房地产集团项目论证管理指引规程（优选10篇）

房地产集团项目论证管理指引规程

某房地产集团项目论证管理指引

项目论证分两类，一类是购地论证，另一类是开发论证，开发论证又分为新推项目开发论证和分期开发项目论证。

项目论证须成立项目论证小组，论证小组主要负责对项目开发前景，楼盘定位、产品定位、规划方案设计、销售价格制定提出可行性建议，并通过论证会取得共识。

论证小组由项目公司、开发、规划设计、营销、财务等部门、地区公司领导、总部营销管理中心及聘请房地产开发、规划、设计、营销等方面的资深人士组成。

购地论证会由地区公司开发部牵头组织;项目论证会由项目公司牵头组织;尚未成立项目公司的，由地区营销中心牵头组织;集团新拓展区域，尚未有地区公司的，由集团营销管理中心牵头组织。

召开论证会前两周，各小组成员必须根据各自的工作侧重点向组织部门提交一份项目分析报告:项目公司侧重于项目特点、优劣势分析，营销部门侧重于开发前景、整体市场及中短期竞争对手对该楼盘造成的影响分析，设计部门侧重于规划理念、设计风格分析，财务部门侧重于投资收益分析。

论证会议由组织单位(或部门)主持，各部门陈述分析报告，由与会人员提出建议，会议结束后由会议组织部门综合各方意见，并最终形成书面论证报告。

论证报告必须经参与论证会议的各部门会签，报地区公司总经理、集团总裁审批及集团营销管理中心备案。

论证报告经审定后，其后的工作开展将按审定方案实施，工作进度将纳入生产调度考核范围。

房地产集团项目论证管理指引规程：房地产销售中心现场销售

房地产销售中心现场销售管理

公司为销售人员提供了公平的销售平台。销售管理透明化，体现"公平竞争"、"奖勤罚懒"、"奖罚分明"的原则。在"销售中心"的现场管理中销售部下设 个小组，设 个主管。分赛季，根据公司对销售小组的任务指标对各销售小组业绩进行考评，实行末位淘汰制。销售市调部、策划部、广告部、客服部对销售部提供支持与服务。

明确职责:

1、销售主管:完善销售制度，为销售人员创造公平竞争的环境，向公司提供销售建议，对销售业绩负责。对销售员进行日常管理，激励他们提高业绩，协助销售员成交。

2、销售人员:遵守《销售管理制度》、《销售白皮书》的规定，公平竞争，努力销售。

日常管理:

⑴ 汇报销售信息:

为使公司及时掌握销售信息，督促销售人员日常工作，要求其每日填写《工作日记》，主管应每日检查并将信息汇总至销售经理，销售经理及销售主管填写《工作周报》，依据情况提出工作建议。

⑵ 一切客户资源归公司所有

主管每周一将本组新增客户明细汇总报销售经理，销售经理助理负责整理并及时备案;

销售员要如实准确填写前台《新客户明细》《接电登记表》《接访登记表》以便销售助理及时准确的将信息录入电脑;

销售员离职要经销售主管、销售经理签字确认，其《客户明细表》完整准确交回公司后，财务部接到通知才能恢复佣金发放。

销售员离职，其客户原则上由销售主管重新分配给其他销售员，并在每赛季末电脑登录备案。如销售主管也离职，由销售经理负责分配。离职人员佣金发放参照(薪金发放管理办法)。

注:以上制度如遇违反销售员/销售助理罚款20元/次，销售主管50元/次，销售经理100员/次

⑶ 招聘与培训

招聘:由销售经理全权负责，销售主管有权推荐，但必须经过经理和销售总监面试同意，同时销售部通知人事部签定合同。

培训:赛季初由公司汇同销售部提出整体的培训计划，并报批准备案;销售主管要对目标客户的消费习惯、销售技巧进行总结、作好内部培训。

评估与奖惩

⑴ 销售经理、主管的考核:参照各赛季的相关规定。

⑵ 销售员考核:业绩指标、品行评估与客户满意度;

⑶ 业绩考核:重奖第一名、奖励第二、第三名;对于销售第一名奖励800元，第二名奖励500元(奖励销售员的评比只按本赛季业绩计算)。业绩最后二名给予黄牌或淘汰，业绩评定均按本赛季综合业绩计算，具体规定如下:

上赛季排名前三名的销售代表，在本赛季排在后二名的将给予黄牌警告一次， 如在下一次评比中仍在后二名， 将予以淘汰;

满赛季2/3时间的销售人员，参加销售赛季淘汰评比，已离职 销售员满赛季1/2，也将参加销售评比。

⑷ 品行评估:未按本《销售管理制度》规定恶意竞争者除名。

⑸ 客户满意度:市场部在赛季末进行抽样调查，对优胜者提出表扬。

⑹ 主管级服从制:在工作范围内，销售主管无条件服从销售经理的命令，违反或不做为者罚50元/次，连续三次则做开除处理。

备 注:严格按公司销售规定、销售行为规范执行，发现问题一律按制度进行得处理，绝无例外。

房地产集团项目论证管理指引规程：房地产销售中心销售流程

房地产销售中心销售流程管理

1.考勤制度各组销售主管做好销售员的日常工作安排，每周末向销售后勤提供各组销售人员下一周排班表，以便做好考勤记录。全体员工上、下班均需遵守公司打卡制度，不允许代打，一经发现代打卡当即给予黄牌警告并处以每人每次100元的罚款。上班未打卡按迟到处理，下班未打卡按早退处理，上、下班均未打卡按旷工处理。全体员工不得迟到、早退、旷工。销售人员早班(夏、冬季)以8:30分为准;晚班(夏季)以9:00，(冬季)以9:30为准。如一个月内迟到或早退一次罚款10元，二次罚款20元，三次黄牌警告并处罚30元;无故旷工一次罚款50元，二次黄牌警告并处罚100元;三次以上公司有权做辞退处理。罚款当即以现金形式支付销售后勤。如有事假应提前一天向销售经理请示，得到同意方可离开，强行离岗者罚100元/次。因事假不能准时到岗者，而应事先通知销售助理，并扣除当日工资(一至二个小时10元，半天20元，一天30元)。如因病假无法准时到岗者，需出示医院当天开出的病假条并扣除相应工资(一至二小时10元，半天15元，一天20元)，如无病假条则视作事假处理。如一个月内请假两次以上或连续超过两天以上的，销售助理将其情况汇报至总公司由总公司按照的相应规定进行处理。销售主管每周要保证6个工作日(每个工作日早上9:00到岗)，当天接客户、热线组的销售主管必须早九点到岗。对主管一周进行一次考核，如有迟到、早退、旷工情况，一律与上条处罚相同。

2. 新来访客户为加强销售管理，提高工作效率，本着公平合理的原则就前台电话和客户做如下规定:销售员要明确客户来电来访目的，有无联系过的销售人员，只要客户表明是购房(非市调类)且没有明确销售人员则一律视为准客户，按当日值班表顺序依次接待。如果有特殊情况也要顺序接待，事后上报销售经理、销售主管共同商议决定;明确市调客户由销售经理安排人员负责接待。禁止销售员在前台互相推让或争抢客户，发现后严肃处理。注:违反规定者处以50-100元/次罚款，销售主管100-200元/次，销售经理承担管理责任200元/次。给公司造成严重后果者公司将从重处罚或予以除名。

3． 成交原则及撞单处理原则

⑴ 成交原则销售部保护销售员工的辛勤劳动，但同时提出"奖勤罚懒，多劳多得"原则。客户确认制度，采用"公平竞争原则" 、"友好协商原则"来处理各种"撞单"情况。公平竞争原则:

1.从客户打来第一个热线电话，第一次走进销售部大门，销售员按顺序依次接待客户，应给予最热情周到的全程销售服务，同时做好来访来电登记。此客户为该销售员的客户，直到最终成交。该销售员享受全部业绩和佣金。

2. 老客户(无论是否成交客户)介绍新客户，新客户未明确指定销售人员的，则按销售部新客户标准接待;若指定原销售员接待则视为原销售员的老客户。

3． 老客户(无论是否成交客户)介绍新客户，新客户与老客户同来的，则无须再明确销售人员，由原销售员接待。友好协商原则:销售员发现撞单后，应事先进行友好协商，成交后按事先达成一致的意见分单，公司鼓励销售员的友好合作精神。友好合作原则:销售小组、销售员之间应该团结协作，互相帮助，共同提高专业知识和销售技巧，不断培养自身团队意识和团队精神，禁止销售员为私人利益，说有损整体团结的话和做损害团队利益的事。客户选择原则:如客户投诉，视情节轻重将给予销售员黄牌及开除处理。此客户由销售经理重新分配销售员接待，原销售员不得与客户联系。

⑵ 严禁销售员以给予优惠等方式进行恶性竞争，具体处理原则如下:禁止销售员协助客户以各种名义，各种目的的抄房行为。销售员在销售过程中应及时委婉的拒绝客户提出的任何违反《销售管理制度》规定、有损公司利益、形象的事。有关两个销售员共同跟进一个客户，其中一个(假设为乙)为争取客户，暗示"可以拿到优惠"，如客户直接投诉，将给予乙计黄牌一次并处罚金不低于5000元，如果销售员投诉，将给予乙警告一次;甲深度接触客户，乙在不知情的情况下以高折扣或特殊优惠成交，则业绩与佣金的分配 为甲得60%，乙得40%;如甲在深度接触客户，乙在知情的情况下以高折扣成交，则佣金、业绩100%归甲，并给予乙黄牌一次并处罚金不低于5000元。

⑶ 销售员撞单处理:如客户已经委托甲购买(通过甲将定金或诚意金交纳给公司或指定银行)，但当时没有客户需求的房号，乙在不知情的情况下推荐客户其他房号(或引导客户改变购买意象)成交，则业绩与佣金的分配 为甲得60%，乙得40%;如前题同上，乙在知情的情况下推荐客户其他房号(或诱导客户改变购买意象)成交，则佣金、业绩100%归甲，并给予乙黄牌一次并处罚金不低于5000元。无论在乙是否知情的情况下，客户已在甲处正式成交

房地产集团项目论证管理指引规程：房地产集团公司工程管理类业务控制

业务控制指公司总部各职能部门根据自身专业系统的特点和业务需要，制定各项业务管理规章、超作流程和岗位手册，以及针对各个风险点制定必要的控制程序等。本制度所规定的业务控制包括:工程管理类、项目发展类、集团办公类和其它。

工程管理类:主要包括工程的招标管理、材料设备采购管理、工程管理和项目管理规范、项目开发计划管理等内容。包括以下三个主要环节:

1、设计工程管理

公司实行严格的设计工程管理，在项目管理和工程管理方面均形成了较为完善的管理规范，其中项目管理规范主要包括项目设计管理程序、项目设计技术指引、设计信息收集管理程序、万科南方地区住宅品部标准、新技术新材料认证及执行程序、住宅智能化性能标准、材料设备采购规定等;工程管理规范主要包括万科企业股份有限公司及地区项目工程业务对接关系、项目经理部设立与撤消程序、项目报批报建管理程序、项目施工过程管理程序、工程管理部对工程质量及安全检查管理程序、专业图设计审查管理程序、工程质量检查管理程序、项目中间验收管理程序、工程竣工验收管理程序、工程档案管理程序等。

2、目标成本管理

公司推行目标成本管理，建立了成本管理责任体系，制定了目标成本管理实施细则，开发了成本管理软件。

目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据听证会通过的目标定位报告中的预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。目标成本制定后，由成本管理部编制《目标成本控制责任书》，将成本目标分解到项目开发的各个环节和各个责任部门，在经由各部门第一负责人签字确认后由各单位总经理签发执行。在项目实施过程中，为及时反映项目成本的动态情况，各公司每月编制成本信息月报，对实际成本与目标成本之间的差异进行分析，说明原因并提出成本控制的建议，以便采取措施加以纠正，从而达到控制成本的目的。

施工图确定后的测算稿为最终目标成本，除规划条件、政府政策、市场环境有重大改变外不得修订。一般改变作为正常的成本动态变化在《项目动态成本月评估》中反映即可。工程施工和销售过程中，如果售价、成本发生较大变化时，应对目标成本进行修订，并报公司总经理批准，同时上报公司财务部成本审算中心备案。

3、过程控制制度

针对房地产开发全过程的各个环节，公司制订了相应的成本控制制度，包括设计变更、现场签证、工程招标、工程合同、工程预结算等各项管理办法。

对于金额(工程造价)在5万元以上(含5万元)的工程施工项目和所有工程监理、工程造价咨询委托必须实行招标选择合作单位。工程招标应采用公开招标或邀请招标的方式，但无论采取何种方式，都必须有三家以上的投标单位参与竞标。

合格承包商是经各相关部门推荐，并经公司招标工作小组审查合格的工程施工、监理、造价咨询单位，工程管理部主持合格承包商相关资料的收集、整理，并建立合格承包商数据库，所有项目的招标都需从合格承包商数据库中选择投标单位。合格承包商资格(并非终身制)，每隔一定时间应对其进行重新评审、调整。

评标、定标应按照货比三家的原则进行充分、科学的比较和论证，中标单位应满足招标文件的实质性要求，并且投标价格是合理低价;对于技术简单、规模不大的施工招标原则上应按合理最低投标价法确定中标单位。

对于工程进度，公司有严格的控制程序。公司运作的所有新项目，均需编制项目开发规划计划表，并由公司总经理签批执行。项目开发计划具有严肃性，确定后不可随意变更。确因经营需要，拟对项目开发计划作出重大变更，必须视情况报公司总部审批或备案。各子公司必须针对已有项目，动态编制最近24个月项目分期开发计划汇总表，该表包括所有已确定的、计划在最近24个月内进行开发活动的分期开发项目。各公司每月至少对该报表进行一次审查，监控项目进度，及时更新进度差异，并报送总部。

公司对工程款的支付有严格的审批程序，首先由采购管理部、项目经理部等相关部门填写项目工程付款审批表，写明项目完成情况，并附上所有相关资料，在工程部、外部监理人员、成本管理部、财务部审核签字后，报分管副总或总经理审批。财务部在上述手续完备之后进行付款。

工程竣工验收合格，由项目、工程、成本及财务部门统一意见后，发给施工单位《工程结算通知书》。承包单位将整理齐全的工程结算资料报送项目部，监理公司对其进行审核并签字后，由成本管理部进行复审。如果工程结算并非在施工图总价包干的基础上进行，须选择确定造价咨询机构进行审核，外审结果经成本管理部复查，财务管理部复核后，由主管副总签署意见，报公司总经理批示。最后由成本管理部组织甲乙双方根据工程合同签署竣工结算价款协议书，并核对已付金额、应扣金额、保修款、余款等。

工程管理类管理制度由总部工程管理部和项目开发计划管理委员会制定，并负责落实和修订。(具体内容见附件3"业务控制"中的3-1-1--3-1-5)

房地产集团项目论证管理指引规程：房地产公司工程实施

房地产开发公司工程实施管理

1、公司基建或技改项目的工程施工，无论大小，一律由工程部统一管理，工程任务书由工程部相关室分类下达给施工单位。无工程任务书的工程项目，施工单位不得承担其施工任务。

2、为确保工程施工进度和施工质量，凡承担工程项目的施工单位都应出示营业执照和施工资质等级证书，并按照证书等级承担相应的施工项目规模和内容，严禁无证施工或转包施工。施工人员的结构根据预算编制定额的规定，凡设备安装工程，技术工与普工之比为 1 ∶0，线路工程技普比为 1 ∶0.5，管道工程与长途光缆布放工程技普比为 1 ∶1。

3、 所有外来的施工队伍承担工程均应签订施工合同，施工合同的内容应包括建设地点、工程规模、工程造价、双方职责分工、工期、奖罚、违约责任、费率及结算方式等项目。合同由企业法人或法人授权的分管领导签订后有效。工程预付款或工程费用结算必须依据施工合同及上级有关文件的规定。

4、工程管理人员必须认真吃透辖管工程设计文件的内容，深入工地加强工程管理和施工现场的监督，严格把好质量关，控制材料消耗和工程进度。监督施工单位严格按施工规范及操作规程进行作业。协助和处理工程中出现的技术、外协及材料办理工程变更等方面的问题。

5、施工单位必须认真贯彻有关规定，必须按施工图纸、施工及验收技术规范标准进行施工。工程如需变动，应征得公司工程部或设计单位的相关人员认可，并办理相应的变更手续。要确保施工质量。施工单位的质量责任应按《工程建设质量管理办法》要求执行。施工单位必须加强施工现场管理，单位或单项工程的施工必须有施工负责人，技术负责人及安全负责人，其名单在开工前应报至工程相关管理室备查。施工单位在施工现场必须设有施工明显标志，安全及路障标示、措施要齐全，做到文明施工，保持施工现场整洁。

6、在施工过程中对隐蔽工程，如土建、地下电缆、管道工程等，每一道工序完成后，应经建设单位检验合格后，才能进行下一道工序，发现问题及时解决，不留隐患，随工验收应作好详细记录，由双方签字，记录应作为竣工验收资料的一部分，每一单项工程施工完后，由工程部组织交工验收。工程随工及验收工作由各分公司负责。

7、为确保工程施工质量，加强质量监督，必须认真做好随工检查，工程随工人员由各分公司安排工程所在工地人员担任，随工人员必须是责任心强，技术业务较全面的的人员承担，随工人员必须对工程质量有着高度负责的精神，经常深入工地，进行随工检查，对在施工过程中凡不符合质量要求的应令其及时返工。随工人员同时应负责对隐蔽工程的质量检查，并办理签证手续。随工人员应是维护部门及分公司的全权代表。 任何施工单位必须接受公司所派随工人员的监督检查，对于不服从检查的单位或个人，随工人员或公司工程部管理人员有权令其停工检查。 工程随工检查的内容参照工程施工及验收规范中相关条款。

8、施工单位在施工过程中必须确保现有或原有设备的安全，对因工程造成损坏设备的事故，应及时报告随工人员和公司工程部，并负责修补或赔偿造成的经济损失。

9、为便于加强公司工程部与建筑施工单位的联系，处理工程出现资料、随工、工程竣工验收等方面问题，工程部可根据工程任务的轻重，设2~3 人的基建小组以便对口联系加强工程管理。

房地产集团项目论证管理指引规程：房地产集团营销费用管理指引

某房地产集团营销费用管理指引

一、营销费用管理推行"预算管理制"，即:年初拟定"全年预算计划"、每月根据实施情况编制"月度预算实施情况及下月调整计划"，原则上一经确案，不得超支使用。

二、每年12月上旬，根据集团营销管理中心下达"各地区公司的年度销售总指标"，各地区公司拟定次年全年营销费用预算方案，经地区营销中心及地区公司主管领导审批后，报集团营销管理中心汇总"集团全年营销费用预算方案"呈集团公司领导审批。

三、各地区公司营销中心根据集团公司审批后的预算方案调整原方案，并上报集团营销管理中心备案，同时发至各执行部门(单位)。

四、次年各预算执行部门(单位)按审定后的预算方案执行。每月各预算部门(单位)的营销费用立项必须按规定的审批权限报批，营销费用支出必须严格按年度、月度预算方案执行。

五、每月底预算执行部门(单位)必须将当月《预算执行情况汇总表》报送地区公司营销中心、财务部，地区公司营销老总、财务老总、总经理及集团营销管理中心(备案)。

六、在预算执行过程中，预算执行单位如需增加预算必须按规定审批权限报各级(项目/地区/集团)领导审批，并报集团营销管理中心备案。

七、经审定的营销费用预算作为各执行单位目标管理的指标之一，是对各执行单位进行考核的重要依据，超支预算按有关规定对预算执行部门(单位)作出处罚。

房地产集团项目论证管理指引规程：房地产销售中心销售行为

房地产销售中心销售行为管理

1. 着装

■ 要求员工上班一律着工服、皮鞋，男员工打领带，女员工化淡妆。

注:违反以上规定者处以10元/次罚款，销售主管20元/次，销售经理50元/次。

2、仪容、仪表

■员工必须保持衣冠，头发整洁，男员工发长不过耳，遮领;

■女员工淡妆上岗，打扮适度，除不配带夸张首饰，耳饰可配带耳钉，统一着米色长腿袜;

■注意个人卫生，工作前不(中)不得饮酒;

■态度和蔼，不得面带倦意;

■上班时不得带有色眼镜;

■客户面前不得修指甲，剃牙，掏鼻子，挖耳朵，打饱嗝，伸懒腰，哼歌，化妆，抽烟。

3.礼貌礼节

■对客户态度自然、大方、热情、稳重、有礼，做到笑脸相迎，用好敬语。

■常用礼貌用语"您好""请""谢谢""对不起""不客气"等。

■与客户相遇时，要主动让路，与客户同行时，礼让客户先行。

■接待客户时面带微笑，与客户谈话时应讲究礼貌，用心聆听，不抢话，争辩;批评时不辩解，冷静对待，及时上报。

■不得以生硬，冷淡的态度待客。

■电话铃响三声内接听电话，接电话要先说"您好，优地销售中心"，挂断电话之前要说:"欢迎您光临现场咨询""谢谢您的来电""再见"

违反以上规定者处以10元/次罚款，销售主管20元/次，销售经理50元/次。

4.前台服务

■销售前台需保持整洁，各种物品应摆放整齐。前台人员应坐姿端正，如有违反，在场人员罚款20元/次。

■如遇明确说明是踩盘、市调人员，由当值销售主管负责认真接待，如主管不在则由当值销售人员负责接待，之后再补接客户。如发现相互推脱、不认真接待客户现象公司将予以从重处罚。

违反规定者处以50元/次罚款，销售主管100元/次，销售经理200元/次。

■严格按照前台接待轮班制度，前一轮负责通知下一轮，如发现前台当值人员空岗(无人接待、无人接听电话)(两分钟不计)，则当值人员连同上一轮当职人员同罚20元/人;现场值班主管罚款50员/次;销售经理罚款100元/次。

5.投诉意见

如接到客户投诉其服务态度、服务质量不高的，销售员罚款50元/次，销售主管罚款100元/次，销售经理罚款200元/次。

如接到开发商投诉，当事人处以罚款100-200元/次，销售主管罚款200-500元/次，销售经理罚款2000-5000元/次。

房地产集团项目论证管理指引规程：房地产公司垂直指挥管理系统

一、垂直指挥系统的依据

垂直指挥系统以组织系统表(机构图)为序列，以岗位描述为依据。

二、垂直指挥的原则

(一)服从指挥的原则

没有服从，就没有管理。

在一般情况下，下级无权判断上级的对错，上级的对错由上级的上级来裁定。

(二)一个上级的原则(指挥行为)

每个岗位、每个人只有一个上级，只服从一个上级的指挥，只向一个上级报告。

(三)逐级的原则

上级对下级可以越级检查不能越级指挥。

下列情况，可以越级指挥:

1)紧急情况

上级领导没有找到他的直线下级，不能眼看着损失发生，即可越级指挥。

2)直接下属表示或实际上不服从指挥

直接下属用::种种理由不贯彻执行上级的指示，任何领导都有权越级直接指挥。这种情况发生后，直接下级应该表示自己错了或辞职。

3)下级无力完成上级安排的任务

4)必要的情况下，进行整体指挥

下级对上级可以越级申诉，不能越级报告。

申诉和报告的界定是:

报告是在正常情况下，向直接上级请示工作取得指示。

申诉是告状。

申诉只有在以下三种情况下是被认为合法的。

1)上级有贪污、盗窃、违法乱纪的行为。

2)上级有重大出卖和危害公司的行为。

3)上级滥用职权，对申诉者有重大不公正的行为。

以上三种情况，如果属实，即可成立。如属诬告，申诉者必须对此负责。

三、垂直指挥的类型

1、单向指挥

只与单个的直接下级有关。

2、多项指挥

与两个或两个以上直接下级有关。

3、整体指挥

命令同时发给下属各级人员。也就是说，命令内容与各级下属都有关联。

例:总经理宣布调整工资方案。

4、在紧急情况下的现场指挥

四、垂直指挥的常用形式

1、命令

命令一般分为口头命令和书面命令两种。

口头命令主要是指面对面的谈、小组讨论、电话或其他情况下以讲话形式出现的命令方式。

书面命令主要是指通过下任务单和命令书的形式的命令，往往显得比较严肃和正式，而且可以避免口头命令带来的问题。

命令人:

即接受命令的执行人，也就是让谁去完成任务。

命令内容:

即让某个人去干什么工作，包括时间、地点、人员、行动、行动的对象。

完成的标准:

也就是说该项任务要完成到什么程度，即做成什么样，一般分常规标准和特定标准。

常规标准即公司已做好的规定或工作标准--下令时不用讲明，可以强调。

特定标准指没有先例或未做规定的工作标准--下令时必须讲明。

完成的标志:

验收合格，交回令签。

复命的时限和方式:

在什么时间以前，用书面、电讯或口头的形式向谁报告。

四小时复命制:

对任何命令不管完成与否，都要在规定时间内复命，如执行人在执行开始后发现有

困难或阻力，应努力::去克服;如确实有不可克服的困难，执行人无法按时、按标准完成，要立即向下命令者复命，讲明不能完成任务的困难或原因。如已完成任务，也要复命。"立即":我们规定为不得超过四小时，这就叫"四小时复命制"。

这条规定特别重要。不能完成任务的人，可以取得下命令人的新指示，保证任务的完成或取得下命令人的帮助，及时克服困难完成任务。无论出于什么原因，在发现不能执行命令以后，没有向下命令人复命，延误了工作，要由受命令人负责。

命令时的语言要求:

a.简炼、准确、不需要形容和描绘。

b.使用专业术语，概念清楚，尽可能排除误解。

c.有可操作性。

d.保证传达渠道畅通无误。

2、会议

会议经常用来决定多项指挥和总体指挥。会议要求开得简短，并能解决实际问题。

***房地产开发有限公司会议种类

序号

会议名称

主持人

召开时间

会议内容

参加人员

基本要求

1

公司月度

工作例会

总经理或

副总经理

每月1日下午

2:00~4:00

1.上个月工作中存在问题及解决方案。

2.下个月工作计、重要方案研讨。

总经理

各部门经理

总经理秘书

行政秘书(记录)

每月28日前将书面材料交到人事行政部以便会议中使用。

2

公司周度

每周五下午

4:00~5:00

1.上周工作中存在问题及解决方案。

2.下周重点工作方案研讨。

3.对公司建议。

3

公司经济活动分析会议

每月15日下午

1.对上个月财务管理、资金使用、经济效益情况给予汇报分析。

2.下个月资金计划

及调配使用。

财务部经理

总经理秘书(记录)

4

各部门月度工作例会

各部门经理

每月28日下午

2:00~4:00

1.上个月工作中存在问题及解决方案。

2.下个月重要工作，方案研讨。

3.对公司建议。

各部门员工

每月29日交会议纪要到人事行政部

5

各部门周度工作例会

各部门经理

每周五下午

2:00~4:00

1.上周工作中存在问题及解决方案。

2.下周重点工作方案研讨。

3.对公司建议。

每周一交会议纪要到人事行政部

(1)会前准备:

包括议题、主持人、记录人、将要下发的文件、有准备发言，对会议进程的预测和对策。

议题:不要多于三个。

主持人:主管级以上管理人员(不同层级会议)

记录人由主持人委派，即各部门文员，总经理会议有总经理秘书，行政例会有行政秘书。

将下发的文件要做到准确，有错误在会前要经过修改。

文件要按照与会人数复印，不要造成开会中途文件准备不全。

要预先考虑到保密程序。

(2)会议通知:

根据会前准备拟定会议通知。

会议通知包括:会议的名称、议题、时间、地点、参加人需带资料，以及通知发放方法和途径。

3、会议纪要

由记录人整理会议纪要。会议纪要只记决议，不记讨论过程，个别重要语句可记。

会议纪要一定要有执行人和完成时间。

会议纪要整理后要由会议主持人签发。

如果是连续性会议(如例会)，会议上要总结上次会议决议的执行情况。

"会议的成果，凝固在会议纪要的决议中。"

会议纪要格式如下:

会议纪要

**m字[年份]第号

会议名称:

地点:

时间:

主持人:

记录人:

参加人:

缺席:

序号

决议

执行人

协作人

完成时间

签发人:

3、公文

批阅文件:

批阅文件，下达书面指示是重要的指挥方法之一。

呈报文件:

按文件呈报程序向有关负责人呈报，呈报时间和批复时间要做记录。

只能有一个人呈报，可以抄送其他人。

批阅文件的处理形式:

三种处理形式:发回、批转、留中。

a.发回即发回给呈报人执行(或否)。

b.批转即被呈送人不能做出决定则批转给有关负责人。

c.留中有两种情况:

①做为资料收存。

②暂不处理(文件暂不处理的决定要及时通知呈报人)。

公司中常用的文件:

公司内部日常事务文件，是一种信息决策、执行配合、审批手续、立此存照、公务联系、宣传教育、工作依据、规范指导等等一系列重要手段的媒介体裁。

常使用的公文种类有:

计划、通知、总结、报告、简报、章程、办法、规则、准则、守则、备忘录、函等等。

公文格式:

1)标题:应当准确简要概括公文的主要内容，一般应标明发文部门和公文种类。

2)签发人:发到哪一级的公文，应注明签发人。

3)主送部门:即负责承办的受文单位。

4)正文:由开头、主题、结尾三部分组成，或由依据、说明、决策三部分组成。要条理层次清楚，文字简练确切，标点符号精确无误，篇幅短小，一目了然。

5)发文部门落款:俗称"下款"。发文部门应写部门全称或规范化简称，几个

部门联合发文，将主办部门排在前面。

6)发文时间:用公元，小写汉字数码，不能省略"年"、"月"、"日"，也不能

省略数字。一个部门单独成文的，按签发人签发的日期;几个部门联合制发的，按最后一个部门的签发人的签发日期。

为了便于本公司的文件管理，现将各部门的文件统一编制文件头，请各部门按以下的文件头参照本文的打印格式发出文件:

总经办**总 字[年份]第号

策划部**策 字[年份]第号

销售部**售 字[年份]第号

设计部**设 字[年份]第号

开发部**开 字[年份]第号

人事行政部**人 字[年份]第号

财务部 **财字[年份]第号

工程部 **工字[年份]第号

装修部 **装字[年份]第号

总工室 **总工字[年份]第号

预决算部 **预字[年份]第号

物业管理部 **物字[年份]第号

r-报告p-计划n-通知m-会议纪要o-其它

因企业经营管理中心和工程管理中心隶属总经办，其发文落款需注明相应名称。

例如:总经办发出一份通知，那么其文件的编号为"**总n字[____]第001

号"。[ ]中填写的是年份，"第"和"号"之间填写的是第几号文件。

5)附件:补充说明主题内容的附件，与正文构成一份完整的文件。

6)印章:公文一律加盖印章。这是正式成文的标志。印章盖在部门名称和日期上。落款部门应与印章一致，否则失去法定存在权。

公文的撰写程序:

撰写公文时所要遵守的一定的程序，专指公文的制作流程，基本程序有:

1)交拟

2)拟稿

3)核稿

4)缮校

5)签发

6)用印

7)封发

公文的发文程序:

1)审核:公司各部门发文必须经人事行政部审核后才可签发

2)签发

3)用印

4)分发

5)立卷

6)归档

7)销毁

公文的收文程序:

1)传递

2)签收

3)登记

4)分发

5)催办

6)查办

7)立卷

8)归档

9)销毁

签收的方法是在原件上由收件人背签，背签后直接放入文件夹存档备查。

五、垂直指挥系统的重要法则

1、不间断

公司的管理要做到指挥不间断，包括休假、下班、夜间。

时间不间断。

最高决策不间断。

指挥渠道不间断。

2、及时

决策就是要不失时机。该决定时不决定是最大的失败。

领导做出决定要有时限，任何指挥上的延误都会造成混乱和损失。

3、前后一致

领导人在进行指挥的时候:

要考虑到同类事情的连续性。

要考虑到领导者本人的连续性。

要考虑到换届负责人之间的连续性，在这一条上，基本原则是人换法不换。

公司不同部门之间的一致性:

凡出现不一致的情况，要有以下三点:

a.原则

b.内容

c.转换时间

4、确保执行

确保能执行，确保已执行。

凡不能执行的命令不要下，这就是可行性的问题。

5、可监督

命令下达后要有有效的监察手段。

房地产集团项目论证管理指引规程：房地产集团品牌推广管理指引

某房地产集团品牌推广管理指引

第一节全国性集团品牌推广管理

为了整合集团品牌及联盟单位的各地区相关资源，加强其在全国范围的传播力度，努力塑造全国性房地产企业领先品牌优势和良好的公众形象，提升品牌价值以支持各区域市场的开拓工作和营销工作，特成立"集团品牌推广工作小组"。

"集团品牌推广工作小组"统管全国范围内的集团品牌的推广工作。

"集团品牌推广工作小组"由各地区公司的品牌主管负责领导、地区营销中心、集团管理中心、集团领导等相关人员联合组成，共同制定品牌推广工作计划，统筹安排全国性企业品牌建设，协调各区域公司的企业品牌及项目品牌推广工作。

"集团品牌推广工作小组" 工作职能是:建立品牌推广管理体制，制定品牌统一表现形式，规范品牌推广标识系统;制定品牌推广实施方案、各地区品牌及项目的定位、实施指导书，下达实施工作指令;召集品牌推广协调会议、收集各地区品牌、项目的推广信息、成果、评估、建议等情况及时向集团总部汇报工作;监控、督导各地区公司的品牌推广工作;负责对接、指导、审核外聘品牌策划传播的公关公司或广告公司的品牌推广业务工作。

"集团品牌推广工作小组"对集团总部负责，统筹、组织工作由集团营销管理中心负责;由工作小组负责领导委托集团营销管理中心下指令和召集各地区公司、涉及相关部门和项目公司，确定每项工作的要求和完成时间;各地区公司指派主管品牌负责人参加、落实所属工作。

集团品牌推广业务规范指引由集团营销管理中心负责， 包括:

1、标准品牌表现形式及推广诉求;

2、统一对外标准口径;

3、品牌的使用规范 (包括促销联展、房地产行业展销会、媒体广告等所有宣传资料、展版、印刷品);

4、品牌的体现原则。

第二节 地区性品牌推广管理

每年初地区公司营销中心根据"集团品牌推广工作小组"制定的"年度品牌推广工作计划"原则及年度楼盘开发、销售计划、市场因素及品牌费用指标等，制定各地区年度品牌建设计划，包括:全年推广主题、^总体思路、阶段划分、阶段主题、媒介组合、费用预算计划等。

地区性品牌建设方案的编制及计划的实施由地区公司营销全面负责，地区公司营销老总监督。

年度品牌建设方案必须经地区公司营销老总、总经理及集团领导审批。

根据年度品牌建设方案制定月度品牌建设实施计划:媒体投放、品牌宣传活动的开展。月度品牌建设实施计划必须经地区公司营销中心、审核部、财务部会签，报地区公司营销老总、财务老总审批，并报集团营销中心备案。

地区公司营销中心应定期(月度/季度/年度)评估品牌宣传效果，并根据市场情况、公司要求、实际发生费用及时调整各阶段的(月度/季度/年度)品牌计划，每季度调整计划报集团营销中心备案。

第三节集团新闻宣传管理

为了避免新闻宣传工作的失误，对集团新闻宣传口径及接受采访的工作作出统一的规定。

接受采访应经审核

1、对已经正式公开的信息，接受采访时须按统一的口径对外宣传。对于尚未公开的信息，其采访提纲和回答重点须上报领导审核;

2、项目公司就未经公开的信息接受采访，须将采访提纲和回答重点上报各地区营销中心，经审核通过后才能接受采访;

3、各地区公司各部门就未经公开的信息接受采访，须将采访提纲和回答重点上报上报分管领导，经审核通过后才能接受采访;

4、集团各部门就我司未经公开的信息接受采访，须将采访提纲和回答重点上报分管领导，经审核通过后才能接受采访;

5、各地区/项目/集团老总接受采访，则应将采访提纲和回答重点报上级老总审批;

6、涉及及集团重大企业策略或发展方向，则须经集团总裁审批。

不得随意泄露公司情况

有关公司的敏感性资料，如股东身份、土地成本、具体业务计划、策划方案、客户资料、定价策略、审批文件等，未经集团领导批准，不得随意向外泄露。

接受采访的态度要求

1、员工在接受采访时，内容应仅限对公司或公司项目的介绍，避免以公司名义进行个人的宣传;

2、一般情况下，接受采访的人员尽量不要在媒体上以自己的名义注名，宜以"公司某方面负责人"的名义代替;

3、在接受采访时，被采访人不得采用恶意攻击、贬低竞争对手的方式来宣传自己的优势。

被采访者接受完采访后，应及时将采访情况向上级领导通报，如有特殊信息或问题，被采访者须及时将情况向集团营销中心反映。

接受媒体采访投诉问题的处理

1、如各项目收到媒体拟采访我司关于客户投诉问题的采访要求时，须了解其身份、意图、联系方式等具体情况;

2、项目公司尽快了解有关投诉问题，及时将投诉情况通知被投诉部门的分管领导和地区公司营销中心，几方共同商定如何处理，统一口径。

各地区公司、各地区二级公司、集团各部门须高度重视新闻宣传工作的重要性，如遇问题及时反映，认真执行以上工作要求。若个别人员故意向外散布不确信息，或因工作失误而对集团及项目推广造成负面影响的，集团将追究有关责任人责任。

本指引涉及的统一协商工作由集团营销管理中心负责。

房地产集团项目论证管理指引规程：房地产公司工程开发

第起至投标人提交投标文件截止之日止，最短不得少于二十日。

19、 公司招标根据招标项目的具体情况，可以组织潜在投标人踏勘项目现场，向其介绍工程场地和相关环境的有关情况。潜在投标人依据公司招标介绍情况作出的判断和决策，由投标人自行负责。

20、 公司招标小组可根据项目特点决定是否编制标底。编制标底的，标底编制过程和标底必须保密。 招标项目编制标底的，应根据批准的初步设计、投资概算，依据有关计价办法，参照有关工程定额，结合市场供求状况，综合考虑投资、工期和质量等方面的因素合理确定。 标底由公司招标小组自行编制或委托中介机构编制。一个工程只能编制一个标底。

21、 开标应当在招标文件确定的提交投标文件截止时间的同一时间公开进行;开标地点应当为招标文件中确定的地点。不明确、对同类问题表述不一致或者有明显文字和计算错误的内容作必要的澄清、说明或补正。评标委员会在对实质上响应招标文件要求的投标进行报价评估时，除招标文件另有约定外，应当按下述原则进行修正:

(一) 数字表示的数额与文字表示的数额不一致时，以文字数额为准;

(二) 单价与工程量的乘积与总价之间不一致时，以单价为准。若单价有明显的小数点错位，应以总价为准，并修改单价。按前款规定调整后的报价经投标人确认后产生约束力。投标文件中没有列入的价格和优惠条件在评标时不予考虑。

23、 对于投标人提交的优越于招标文件中技术标准的备选投标方案所产生的附加收益，不得考虑进评标价中。符合招标文件的基本技术要求且评标价最低或综合评分最高的投标人，其所提交的备选方案方可予以考虑。

24、 公司招标会提出书面评标报告后，公司招标小组一般应当在十五日内确定中标人，但最迟应当在投标有效期结束日三十个工作日前确定。 中标通知书由公司招标发出。

25、 中标通知书对公司招标和中标人具有法律效力。中标通知书发出后，公司招标改变中标结果的，或者中标人放弃中标项目的，应当依法承担法律责任。

26、 招标代理机构违法泄露应当保密的与公司招标活动有关的情况和资料的，由有关行政监督部门处五万元以上二十五万元以下罚款，对单位直接负责的主管人员和其他直接责任人员处单位罚款数额百分之五以上百分之十以下罚款;有违法所得的，并处没收违法所得;情节严重的，有关行政监督部门可停止其一定时期内参与相关领域的招标代理业务，资格认定部门可暂停直至取消招标代理资格;构成犯罪的，由司法部门依法追究刑事责任。给他人造成损失的，依法承担赔偿责任。

27、 依法必须进行招标项目的招标小组成员向他人透露已获取招标文件的潜在投标人的名称、数量或者可能影响公平竞争的有关招标投标的其他情况的，或者泄露标底的，有关行政监督部门给予警告，可以并处一万元以上十万元以下的罚款;对单位直接负责的主管人员和其他直接责任人员依法给予处分;构成犯罪的，依法追究刑事责任。前款所列行为影响中标结果，并且中标人为前款所列行为的受益人的，中标无效。

28、 投标人相互串通投标或者与公司公司招标串通投标的，投标人以向公司招标或者评标委员会成员行贿的手段谋取中标的，中标无效，由有关行政监督部门处中标项目金额千分之五以上千分之十以下的罚款，对单位直接负责的主管人员和其他直接责任人员处单位罚款数额百分之五以上百分之十以下的罚款;有违法所得的，并处没收违法所得;情节严重的，取消其一至二年的投标资格，并予以公告，直至由工商行政管理机关吊销营业执照;构成犯罪的，依法追究刑事责任。给他人造成损失的，依法承担赔偿责任。

29、 中标人将中标项目转让给他人的，将中标项目肢解后分别转让给他人的，违法将中标项目的部分主体、关键性工作分包给他人的，或者分包人再次分包的，转让、分包无效，有关行政监督部门处转让、分包项目金额千分之五以上千分之十以下的罚款;有违法所得的，并处没收违法所得;可以责令停业整顿;情节严重的，由工商行政管理机关吊销营业执照。30、中标人不履行与公司订立的合同的，履约保证金不予退还，给公司造成的损失超过履约保证金数额的，还应当对超过部分予以赔偿;没有提交履约保证金的，应当对公司招标的损失承担赔偿责任。中标人不按照与公司招标订立的合同履行义务，情节严重的，有关行政监督部门取消其二至五年参加招标项目的投标资格并予以公告，直至由工商行政管理机关吊销营业执照。

五、 工程实施管理

1、 公司基建或技改项目的工程施工，无论大小，一律由工程部统一管理，工程任务书由工程部相关室分类下达给施工单位。无工程任务书的工程项目，施工单位不得承担其施工任务。

2、 为确保工程施工进度和施工质量，凡承担工程项目的施工单位都应出示营业执照和施工资质等级证书，并按照证书等级承担相应的施工项目规模和内容，严禁无证施工或转包施工。施工人员的结构根据预算编制定额的规定，凡设备安装工程，技术工与普工之比为 1 ∶0，线路工程技普比为 1 ∶0.5，管道工程与长途光缆布放工程技普比为 1 ∶

1.3、 所有外来的施工队伍承担工程均应签订施工合同，施工合同的内容应包括建设地点、工程规模、工程造价、双方职责分工、工期、奖罚、违约责任、费率及结算方式等项目。合同由企业法人或法人授权的分管领导签订后有效。工程预付款或工程费用结算必须依据施工合同及上级有关文件的规定。

4、 工程管理人员必须认真吃透辖管工程设计文件的内容，深入工地加强工程管理和施工现场的监督，严格把好质量关，控制材料消耗和工程进度。监督施工单位严格按施工规范及操作规程进行作业。协助和处理工程中出现的技术、外协及材料办理工程变更等方面的问题。

5、 施工单位必须认真贯彻有关规定，必须按施工图纸、施工及验收技术规范标准进行施工。工程如需变动，应征得公司工程部或设计单位的相关人员认可，并办理相应的变更手续。要确保施工质量。施工单位的质量责任应按《工程建设质量管理办法》要求执行。施工单位必须加强施工现场管理，单位或单项工程的施工必须有施工负责人，技术负责人及安全负责人，其名单在开工前应报至工程相关管理室备查。施工单位在施工现场必须设有施工明显标志，安全及路障标示、措施要齐全，做到文明施工，保持施工现场整洁。

6、 在施工过程中对隐蔽工程，如土建、地下电缆、管道工程等，每一道工序完成后，应经建设单位检验合格后，才能进行下一道工序，发现问题及时解决，不留隐患，随工验收应作好详细记录，由双方签字，记录应作为竣工验收资料的一部分，每一单项工程施工完后，由工程部组织交工验收。工程随工及验收工作由各分公司负责。

7、 为确保工程施工质量，加强质量监督，必须认真做好随工检查，工程随工人员由各分公司安排工程所在工地人员担任，随工人员必须是责任心强，技术业务较全面的的人员承担，随工人员必须对工程质量有着高度负责的精神，经常深入工地，进行随工检查，对在施工过程中凡不符合质量要求的应令其及时返工。随工人员同时应负责对隐蔽工程的质量检查，并办理签证手续。随工人员应是维护部门及分公司的全权代表。 任何施工单位必须接受公司所派随工人员的监督检查，对于不服从检查的单位或个人，随工人员或公司工程部管理人员有权令其停工检查。 工程随工检查的内容参照工程施工及验收规范中相关条款。

8、 施工单位在施工过程中必须确保现有或原有设备的安全，对因工程造成损坏设备的事故，应及时报告随工人员和公司工程部，并负责修补或赔偿造成的经济损失。

9、 为便于加强公司工程部与建筑施工单位的联系，处理工程出现资料、随工、工程竣工验收等方面问题，工程部可根据工程任务的轻重，设2~3 人的基建小组以便对口联系加强工程管理。

六、 工程竣工验收管理工程竣工验收是基本建设的最后一项程序，是全面考核建设项目经济效益、检验设计、施工质量的重要环节，应坚持"质量第一"的原则，认真做好竣工验收。

1、 办理竣工验收应依据公司下达的设计任务书，初步施工图设计(及其补充文件)及上级颁发的有关文件、各专业的设计规范、施工规范及验收规范。

2、 工程竣工验收范围及分工:凡公司新建、扩建、改建等基本建设项目均应组织竣工验收。较大规模的设备安装工程竣工验收应有省、市管理部门参加或主持，一般工程规模项目的工程验收由工程部组织相关部门及人员负责执行。

3、 工程竣工验收的条件是:土建、设备或线路工程已按设计要求安装完毕，设备已在规定术档案、测试和竣工资料齐全完整、维护用工具仪器、仪表及维护备件齐全。引进工程应满足合同规定条件。

4、 管线工程竣工验收前三天，施工单位应将完整的合格的测试资料、修改过的全套竣工图和资料(竣工图和资料按部颁竣工资料编制办法并符合工程档案规定装订成册)送交工程管理室审查合格后，三天内由管线工程管理室安排组织验收。对于借故不参加或拖延时限的，公司工程部与施工单位可直接安排人员进行验收，质量合格直接交付使用。对于初验不合格的地方，验收小组应责令施工单位限期免费返工，直至合格。

5、 土建、设备、管线等工程验收项目及标准，参照部颁的相关规范和设计要求。

6、 所有建设工程项目未经竣工验收不能投产，工程竣工后相关部门不得无故拖延办理验收手续。

7、 工程竣工资料必须完整齐全，准确美观，要求做到竣工图纸与施工现场相一致，安装工程量与图纸相一致，材料消耗与工程量及规定损耗量相一致，工程验收前，施工单位应将所有技术资料(包括竣工图、测试资料)进行系统的整理，符合工程档案要求后，要向工程部资料组进行移交。工程竣工资料一律加盖"