工作表现达不到公司要求或其本人主动提出现有工作不适合自身发展，所在单位售楼主任或申请人拟书面报告，阐明具体原因，建议意见等。

申请报告的报送

相关人员提出书面申请后，报项目公司经理批阅，然后送地区营销中心，营销中心根据申请报告经办或转送地区行政人事部。

人力资源调配方案拟定与审批

1、地区营销中心根据申请报告进行具体分析、结合各售楼部的实际情况拟出人力调整方案。属于临时性增加人员的，首先从其它售楼部借调专业人员，如其它售楼部无人手可调或不足，则从本系统安排非专业人员，若仍不足，则向行政人事部提出申请;属长期性缺员的，首先进行系统内部人员结构调整，如确实调整不出过剩人员，则从通知行政人事部公开招聘。

2、人力资源调整方案经部门负责人审批后报地区主管营销老总批示。

3、对于调出营销系统或解雇申请报告，则转交地区行政人事部，由行政人事部作出处理决议。

人力资源调配方案的实施

1、凡属临时性人员调动均由地区营销中心拟办人员调整通知，转地区行政人事部颁布。

2、凡属永久性人员调动由地区营销中心将批复的方案交地区行政人事部，由行政人事部负责人事档案记录，调动人事关系，拟办颁布人员调整通知。

3、招聘或解雇均由地区行政人事部按人事制度执行。

人力资源调配监督实施部门

1、临时性人员调整方案由地区营销中心监督实施。

2、永久性人员调整方案由地区行政人事部监督实施。

3、人员招聘及解雇由项目公司及地区行政人事部监督实施。

第二节 销售系统人员管理

各地区公司销售系统人员招聘必须按规定程序进行:各项目公司根据年初的人员编制计划进行招聘，招聘的人员必须符合招聘条件。项目公司进行初试，地区公司营销中心复试并加意见后，报地区公司行政人事部备案。

应聘人员面试合格后，要接受公司培训，培训时间及内容因应聘职务不同而异，培训考试合格后方可上岗。

被聘人员试用期对人员的考核以项目公司考察为主，试用期满考察合格后方予转正。试用期根据表现可提前转正。

销售系统所有人员必须按公司考勤制度执行，一般情况下，售楼部不再计算加班，以补休为主。如果遇特殊情况经项目公司负责人审批后做特殊处理。

销售系统所有人员必须严格按工作行为规范执行。

考核制度:考核主要分为月度、季度和年度考核。月度考核主要是考核销售人员的基本素质，由项目公司按月度考核;季度考核主要是考核销售人员的业绩;由地区公司营销中心每季度按销售业绩(按销售金额计)进行考核;年度考核由地区公司行政人事部按全年销售业绩进行考核。

奖励基金制度:奖励基金来源有两种，一是从销售人员月度奖金总额中计提，二是销售人员违规扣罚的款项;奖励基金主要用于奖励评选出的每月优秀销售人员、每季度销售高手及营销系统举办的业务交流所需费用;

执行办法:地区营销中心每季度须将统计的数据、考核结果上报管线老总，并通知项目公司，由项目公司对相关人员的当季奖金作出扣罚，项目公司每月必须将《管理及考核办法》的执行情况反馈给地区营销中心，地区营销中心对执行过程具有监督、管理和最终执行权，一旦发现项目公司有包庇行为，地区营销中心将对相关责任人做出双倍的处罚。

第三节 销售案例

各销售部必须每周向地区公司营销中心提交销售案例;

案例的内容必须包括:事件过程、处理方法、总结与启示;案例与作要求:表达内容清晰、针对性强、有借鉴意义;

地区公司营销中心对销售部报送上来销售案例进行筛选，对较好的案例加于归纳、分析，并在销售周报上进行刊登;

每月底地区公司营销中心必须将当月的销售案例汇编成册，并下发至各销售部，供销售人员阅读、借鉴，并报集团营销管理中心;

每两月地区公司营销中心组织各销售部开展一次销售案例演讲比赛，并对获胜者及对上一阶段最有意义的案例提供单位予以表彰;

年底地区公司营销中心将全年销售案例进行修订，并作为公司重要资料存入档案室，并报集团营销管理中心汇编有关典范教材。

第四节 面积计算

楼宇推售前，项目公司必须通知地区公司营销中心和审核部有关计积事宜;

计积图纸出具后，项目公司必须及时将计积图纸送达地区公司营销中心;

地区公司营销中心必须及时将编好单元号的计积图纸报送给地区公司审核部;

地区公司营销中心和审核部必须严格按照国家颁布的《房地产测量方法》以及公司的有关技术规定计算各楼盘的面积;

地区公司营销中心出具的面积表必须经地区公司审核部审核，报地区公司领导、审批，之后方可将面积表派发给相关部门及项目公司;

图纸修改必须及时通知地区公司营销中心，因图纸修改需重新计积的，必须在出具图纸后一天内送达地区公司营销中心;

计积人员工作失误导致公司经济损失的，视情节轻重对责任人作出相应的处罚。

第五节楼宇定价

楼宇定价必须按规定工作程序进行:

1、新推楼盘定价报告必须报地区营销中心、地区主管领导、集团营销管理中心及集团领导审

批，定价报告内容应包括:价格分布图、基准试算表、楼宇价目表、付款方式表。

2、在售楼盘阶段性价格调整必须经地区营销中心及地区领导批示，其定价报告内容除应包括:价格分布图、基准试算表、楼宇价目表外，还必须附上价格调整的理由及分析报告。

3、个别楼宇定价经地区营销老总审批即可，定价报告必须明确要求重新定价的原因、目前的销售价位、个别单元的理想价位等。

楼宇定价必须考虑各种定价因素，住宅:楼层、朝向、景观、工程进度、户型设计、产品供应量、等;商铺:客流量、间隔设计、面积、楼层、等;写字楼:地段、通风采光、朝向、面积等。

楼宇定价必须统一使用标准定价文件:价格分布图范本、基准试算表范本、楼宇价目表范本、付款方式表范本、定价报告范本等。

地区公司营销中心制定的价目表必须报地区公司财务部审核、地区公司行政人事部盖节方可下发。

项目公司必须严格按有效价目表执行，未经审批任何部门(或个人)不得擅自修改价目表。

第六节 认购书

地区公司法律室负责起草认购书内容。

认购书内容的拟定及修改必须报项目公司、地区公司营销中心、财务部会签、地区公司领导审批，报集团营销管理中心备案。

认购书条款确定后，由地区公司营销中心统一排版，项目公司根据地区公司营销中心规定版式印制，认购书一式六联，分别为:客户、营销中心、项目公司财务、销售部、签约组、按揭组。

各销售部必须设立认购书管理台帐， 负责登记合同的交接及使用情况。

地区公司营销中心出具认购书填写指引，销售人员必须严格按照认购书填写指引填写，销售经理按要求审核。

认购书必须加盖项目公司销售专用节，否则无效。

已经签署的认购书，项目公司应在一天内送达各有关部门。

第七节 购房合同

购房合同及相关的证件从房管部门领回后，项目公司必须及时通知签约组前来领取。

签约组必须设立购房合同管理台帐，负责登记合同的交接及使用情况。

由地区公司法律室负责拟定购房填写指引，签约人员必须严格按照购房合同填写指引填写，经指定人员审核无误后方可盖节、签字。

购房合同内容修改(指:填写内容修改)必须报地区领导审批，集团营销管理中心备案。

购房合同附件的拟定及修改必须报地区公司领导审批，集团营销管理中心备案。

集团备案合同范本必须公布于销售现场，以供客户查阅。

第八节 催收楼款

项目公司财务必须于每天向销售部提交一份前一天的《客户交款清单》。

销售人员核实客户拖欠款房后开展催收工作。

催收欠款时，销售人员必须填写电话跟进纪录单，并交由销售经理提出处理意见。

业主提出延迟交款时，必须按规定报批:延迟一个月内，由项目公司第一负责人审批，一个月以上，必须报地区公司财务老总审批。

业主拖欠款项，已交定金，未交首期超过15天按挞定处理;已交部份房款，但其余欠款超过30天按退房处理;对于既不交款、又不办理退房手续的，提交地区公司法律室提起法律诉讼。

欠款率超过当年累计净销售额的3.5%，经手销售人员及销售经理须承但相应的责任，并作出相应的处罚。

第九节 房源管理

楼宇推出前，销售部建立销控表，楼宇售出后，销售人员必须及时将售出单元登记在楼盘销控表上。

项目销售经理必须定期核对楼盘销控表，确保销控表上的资料真实、可靠。

销售接近尾声或售罄时，销售经理将所有销控表归档，以便查阅;

项目公司财务应对本楼盘所有物业进行登记造册，建立台帐，详细记录物业存销情况，其中包括:已售、未售的住宅、商铺(含租赁)、车位，有偿移交和无偿移交的小区配套，公司自用及租借房，有关记录须每月报集团营销管理中心备案。

物业管理中心必须于每月提供空置房明细表与项目公司财务、售楼部核对户数和面积。

地区公司物业公司租赁部必须于每向项目公司财务提供上月物业租赁情况，作为项目公司财务登记台帐的依据，双方每月应对物业租赁情况进行核对。

项目公司财务与地区公司物业公司财务在每月对空置房数量进行核对的基础上，还应会同有关人员每半年对空置房进行一次盘点，对盘点中出现的不符合问题应立即查找原因，并提出处理方案，报地区公司领导批示。

物业移交必须凭项目公司财务开具的交楼通知方可交楼，每周由项目公司出具一份交楼清单，经物业管理中心确认后作为项目公司向地区公司物业公司缴交空置管理费的扣减依据。

任何部门(或单位)需占用空置房必须报地区公司总经理审批。

;对于地区公司行政人事部通知用于公司招待房、员工宿舍或其他用途的，必须由项目公司凭地区公司行政人事部通知办理交楼手续，未办理交楼手续的，物业管理中心不得将空置房提供给他人使用。

业主因各种原因退房时，由项目公司通知物业管理中心，物业管理中心负责清退业主并收回相关房屋。

项目公司必须定期安排人员搞好空置房的清洁卫生。

项目公司必须定期安排人员检查空置房的卫生状况、室内装修、配套设施的完好性能。

对于空置时间较长的楼宇，项目公司必须提出可行的促销措施进行推售。

第十节 促销措施

每一阶段的促销措施方案由项目公司结合本楼盘销售实际情况而定。

申请促销措施不但要有具体方案，同时还必须附上相应的依据。

项目公司申请促销措施必须提前两周上报。

促销措施方案必须经营销中心会签，地区公司领导审批;超于权限范围的须报集团营销管理中心及集团领导审批。

促销措施执行通知必须由地区公司营销中心统一颁发至各相关部门及项目公司。

未经批准，项目公司不得擅自推出各项促销措施。

第十一节 宣传物料、广告制作验收规定

宣传物料、广告制作必须签署相关合同(如:制作合同、印刷合同)。

合同中必须明确验收标准及违约责任。

物品验收时必须提交相关的验收材料。

物品验收必须使用统一的验收确认表。

验收工作必须由地区公司指点定的责任部门及经办部门共同完成。

对于达不到验收要求的，按合条款处理，对于因验收人员失职导致公司经济损失的，按制度查处。

宣传物料验收须提交验收证明材料。

广告制作验收须提交验收证明材料

房地产集团销售业务管理指引规程：房地产销售中心销售行为

适配人群销售员，销售主管，销售经理使用场景售楼现场，客户接待，电话咨询
编制目的让销售员看起来整齐有精神，不让客户觉得不专业，避免因为形象问题丢掉客户。
适用范围所有在销售中心上班的销售员、主管、经理。
职责分工销售员自己照着做，主管盯着大家有没有做到，经理偶尔来检查。
操作流程穿工服皮鞋、男打领带、女化淡妆、头发干净、不喝酒、不掏鼻子、笑脸迎客、电话三声内接。
执行标准工服要平整没褶皱，皮鞋擦亮，领带不歪，淡妆不能浓，头发不遮耳，说话带“您好请谢谢”，电话挂前说再见，前台东西摆整齐。

房地产销售中心销售行为管理

1. 着装

■ 要求员工上班一律着工服、皮鞋，男员工打领带，女员工化淡妆。

注:违反以上规定者处以10元/次罚款，销售主管20元/次，销售经理50元/次。

2、仪容、仪表

■员工必须保持衣冠，头发整洁，男员工发长不过耳，遮领;

■女员工淡妆上岗，打扮适度，除不配带夸张首饰，耳饰可配带耳钉，统一着米色长腿袜;

■注意个人卫生，工作前不(中)不得饮酒;

■态度和蔼，不得面带倦意;

■上班时不得带有色眼镜;

■客户面前不得修指甲，剃牙，掏鼻子，挖耳朵，打饱嗝，伸懒腰，哼歌，化妆，抽烟。

3.礼貌礼节

■对客户态度自然、大方、热情、稳重、有礼，做到笑脸相迎，用好敬语。

■常用礼貌用语"您好""请""谢谢""对不起""不客气"等。

■与客户相遇时，要主动让路，与客户同行时，礼让客户先行。

■接待客户时面带微笑，与客户谈话时应讲究礼貌，用心聆听，不抢话，争辩;批评时不辩解，冷静对待，及时上报。

■不得以生硬，冷淡的态度待客。

■电话铃响三声内接听电话，接电话要先说"您好，优地销售中心"，挂断电话之前要说:"欢迎您光临现场咨询""谢谢您的来电""再见"

违反以上规定者处以10元/次罚款，销售主管20元/次，销售经理50元/次。

4.前台服务

■销售前台需保持整洁，各种物品应摆放整齐。前台人员应坐姿端正，如有违反，在场人员罚款20元/次。

■如遇明确说明是踩盘、市调人员，由当值销售主管负责认真接待，如主管不在则由当值销售人员负责接待，之后再补接客户。如发现相互推脱、不认真接待客户现象公司将予以从重处罚。

违反规定者处以50元/次罚款，销售主管100元/次，销售经理200元/次。

■严格按照前台接待轮班制度，前一轮负责通知下一轮，如发现前台当值人员空岗(无人接待、无人接听电话)(两分钟不计)，则当值人员连同上一轮当职人员同罚20元/人;现场值班主管罚款50员/次;销售经理罚款100元/次。

5.投诉意见

如接到客户投诉其服务态度、服务质量不高的，销售员罚款50元/次，销售主管罚款100元/次，销售经理罚款200元/次。

如接到开发商投诉，当事人处以罚款100-200元/次，销售主管罚款200-500元/次，销售经理罚款2000-5000元/次。

房地产集团销售业务管理指引规程：房地产销售中心销售流程

适配人群一线销售员，销售主管，销售经理使用场景客户来电接待，销售撞单处理，购房客户分配
编制目的为了管好销售员每天怎么干活，不迟到不早退，不让客户乱跑丢掉，让卖房这事有规矩可循。
适用范围销售员、销售主管、销售经理、前台接线员、热线组人员。
职责分工销售员自己执行考勤和接待，主管安排排班并考核，经理处理投诉和撞单，后勤收罚款。
操作流程打卡上下班、按值班表接客户、登记来电来访、客户交定金算锁定、撞单先商量再报领导。
执行标准打卡必须本人按时间来，客户来了马上登记名字电话目的，定金交到公司才算数，撞单要写清谁先接触谁后跟，罚款当场交现金给后勤。

房地产销售中心销售流程管理

1.考勤制度各组销售主管做好销售员的日常工作安排，每周末向销售后勤提供各组销售人员下一周排班表，以便做好考勤记录。全体员工上、下班均需遵守公司打卡制度，不允许代打，一经发现代打卡当即给予黄牌警告并处以每人每次100元的罚款。上班未打卡按迟到处理，下班未打卡按早退处理，上、下班均未打卡按旷工处理。全体员工不得迟到、早退、旷工。销售人员早班(夏、冬季)以8:30分为准;晚班(夏季)以9:00，(冬季)以9:30为准。如一个月内迟到或早退一次罚款10元，二次罚款20元，三次黄牌警告并处罚30元;无故旷工一次罚款50元，二次黄牌警告并处罚100元;三次以上公司有权做辞退处理。罚款当即以现金形式支付销售后勤。如有事假应提前一天向销售经理请示，得到同意方可离开，强行离岗者罚100元/次。因事假不能准时到岗者，而应事先通知销售助理，并扣除当日工资(一至二个小时10元，半天20元，一天30元)。如因病假无法准时到岗者，需出示医院当天开出的病假条并扣除相应工资(一至二小时10元，半天15元，一天20元)，如无病假条则视作事假处理。如一个月内请假两次以上或连续超过两天以上的，销售助理将其情况汇报至总公司由总公司按照的相应规定进行处理。销售主管每周要保证6个工作日(每个工作日早上9:00到岗)，当天接客户、热线组的销售主管必须早九点到岗。对主管一周进行一次考核，如有迟到、早退、旷工情况，一律与上条处罚相同。

2. 新来访客户为加强销售管理，提高工作效率，本着公平合理的原则就前台电话和客户做如下规定:销售员要明确客户来电来访目的，有无联系过的销售人员，只要客户表明是购房(非市调类)且没有明确销售人员则一律视为准客户，按当日值班表顺序依次接待。如果有特殊情况也要顺序接待，事后上报销售经理、销售主管共同商议决定;明确市调客户由销售经理安排人员负责接待。禁止销售员在前台互相推让或争抢客户，发现后严肃处理。注:违反规定者处以50-100元/次罚款，销售主管100-200元/次，销售经理承担管理责任200元/次。给公司造成严重后果者公司将从重处罚或予以除名。

3． 成交原则及撞单处理原则

⑴ 成交原则销售部保护销售员工的辛勤劳动，但同时提出"奖勤罚懒，多劳多得"原则。客户确认制度，采用"公平竞争原则" 、"友好协商原则"来处理各种"撞单"情况。公平竞争原则:

1.从客户打来第一个热线电话，第一次走进销售部大门，销售员按顺序依次接待客户，应给予最热情周到的全程销售服务，同时做好来访来电登记。此客户为该销售员的客户，直到最终成交。该销售员享受全部业绩和佣金。

2. 老客户(无论是否成交客户)介绍新客户，新客户未明确指定销售人员的，则按销售部新客户标准接待;若指定原销售员接待则视为原销售员的老客户。

3． 老客户(无论是否成交客户)介绍新客户，新客户与老客户同来的，则无须再明确销售人员，由原销售员接待。友好协商原则:销售员发现撞单后，应事先进行友好协商，成交后按事先达成一致的意见分单，公司鼓励销售员的友好合作精神。友好合作原则:销售小组、销售员之间应该团结协作，互相帮助，共同提高专业知识和销售技巧，不断培养自身团队意识和团队精神，禁止销售员为私人利益，说有损整体团结的话和做损害团队利益的事。客户选择原则:如客户投诉，视情节轻重将给予销售员黄牌及开除处理。此客户由销售经理重新分配销售员接待，原销售员不得与客户联系。

⑵ 严禁销售员以给予优惠等方式进行恶性竞争，具体处理原则如下:禁止销售员协助客户以各种名义，各种目的的抄房行为。销售员在销售过程中应及时委婉的拒绝客户提出的任何违反《销售管理制度》规定、有损公司利益、形象的事。有关两个销售员共同跟进一个客户，其中一个(假设为乙)为争取客户，暗示"可以拿到优惠"，如客户直接投诉，将给予乙计黄牌一次并处罚金不低于5000元，如果销售员投诉，将给予乙警告一次;甲深度接触客户，乙在不知情的情况下以高折扣或特殊优惠成交，则业绩与佣金的分配 为甲得60%，乙得40%;如甲在深度接触客户，乙在知情的情况下以高折扣成交，则佣金、业绩100%归甲，并给予乙黄牌一次并处罚金不低于5000元。

⑶ 销售员撞单处理:如客户已经委托甲购买(通过甲将定金或诚意金交纳给公司或指定银行)，但当时没有客户需求的房号，乙在不知情的情况下推荐客户其他房号(或引导客户改变购买意象)成交，则业绩与佣金的分配 为甲得60%，乙得40%;如前题同上，乙在知情的情况下推荐客户其他房号(或诱导客户改变购买意象)成交，则佣金、业绩100%归甲，并给予乙黄牌一次并处罚金不低于5000元。无论在乙是否知情的情况下，客户已在甲处正式成交

房地产集团销售业务管理指引规程：房地产销售中心现场销售

适配人群销售主管，一线销售员，销售经理使用场景销售现场，赛季考核，客户资源管理
编制目的让销售现场有规矩可循，避免乱抢客户、乱填表格，保证大家卖房时心里踏实不打架。
适用范围销售部所有小组、主管和销售员，还有前台、助理这些配合岗位。
职责分工销售员自己填表交材料，主管每天检查汇总，销售经理盯整体进度，助理负责录系统备案。
操作流程每天写工作日记，周一交新客户明细，填好三张登记表，离职前交清客户表，主管重新分客户。
执行标准日记要当天写完，登记表字迹清楚不涂改，电脑录入必须当天完成，客户表缺一页都不行，罚款按次数扣，20到100元不等。

房地产销售中心现场销售管理

公司为销售人员提供了公平的销售平台。销售管理透明化，体现"公平竞争"、"奖勤罚懒"、"奖罚分明"的原则。在"销售中心"的现场管理中销售部下设 个小组，设 个主管。分赛季，根据公司对销售小组的任务指标对各销售小组业绩进行考评，实行末位淘汰制。销售市调部、策划部、广告部、客服部对销售部提供支持与服务。

明确职责:

1、销售主管:完善销售制度，为销售人员创造公平竞争的环境，向公司提供销售建议，对销售业绩负责。对销售员进行日常管理，激励他们提高业绩，协助销售员成交。

2、销售人员:遵守《销售管理制度》、《销售白皮书》的规定，公平竞争，努力销售。

日常管理:

⑴ 汇报销售信息:

为使公司及时掌握销售信息，督促销售人员日常工作，要求其每日填写《工作日记》，主管应每日检查并将信息汇总至销售经理，销售经理及销售主管填写《工作周报》，依据情况提出工作建议。

⑵ 一切客户资源归公司所有

主管每周一将本组新增客户明细汇总报销售经理，销售经理助理负责整理并及时备案;

销售员要如实准确填写前台《新客户明细》《接电登记表》《接访登记表》以便销售助理及时准确的将信息录入电脑;

销售员离职要经销售主管、销售经理签字确认，其《客户明细表》完整准确交回公司后，财务部接到通知才能恢复佣金发放。

销售员离职，其客户原则上由销售主管重新分配给其他销售员，并在每赛季末电脑登录备案。如销售主管也离职，由销售经理负责分配。离职人员佣金发放参照(薪金发放管理办法)。

注:以上制度如遇违反销售员/销售助理罚款20元/次，销售主管50元/次，销售经理100员/次

⑶ 招聘与培训

招聘:由销售经理全权负责，销售主管有权推荐，但必须经过经理和销售总监面试同意，同时销售部通知人事部签定合同。

培训:赛季初由公司汇同销售部提出整体的培训计划，并报批准备案;销售主管要对目标客户的消费习惯、销售技巧进行总结、作好内部培训。

评估与奖惩

⑴ 销售经理、主管的考核:参照各赛季的相关规定。

⑵ 销售员考核:业绩指标、品行评估与客户满意度;

⑶ 业绩考核:重奖第一名、奖励第二、第三名;对于销售第一名奖励800元，第二名奖励500元(奖励销售员的评比只按本赛季业绩计算)。业绩最后二名给予黄牌或淘汰，业绩评定均按本赛季综合业绩计算，具体规定如下:

上赛季排名前三名的销售代表，在本赛季排在后二名的将给予黄牌警告一次， 如在下一次评比中仍在后二名， 将予以淘汰;

满赛季2/3时间的销售人员，参加销售赛季淘汰评比，已离职 销售员满赛季1/2，也将参加销售评比。

⑷ 品行评估:未按本《销售管理制度》规定恶意竞争者除名。

⑸ 客户满意度:市场部在赛季末进行抽样调查，对优胜者提出表扬。

⑹ 主管级服从制:在工作范围内，销售主管无条件服从销售经理的命令，违反或不做为者罚50元/次，连续三次则做开除处理。

备 注:严格按公司销售规定、销售行为规范执行，发现问题一律按制度进行得处理，绝无例外。

房地产集团销售业务管理指引规程：房地产营销部管理目标

适配人群售楼专员，客服专员，中介顾问使用场景楼盘销售，合同管理，产权办理
编制目的让营销部干活有章法，不乱来，把卖楼、办证、中介这些事干明白，别出错。
适用范围营销部全体人员，包括经理、客服、售楼、中介四个组。
职责分工经理带头干，各小组自己动手，总经理盯着看，大家一起配合着来。
操作流程签合同、办产权证、卖楼盘、做中介租赁、搞宣传、培训员工、服务客户。
执行标准合同要盖章备案，产权证必须领到手再发，卖房得登记清楚，广告要贴出去，培训每月至少一次，客户问题当天回。

一、营销部工作职责:

(1)经理:

a、在总经理的统一领导下，负责所属公司营销部的经营和管理工作;

b、不断提升自身的业务能力，积极拓展公司的生存空间;

c、持续提高公司经营和管理水平，降低销售和管理成本，实际良好的经济社会效益;

d、重视并搞好员工的教育培训;

e、严格执行公司的财务制度，认真做好营销部各项收支工作，并对此经济活动负责任;

f、保持与总经理的沟通与联系，利用公司集团化的优势，做到资源共享。

(2)客户服务部:主要负责日常买卖合同的签署、备案，产权证的办理、领取、发放等日常事务;

(3)售楼部:主要负责楼盘的销售;

(4)中介服务部:主要负责楼宇的中介服务、租赁服务等;

二、职能发挥的水平:

1、高水平:

a、超额完成公司下达的任务，为公司在社会上赢得声誉和信誉。

b、通过营销部的优质服务为公司树立品牌。

c、为公司创造高效率、高效益。

2、中水平:

a、基本能完成公司下达的任务。

b、能够与公司各部门做好沟通工作。

3、低水平:

a、不能完成公司下达的任务。

b、不能为公司创造效益。

c、能够维护公司的社会形象。

三、目前营销部处于中水平。

四、通过以下方法希望达到高一层水平:

1、希望通过借助管理公司科学的管理方法。

2、积极完善内部管理。

3、积极推销，做好公司楼盘的宣传广告工作。

4、完善员工的仪容仪表制度及日常管理制度。

5、积极培训及提高员工的竞争意识。

6、坚持为顾客提供优质的超值服务。

7、超额完成公司下达的任务，为公司树立良好的口碑，争取年销售一千套楼宇的目标。

营销部

____年8月19日

房地产集团销售业务管理指引规程：房地产集团营销统计管理指引

适配人群销售部经办人，营销中心统计员，地区公司数据专员使用场景项目销售日报，销售数据对账，月度销售分析
编制目的让销售数据天天报、不漏报、不错报，领导能看清卖房进度，避免数字打架。
适用范围各项目销售部、地区公司营销中心、集团营销管理中心。
职责分工销售部填表报数，营销中心汇编汇总，集团中心再汇总上报，财务部对账配合。
操作流程每天填表→当天传真→当天汇编→当天送领导→每半月和财务对一次数→查错调数→备案修正结果。
执行标准用指定表格填，传真必须当天发，汇总表格式不能改，数据要和财务报表核对，差多少得写明原因，调整要经负责人签字才生效。

某房地产集团营销统计管理指引

一、各项目销售部必须严格按照地区公司营销中心规定的表格填写日销售及变更情况。

二、各销售部必须于每天向地区公司营销中心传真前一天销售及变更情况。

三、地区公司营销中心必须规定格式汇编地区公司日销售情况汇总表，并于当天将日销售情况汇总表送达地区公司领导、集团营销管理中心。

四、集团营销管理中心根据"地区公司日销售情况汇总表"汇编"集团/地区公司(周/月度/年度)销售情况汇总表"呈集团领导审阅。

五、每半个月地区公司营销中心与地区公司财务部进行对数，如日销售汇总表与财务当期报表之间有数据出入，查明原因后报部门负责人审批，经办人根据审批意见作出调整;并将修正的销售情况汇总报集团营销管理中心备案。

六、地区公司营销中心除汇编日销售统计表外，还必须设立其他统计台帐，分别统计各项目、每幢楼宇、每一积型、朝向的已售量、未售量、在建量、计划推售量及撰写定月度销售分析报告和促销分析报告，及时报地区公司领导、集团营销管理中心及集团领导。

房地产集团销售业务管理指引规程：房地产公司经营管理系统

适配人群总经办人员，财务计划员，生产计划员使用场景经营决策，战略规划，年度计划
编制目的帮公司赚钱、省钱、提升质量，让业绩越来越好，市场越做越大，成本稳住不乱涨，公司能长久活下去。
适用范围总经办、财务部、工程部、人事行政部、开发部、策划部这些部门的人。
职责分工各部门自己写计划，总经办统一把关监督，写完要交上去审，有人检查有没有漏项、超期。
操作流程先想清楚公司要啥，再看自己强在哪弱在哪，接着看外面变化，定目标，列方案，最后动手干。
执行标准用统一模板填，时间卡死，月度28日前、季度按固定月份、年度12月25日前交齐；目标尽量写成数字，比如“增长10%”“节省5万”。

一、"经营计划"释意

1、广义的经营计划

并不限于最高经营阶层所策划、推动及执行的计划，而是公司中大大小小的、

各式各样的所有计划。

欲实现公司提高利润，降低成本，提高质量等目标，就必须彻底实践"pos"

的程序(如图所示)

计划-->;;实行-->;;反省-->;;plan

2、狭义的经营计划

则是着重于"经营"两个字本身的意义，因此只限定于经营阶层所拟订的较

有系统的、关系面广的、关系到公司生存的及侧重公司经营管理层的计划。

二、"经营计划"的五大目的:

1、业绩蒸蒸日上的目的

2、开发潜力市场的目的

3、业绩稳定成本的目的

4、公司经营发展的目的

5、公司永续经营的目的

三、经营计划的种类划分

1、以时间来区分的经营计划

(1)短期计划指的是年度计划或以一个营业周期为基础而拟订的计划。

(2)长期计划指1年以上，通常为3年或5年的经营计划，偏重于未来的发展方向及投资原则等，又称为策略规划。

2、经营计划的种类划分及拟定部门

(1)长期计划

经营计划的种类拟定部门监制部门

长期营业计划总经办总经办

长期财务计划财务部总经办

长期生产计划工程部总经办

长期人员计划人事行政部总经办

长期开发计划开发部、策划部 总经办

长期设备计划工程部、行政部总经办

(2)短期计划:(月度/季度/年度计划及总结)

经营计划拟定时间拟定部门监制部门

营业计划28日前总经办总经办

财务计划28日前财务部、各职能部门总经办

生产计划28日前 工程部总经办

人员计划28日前人事行政部总经办

设备计划28日前工程部、人事行政部总经办

注:1)月度计划是上个月的28日、25日前报主管部门。

2)季度计划是每年的12月份、3月份、6月份、9月份的28日、25日前

分别呈报每一季度计划。

3)年度计划是每年12月份28日、25日前呈报年度计划。

四、"经营计划"的制定和实施

1、首先，要了解公司(部门)存在的价值是什么要从最原始简单的获利，进而提高到对社会(公司)有所贡献，提高员工的生活水平及提供更好的商品(服务)给消费者等根本思想。

2、"自省"，即清

楚::地了解并分析公司(部门)本身的优劣点。

3、"观外情"，了解自己公司(部门)周遭的外部环境有何变化。包含消费者习性的改变、政府法令变迁、劳工及环保等问题是否为公司(部门)本身创造出可能的机会与威胁。

4、制订一个清楚的目标及方针。在明确掌握外在环境的机会与威胁及详细明了本身之优缺点后制定一个非常清楚的目标及方针，同时尽可能地数量化。

5、明确目标之后寻找可能的执行计划方案。

6、彻底执行计划方案。

房地产集团销售业务管理指引规程：房地产集团品牌推广管理指引

适配人群品牌主管，营销老总，公关负责人使用场景品牌推广，媒体采访，舆情应对
编制目的让全国各地区品牌推广动作统一起来，不乱喊口号，不瞎用logo，大家说一样的话，干一样的事，帮集团看起来更厉害。
适用范围各地区公司品牌主管、营销中心、集团管理中心、项目公司。
职责分工集团品牌推广工作小组牵头，地区公司品牌负责人执行，集团营销管理中心组织协调，地区老总监督。
操作流程定年度计划→拆成月度计划→报批→执行→每月评估效果→按需调整→每季报集团备案。
执行标准用集团统一的logo和字体，宣传语不能自己编，媒体投放要写清渠道和时间，所有资料先交营销中心审核再发，采访提纲必须提前审批。

某房地产集团品牌推广管理指引

第一节全国性集团品牌推广管理

为了整合集团品牌及联盟单位的各地区相关资源，加强其在全国范围的传播力度，努力塑造全国性房地产企业领先品牌优势和良好的公众形象，提升品牌价值以支持各区域市场的开拓工作和营销工作，特成立"集团品牌推广工作小组"。

"集团品牌推广工作小组"统管全国范围内的集团品牌的推广工作。

"集团品牌推广工作小组"由各地区公司的品牌主管负责领导、地区营销中心、集团管理中心、集团领导等相关人员联合组成，共同制定品牌推广工作计划，统筹安排全国性企业品牌建设，协调各区域公司的企业品牌及项目品牌推广工作。

"集团品牌推广工作小组" 工作职能是:建立品牌推广管理体制，制定品牌统一表现形式，规范品牌推广标识系统;制定品牌推广实施方案、各地区品牌及项目的定位、实施指导书，下达实施工作指令;召集品牌推广协调会议、收集各地区品牌、项目的推广信息、成果、评估、建议等情况及时向集团总部汇报工作;监控、督导各地区公司的品牌推广工作;负责对接、指导、审核外聘品牌策划传播的公关公司或广告公司的品牌推广业务工作。

"集团品牌推广工作小组"对集团总部负责，统筹、组织工作由集团营销管理中心负责;由工作小组负责领导委托集团营销管理中心下指令和召集各地区公司、涉及相关部门和项目公司，确定每项工作的要求和完成时间;各地区公司指派主管品牌负责人参加、落实所属工作。

集团品牌推广业务规范指引由集团营销管理中心负责， 包括:

1、标准品牌表现形式及推广诉求;

2、统一对外标准口径;

3、品牌的使用规范 (包括促销联展、房地产行业展销会、媒体广告等所有宣传资料、展版、印刷品);

4、品牌的体现原则。

第二节 地区性品牌推广管理

每年初地区公司营销中心根据"集团品牌推广工作小组"制定的"年度品牌推广工作计划"原则及年度楼盘开发、销售计划、市场因素及品牌费用指标等，制定各地区年度品牌建设计划，包括:全年推广主题、^总体思路、阶段划分、阶段主题、媒介组合、费用预算计划等。

地区性品牌建设方案的编制及计划的实施由地区公司营销全面负责，地区公司营销老总监督。

年度品牌建设方案必须经地区公司营销老总、总经理及集团领导审批。

根据年度品牌建设方案制定月度品牌建设实施计划:媒体投放、品牌宣传活动的开展。月度品牌建设实施计划必须经地区公司营销中心、审核部、财务部会签，报地区公司营销老总、财务老总审批，并报集团营销中心备案。

地区公司营销中心应定期(月度/季度/年度)评估品牌宣传效果，并根据市场情况、公司要求、实际发生费用及时调整各阶段的(月度/季度/年度)品牌计划，每季度调整计划报集团营销中心备案。

第三节集团新闻宣传管理

为了避免新闻宣传工作的失误，对集团新闻宣传口径及接受采访的工作作出统一的规定。

接受采访应经审核

1、对已经正式公开的信息，接受采访时须按统一的口径对外宣传。对于尚未公开的信息，其采访提纲和回答重点须上报领导审核;

2、项目公司就未经公开的信息接受采访，须将采访提纲和回答重点上报各地区营销中心，经审核通过后才能接受采访;

3、各地区公司各部门就未经公开的信息接受采访，须将采访提纲和回答重点上报上报分管领导，经审核通过后才能接受采访;

4、集团各部门就我司未经公开的信息接受采访，须将采访提纲和回答重点上报分管领导，经审核通过后才能接受采访;

5、各地区/项目/集团老总接受采访，则应将采访提纲和回答重点报上级老总审批;

6、涉及及集团重大企业策略或发展方向，则须经集团总裁审批。

不得随意泄露公司情况

有关公司的敏感性资料，如股东身份、土地成本、具体业务计划、策划方案、客户资料、定价策略、审批文件等，未经集团领导批准，不得随意向外泄露。

接受采访的态度要求

1、员工在接受采访时，内容应仅限对公司或公司项目的介绍，避免以公司名义进行个人的宣传;

2、一般情况下，接受采访的人员尽量不要在媒体上以自己的名义注名，宜以"公司某方面负责人"的名义代替;

3、在接受采访时，被采访人不得采用恶意攻击、贬低竞争对手的方式来宣传自己的优势。

被采访者接受完采访后，应及时将采访情况向上级领导通报，如有特殊信息或问题，被采访者须及时将情况向集团营销中心反映。

接受媒体采访投诉问题的处理

1、如各项目收到媒体拟采访我司关于客户投诉问题的采访要求时，须了解其身份、意图、联系方式等具体情况;

2、项目公司尽快了解有关投诉问题，及时将投诉情况通知被投诉部门的分管领导和地区公司营销中心，几方共同商定如何处理，统一口径。

各地区公司、各地区二级公司、集团各部门须高度重视新闻宣传工作的重要性，如遇问题及时反映，认真执行以上工作要求。若个别人员故意向外散布不确信息，或因工作失误而对集团及项目推广造成负面影响的，集团将追究有关责任人责任。

本指引涉及的统一协商工作由集团营销管理中心负责。

房地产集团销售业务管理指引规程：房地产集团商业物业管理指引

适配人群项目公司管理者，租务部门人员，商业组统筹员使用场景项目配套商业，专项商场运营，写字楼租售
编制目的让商业物业管得更清楚
适用范围地区公司营销中心商业组、项目公司、租务部门
职责分工商业组统筹督导，项目公司负责开发和管理，租务部门干租赁活儿
操作流程定代理顾问公司、做前期论证、搞规划设计、推策划经营、建台账、报数据、算业绩
执行标准每步都要留记录，台账每月报一次，销售租赁数据要进年度指标，佣金按营业额匡算，预算单独列支

某房地产集团商业物业管理指引

实行地区公司营销中心商业组统筹、督导的管理流程，管理范围为地区公司所有商业物业，包括地区公司属下各项目的配套商业，以及大型商场、写字楼等专项商业的代理、顾问公司的确定，前期论证，投资开发，规划设计，策划经营推广等等。

业务操作模式分以下两种:

1、各项目配套商业:为项目公司负责销售工作，租务部门代理租赁工作。

2、专项商业:指专项商场、写字楼、出租性公寓，其前期定位、规划设计、租售推广等可引入专业的商业顾问公司参与。其中租售业务应全盘考虑，可实行项目公司自行操作或引入租售代理公司参与的形式。

地区公司营销中心商业组以业务管理者身份对商业物业进行统筹管理，在地区公司营销中心监管下承担盘活率指标任务。

项目公司以资产管理者身份享有业主的权利和义务，负责商业物业的设计、开发、工程、物业管理等工作。

租务部门负责各地区公司各项目配套商业的租赁工作，根据租赁业务推广进度制定其产品定位、功能计划及改造、间隔方案、广告安排、租赁部署、预算支出、租售价格、二级代理操作方案等。

项目公司每年单独列支编制商业物业的销售/出租目标、营销费用预算业务指标;开发、设计与工程等职能系统相应单独编制商业物业的目标管理计划，上报审批，纳入各地区公司生产调度计划。

项目公司对商业物业建立台帐，从其开发现状、抵押状况及经营状况等一一做好登记备案，并每月将情况汇总上报地区公司营销中心商业组。

商业物业的销售和租赁业绩纳入项目公司的业绩，计入当年项目计划指标。租务部门则按各项目配套商业当年可供租赁的总营业额匡算佣金的计划指标，以此考评业绩。

房地产集团销售业务管理指引规程：房地产集团营销监控管理指引

适配人群营销管理中心，地区公司营销中心，项目公司营销岗使用场景销售目标分解，营销计划编制，经营指标考核
编制目的为了盯住销售目标，管好各地各项目卖房进度，用一张总表把月度年度情况都串起来，让设计开发工程都围着卖房转，事前有目标、事中能看见、事后能查账。
适用范围集团营销管理中心、各地区公司营销中心、各项目公司。
职责分工集团营销管理中心牵头定指标和指导，地区公司营销中心组织编表和汇总，项目公司填表，总裁会议审定，人事行政中心签责任书。
操作流程集团下指标→地区公司讨论修订→填总表→集团汇总初案→总裁会议审→修改定稿→下达指标→编明细计划→审批签发→签责任书→每月考核→写报告上报。
执行标准用《年度营销计划总表》统一格式，按指引填数据，数字要准，时间要对得上月度年度，汇总要全不漏项目，报告要按时交，签字盖章不能少，表格工具就用集团发的模板。

某房地产集团营销监控管理指引

一、为完成集团年度销售目标，加强各地区及各项目的营销监控，推行"一表式管理"--《年度营销计划总表》模式，通过销售总控表宏观把握各地区公司及项目的(月度/年度)总体运作情况及销售、设计、开发、工程等环节整合起来，以销售的需要为其他系统工作的要求，把项目每月的运行情况与计划修正整合起来，把集团营销工作纳入一个更为整体、有序、健康的系统中，做到事前有目标、事中有监控、事后有评估，以适应激烈的市场竞争的需要。

二、根据集团下达的"集团(年度)销售总指标及管理目标"，集团营销管理中心负责分解"各地区公司的年度销售总指标"，组织各地区公司及相关部门的评估讨论后修订转发各地区司编制地区公司的《年度营销计划总表》。

三、集团营销管理中心负责下达"各地区公司的年度销售总指标"及"营销计划表填写指引及说明"，指导各地区公司营销中心完成编制地区公司的《年度营销计划总表》并汇总成《集团/各地区年度营销计划总表》初案。

各地区公司营销中心负责组织、指导属下各项目公司完成编制各项目的《年度营销计划总表》，并汇总成《各地区年度营销计划总表》初案。

四、集团总裁会议对《集团/各地区年度营销计划总表》初案进行审定并出修改意见。

五、集团营销管理中心根据总裁会议修改意见进行对初案的修改并定案，并将修改指标额下达给各地区公司营销中心。各地区公司营销中心根据集团下达指标额制定明年销售总计划及明细计划，并上报集团营销管理中心进行审批定稿并呈集团领导签发。

六、集团人事行政管理中心根据签发《集团/各地区年度营销计划总表》拟定年度责任书，向各地区公司下达经营指标及管理任务，地区公司签定责任书后按其部署全年工作计划。

七、集团营销管理中心根据《集团/各地区年度营销计划总表》制定各地区考核制度，各地区公司营销中心根据其地区的《年度营销计划总表》制定各项目考核制度，并每月考核各项目的有关经营指标及管理任务，将考核情况进行月度/季度/年度的总结、分析并编制《地区营销计划实施情况报告》及时上报集团营销管理中心汇总《集团/地区营销计划实施情况报告》，呈集团领导审阅检查。