房地产员工关系沟通程序（优选10篇）

房地产员工关系沟通程序

公司一贯提倡良好、融洽、简单的人际关系;同时提倡个人与公司及个人与个人之间的沟通，并相信员工在共同工作中会建立真挚的友谊。

沟通渠道:

公司人力资源部及工会作为员工关系与沟通的主要责任机构，将为员工在工作满意度提升、劳动保障、职业心理辅导与申诉处理等方面提供帮助。同时各级管理::人员同样负有相关责任义务。

意见调查:

公司将通过定期的和不定期的书面或面谈式意见调查向员工征询对公司业务、管理等方面的意见，员工可完全凭自己的真实想法反馈而无须有任何顾虑。这些意见与建议将成为公司在经营管理决策过程中的考虑因素。公司虽不承诺员工的每一项想法均能实现，但公司会给员工以相应的答复。

信息沟通:

为达到充分沟通的目的，公司定期和不定期地采用公司内部网、公告板、会议等渠道向员工通报公司近期的经营管理信息，所有这些信息不仅有助于员工对公司的进一步了解，同时对这些信息的分析与判断也是帮助员工个人成长非常好的手段。

申诉程序:

当员工认为个人利益受到不应有的侵犯，或对公司的经营管理措施有不同意见，或发现有违反公司各项规定的行为时，可按申诉程序选择适当的申诉渠道向公司申诉。申述方式可选用面谈和书面两种形式;如选用书面方式，申述书必须具名，否则有关申述有可能难以得到解决。

原则上，员工的各层上级管理人员、人力资源部、工会甚至公司总经理均是申诉对象。公司鼓励员工向直接上级反映情况;当员工认为不方便通过直接上级申诉时，可向人力资源部、工会进行申诉。从解决问题的角度考虑，公司不提倡任何事情都直接向公司总经理申诉，但当员工坚持认为有必要直接向公司总经理申诉时，仍可以通过电子邮件、公司网页总经理信箱以及其它方式直接向公司总经理申诉。

各级责任人或责任部门在接到员工申诉后将在申诉事件涉及的相关当事人中进行调查，并根据调查结果尽快做出处理决定。处理决定将通过书面或电子邮件的形式通报给申诉者、人力资源部，员工如果对处理决定不满意仍可以继续向更高一级负责人、人力资源部、工会申诉。

除以上机构外，由工会与人力资源部、战略发展部法律事务成员组成的北京zz房地产开发有限公司劳动仲裁调解委员会，负责受理员工在劳动纠纷方面的申诉。

房地产员工关系沟通程序：房地产员工招聘

一、员工招聘

(一)北京dl温泉房地产开发有限公司将遵循公平、平等、竞争、择优的原则，面向社会公开招聘，所聘员工一律实行劳动合同制。

(二)聘用的基本条件

1、想品德端正，遵纪守法，作风正派。

2、具有高中以上文化程度(其中大专以上者占2/3以上)，并具有与所聘岗位相适应的专业知识，能力和技术知识、水平。

3、有开拓创新意识，有事业心和责任感。

4、身体健康、五官端正、举止文明。

(三)招聘程序

1、员工的招聘须严格按照公司规定的编制、名额进行，各部门增加人员须向办公室提出用人计划，经总经理或董事会批准::后实施。

2、应聘人员填写《求职申请表》，并附上工作简历，职称证书和最高文凭(a4纸)复印件。

3、办公室面试、审查、签署意见。

4、部门经理进行面试、审查、签署意见。

5、副总经理、总经理审核，签署意见。

6、批准录用后，由办公室安排签订劳动合同。

7、具体程序按《员工调入、调出管理规定》有关条办理。

二、劳动合同

(一)试用期:新员工一般要经过三个月试用期，试用期内双方签订《用工协议》，待转为正式员工后签订劳动合同。

(二)劳动合同期限:根据岗位性质、工作需要及员工的具体情况而定。合同期分为短期、中期、长期、无固定期限或以完成一定的工作为期限的劳动合同。

(三)劳动合同解除:在劳动合同期限内，甲乙双方可以解除劳动合同，但必须符合劳动合同中所规定的解除条件，并按劳动合同中的规定办理解除合同手续。

(四)劳动合同期限届满:需要延续合同应提前三十天书面通知对方，经双方协商同意后，办理延续手续。任何一方不同意延续，合同即行终止。

(五)劳动合同终止:依照劳动合同中所规定的条理执行。

(六)劳动争议:甲乙双方在履行合同中发生劳动争议，当事人应在自劳动争议发生之日起三十天内，以书面形式向公司人事部门申请调解，经调解达成协议的，当事人应履行;调解不成，当事人要求仲裁的，应当自劳动争议发生之日起六十天内向甲方所在地区劳动仲裁委员会申请仲裁。

房地产员工关系沟通程序：房地产员工聘用招聘程序

一、本公司录用新员工主要采用公开向社会招聘及内部调动的形式。

二、凡就聘人员须经行政部和用人部门经理面试考核，符合公司聘用标准，报总经理批准后方可录用。

三、公司录用新员工的程序:

1、新员工应提交"三证"，即身份证、学历证(含学位证书、毕业证书、结业证书、岗位培训证书等)、职称证、近期免冠照三张，并提交最后工作单位的离职证明(或劳动手册、聘用手册)。

2、新员工入职时，填写人事登记表，由管理部办理试用手续。新员工试用期为三个月(最长不超过六个月，培训部根据新进员工的岗位不同设置一至三个月的有薪实习培训及一般培训，实习培训期薪资总额最高不超过550元)，期满进行考评，成绩特别优秀者，可适当缩短其试用时间，考评不合格的，则实行淘汰。

3、在试用期内发现有虚报或谎报个人履历者以及表现不良或不能胜任本职工作的一概不聘用。

4、新员工上班的首个工作日，应先到公司报到，由管理部向其介绍公司的简要情况及公司的规章制度，并带其去公司设定的部门岗位上岗。

四、新员工试用期满，须由部门提交转正申请报告，经任职考核后，报总经理批准，与公司签订"员工聘用合同"，即可转为公司正式员工。

房地产员工关系沟通程序：房地产代理公司全程策划

房产代理公司全程策划工作程序

[初步接洽阶段]

1、项目资源条件整合及判断

负责部门:策划部、代理部、研究部

报告名称:《**项目策划大纲》

中心内容:

宏观资料:市场整体、片区趋势、基本行情。

地段资料:规划要点、坐标。

周边资料:交通、配套、楼盘的规划、设计、包装、销售。

发展商资料:背景、关系、资金、技术等的实力情况。

判断内容:优势、难点、突破口、把握度。

2、多方案初步规划、设计或调整建议

负责部门:策划部

报告名称:《会议纪要汇总》《**项目概念设计提示》或《项目调整建议》

中心内容:草图、立意、说明、交流记录

[前期策划阶段]

3、地块内在条件整合及价值分析

负责部门:策划部、投资部

报告名称:《**项目土地价值与分析报告》

中心内容:适合的规则布局和建筑类型及其投入和产出价值比较

4、资源综合及定位

报告名称:《**项目综合定位报告》

中心内容:上述各内容汇总，初步定位或创意

5、依据定位针对性的市场调查

负责部门:策划部、研究部

报告名称:《**项目市场调查报告》

中心内容:客户群、消费观念、价格水平、推广渠道和方式、市场缺口等，或根据创意寻找市场依据

6、经济可行性分析

负责部门:投资部、策划部

报告名称:《**项目经济可行性分析报告》

中心内容:静态的综合成本(地价、造价、管理、财务、资金、推广、销售、税金)收益率与销售价格的分析。

7、初步营销框架

报告名称:《**项目初步营销报告》

中心内容:推广主题、通道、销售策略及产品设计立意和要求相互关系

8、规划、设计方案及跟踪

报告名称:《**项目初步营销报告》《**项目建筑概念设计》《**项目环艺概念设计》或《**项目设计修改意见》《**项目设计要点》

中心内容:草图，设计创意、任务书、设计交底、指导

[营销策划阶段]

9、营销整体规划

负责部门:策划部、代理部

报告名称:《**项目营销整体规划》

中心内容:vi，推广的主题。方式、渠道、策略、步骤，包装的类型、风格和销售的入市时机、节奏、付款、策略、附加促销手段，如装修套餐等与施工进度相结合的创意及其相互协调关系部署。

10、经济敏感分性

负责部门:投资部

报告名称:《**项目经济敏感性分析报告》

中心内容:造价、进度、售价、回报率间的变量关系图表。

11、价格策略执行计划

负责部门:投资部、代理部

报告名称:《**项目价格策略报告》

中心内容:依据经济敏感性分析结合对市场走势的判断，进行价格的高低、提升、折率的编排和修整。

12、物业准备工作计划

报告名称:《**项目的物业模型》

中心内容:配合营销推广而设立的新型物业管理概念和"标准"物业管理模式的融合。

13、销售准备工作计划

负责部门:代理部、策划部

报告名称:《**项目前期工作计划表》

中心内容:文件、合同、票证、礼品、用品等催办、设计和制作计划安排及费用预算

14、项目包装执行计划

报告名称:《**项目包装概念设计》

中心内容:vi设计、导视系统、销售中心、楼书、展板、模型、示范单位(装修套餐)等的设计和制作计划安排及费用预算。

15、广告宣传炒作计划

报告名称:《**项目新闻炒作提纲和广告发布计划》

中心内容:户外广告、报刊广告、新闻炒作、网上广告和炒作的计划安排及费用预算。

16、销售活动规划及策划

报告名称:《**项目公关活动计划报告》∑《**项目**活动报告策划书》

中心内容:开工、开盘、封顶、竣式、入伙等的仪式，新闻发布会，展销会的其他公关活动的计划安排及费用预算。

17、装修套餐

报告名称:《装修套餐服务计划报告》

中心内容:售后装修和装修按揭服务。

[销售实施阶段]

18、销售培训

负责部门:代理部、策划部、投资部

教材名称:《销售基础知识》《**项目销售相关内容》

中心内容:建筑知识、楼盘背景、项目优胜、对手比较、付款方式、法律手续、销售技巧等方面的系统培训。

19、执行修正

往来文件:《**项目销售情况总结》《**项目策划执行修正安案》

中心内容:根据销售状况和市场动向的反馈，适时调营整营销计划。

20、置业锦囊

负责部门:策划部代理投资部

报告总称:《置业锦囊》

中心内容:根据项目优势选编的购楼、选房须知，各阶段项目卖点的序列。

21、夸张和消费者投资的可性报告

房地产员工关系沟通程序：房地产公司项目开发程序

房地产公司项目开发的程序

第一部分，房地产开发公司的准备工作

在报行政机关审批之前，房地产开发公司应办理好土地出让手续，委托有资质的勘察设计院对待建项目进行研究并制作报告书，应附有详细的规划设计参数和效果图，并落实足够的开发资金。

第二部分，行政审批部分

根据我国当前法律、法规、规章，房地产建设项目的行政许可程序一般共分六个阶段:1)选址定点;2)规划总图审查及确定规划设计条件;3)初步设计及施工图审查;4)规划报建图审查;5)施工报建;6)建设工程竣工综合验收备案。

一、选址定点阶段。此阶段一般办理以下事项:

1、计委审查可行性研究报告和进行项目立项。

2、国土资源局进行土地利用总体规划和土地供应方式的审查。

3、建委办理投资开发项目建设条件意见书。

4、环保局办理生产性项目环保意见书(表)。

5、文化局、地震局、园林局、水利局对建设工程相关专业内容和范围进行审查。

6、规划部门办理项目选址意见书。

二、规划总图审查及确定规划设计条件阶段，此阶段办理以下一般事项:

1、人防办进行人防工程建设布局审查。

2、国土资源局办理土地预审。

3、公安消防支队、公安交警支队、教育局、水利局、城管局、环保局、园林局、文化局对建设工程相关专业内容和范围进行审查。

4、规划部门对规划总图进行评审，核发《建设用地规划许可证》。

5、规划部门确定建设工程规划设计条件。

三、初步设计和施工图设计审查，此阶段办理以下一般事项:

1、规划部门对初步设计的规划要求进行审查。

2、公安消防支队对初步设计的消防设计进行审查。

3、公安局交警支队对初步设计的交通条件进行审查。

4、人防办对初步设计的人防设计进行审查。

5、国土资源局进行用地预审。

6、市政部门、环保局、卫生局、地震局等相关部门对初步设计的相关专业内容进行审查。

7、建委制发初步设计批复，并对落实初步设计批准文件的要求进行审查。

8、建委对施工图设计文件进行政策性审查，根据业主单位意见，核发技术性审查委托通知单。

9、建委根据施工图设计文件审查机构发出的《建设工程施工图设计文件审查报告》，发放《建设工程施工图设计文件审查批准书》。

四、规划报建图审查阶段，此阶段办理以下一般事项:

1、公安消防支队进行消防设计审查。

2、人防办进行人防设施审查。

3、建委、市政部门、园林局、环保局、卫生局按职责划分对相关专业内容和范围进行审查。

4、规划部门对变更部分的规划设计补充核准规划设计条件，在建设单位缴纳有关规费后，核发《建设工程规划许可证》(副本)。

五、施工报建阶段，此阶段办理以下一般事项:

1、建设单位办理施工报建登记。

2、建设方对工程进行发包，确定施工队伍。招标类工程通过招标确定施工队伍，非招标类工程直接发包。

3、建委组织职能部门对工程开工条件进行审查，核发《建筑工程施工许可证》。

六、商品房预售许可阶段，此阶段办理以下一般事项:

由房地产管理部门办理预售登记，核发《商品房预售许可证》。

开发企业申请办理《商品房预售许可证》应当提交下列证件(复印件)及资料:

1、以下证明材料:

(1)已交付全部土地使用权出让金，取得土地使用权证书;

(2)持有建设工程规划许可证和施工许可证;

(3)按提供预售的商品房计算，投入开发建设的资金达到工程建设总投资的25%以上，并已经确定施工进度和竣工交付日期。

2、开发企业的《营业执照》和资质等级证书;

3、工程施工合同;

4、商品房预售方案。预售方案应当说明商品房的位置、装修标准、竣工交付日期、预售总面积、交付使用后的物业管理等内容，并应当附商品房预售总平面图、分层平面图。

七、建设工程竣工综合验收备案阶段，此阶段办理以下一般事项:

1、建筑工程质量监督站(机构)对建设单位提供的竣工验收报告进行备案审查。

2、财政部门对建设项目应缴纳的行政事业性收费和基金进行核实验收。

3、规划部门、市政部门、水利局、环保局、文化局、卫生局、公安消防支队、园林局以及其他需要参加验收的部门，按照法律、法规、规章的有关规定对相关专业内容和范围进行验收。规划部门根据上述部门和本部门验收情况核发《建设工程规划许可证》(正本)。

4、建委综合各部门验收、审查意见，对符合审核标准和要求的，出具建设工程项目竣工综合验收备案证明;不符合标准或要求的，作退件处理并要求限期整改。

第三部分 房地产项目权属初始登记阶段

1、由房管局核准新建商品房所有权初始(大产权证)登记。

2、开发商应提交材料:

(1)申请书;

(2)企业营业执照;

(3)用地证明文件或者土地使用权证;

(4)建设用地规划许可证;

(5)建设工程规划许可证;

(6)施工许可证;

(7)房屋竣工验收资料

(8)房屋测绘成果;

(9)根据有关规定应当提交的其他文件。

以上几个阶段，需增加或减少的相关事项及时限，各地根据实际情况，会有不同的差异。各个程序的办理时间，绝大部分都少于15天，一般在7天内。所需要的费用，由于相当部分属于地方收费，所以就不再明细列表，更何况相对于房地产开发所获得的利润，行政审批费用可以忽略不计。

房地产员工关系沟通程序：房地产立项报批控制

1.目的

通过对立项报批的控制，确保工程项目立项报批工作的顺利进行，满足工程建设的需要。

2.范围

本程序适用于公司开发建设的工程项目的立项报批工作。

3.职责

3.1 策划与营销中心负责，工程部和项目部配合，办理立项报批工作;

3.2 财务与资产经营部、总经理工作部负责在其职责范围内，提供立项报批所需的文件资料。

4.控制程序

4.1 立项报批工作的主要工作内容包括:

a)根据各种立项报批的要求，收集整理有关的文件资料;

b)联系有关的上级主管部门，办理各种立项报批的手续，领取有关的证书;

c)协调解决立项报批中的有关工作。

4.2 在立项报批工作开展前，由策划与营销中心对工程项目的整体立项报批工作进行研究，明确立项报批的项目和工作内容、各部门的分工以及工作进程时间安排等，立项报批计划，由策划与营销中心经理和分管副总经理审批后实施。

4.3 立项报批的主要项目包括:

4.3.1 联系行业主管部门和地方政府计委，办理工程项目的计划批文;

4.3.2 联系地方建委，办理工程项目的报建手续，领取"工程建设项目报建证";

4.3.3 联系地方规划管理部门和建委，办理"建设用地规划许可证";

4.3.4 联系土地管理部门，办理工程项目的"土地证";

4.3.5 联系地方规划管理部门，办理"规划工程建设许可证";

4.3.6 联系地方建委，办理工程项目的"施工许可证";

4.3.7 上级主管部门规定需办理的其它项目。

4.4根据上级主管部门规定的各种审批手续应提供的相关文件资料，由策划与营销中心组织进行准备和收集:

4.4.1 策划与营销中心负责提供项目的可行性研究报告、计划批文等职责范围内的有关文件资料;

4.4.2 项目部负责提供规划设计图纸、红线图、定点图等有关工程建设的文件资料以及消防、抗震、防疫、环保等其它相应各部门的审查合格资料等;

4.4.3 财务与资产经营部负责提供有关费用的交付凭证和工程资金方面的文件资料;

4.4.4总经理工作部负责提供职责范围内的有关文件资料。

4.4.5 策划与营销中心根据立项报批的要求，收集有关资料，由策划与营销中心经理审核后，进行立项报批手续的办理。

4.5 由策划与营销中心随时检查协调立项报批工作的进展情况，对工作中存在的重大问题，及时向分管领导、总经理汇报，研究制定解决方案，并组织实施。

4.6 各种立项报批工作完成后，由策划与营销中心依据q/tzh- wi-008《档案管理办法》的要求，及时收集整理报批的有关文件资料进行归档，对立项报批的证书，依据有关规定及时传送有关部门。

5.质量记录

5.1 qr09-01立项报批记录表

6.支持性文件

6.1 q/tzh-wi-008《档案管理办法》

房地产员工关系沟通程序：房地产项目销售主管

第一部分:项目前准备阶段

第二部分:项目销售阶段

1、每日工作程序规范:

(1)准时到岗，开始当天的工作准备及计划;

(2)召开晨会;

(3)内容:a、销售进展情况;

b、前日的工作总结;

c、提出问题并解决问题;

(4)现场操作;

内容:a、现场控制--接待客户的安排/销控的掌握/投诉及异议的处理

b、销售运作各环节工作的督导

(5)当天总结;

内容:a、当日的销售统计及相关的表格填写;

备注:①销售明细统计表;

②每周销售相关情况统计表;

③如是广告日，还需填写广告日电话统计表、广告信息统计分析表及广告回馈表;

④如是周末，还需填写一周工作总结评述表及项目结算表;

b、问题的收集及解决;

销售中需与发展商沟通解决的问题

销售操作的失误问题分析及解决问题

销售技巧方面的问题

人员问题

房地产员工关系沟通程序：河星房地产采购控制程序

1.0目的:通过对采购的控制和管理，确保供方和供方提供的产品和服务符合公司的要求。

2.0适用范围:公司业务涉及所有外包过程的相关供方选择与业务控制管理。

2.1规划设计部主办业务:勘察、设计、地质灾害评估、地质安全性评估、设计监理、设计审查;

2.2项目部主办业务:施工监理、总承包、专业承包、桩基检测、沉降观测(含基坑支护);

2.3材料部主办业务:材料、设备(包括甲供、认质认价)、家具、电器;

2.4项目事务部主办业务:环境测评、环境监理、水土保持方案编写、水土保持监测;

2.5营销策划部主办业务:项目策划、楼盘销售代理、广告、宣传、展位设计制作、销售模型、礼仪、饰品、赠品;

2.6总经理办公室主办业务:办公设备、设施、赠品;

2.7成本管理部主办业务:工程造价咨询;

2.8审计部主办业务:工程造价咨询委托二次审核;

2.9招投标管理中心主办业务:招标代理;

2.10其他各类需要选择与控制业务。

3.0术语和定义

3.1引用与gb/t19001:2000 idt is09001:2000《质量管理体系要求》7.4采购。

3.2招标:指招标人以招标公告或邀请不特定的法人或者其他组织投标的活动。大型基础设施、公共事业等关系社会公众利益、公众安全的项目必须进行招标。

3.3采购:指以合同方式有偿取得货物、工程和服务的行为，包括购买租和雇佣等。

3.4不签定合同事项:针对特定的合作事项，属于临时、随机采购行为。

4.0职责

4.1董事长批准招标中标单位

4.2董事长助理负责审查采购过程和结果

4.3总经理负责批准投标单位、参与定标、批准议标业务中标单位、签署合同文件。

4.4招投标管理中心主管领导负责统筹管理招标业务

4.5材料部主管领导负责统筹管理认质认价业务、批准材料设备的要求、批准材料样板、品牌范围。

4.6技术经济委员会/总工程师组织重大、技术含量高、有争议性的采购业务需求技术经济、供方技术标书的评审，批准招标文件(营销类除外)、参与定标。

4.7业务主办部门主管领导批准业务需求、批准直接委托业务的供方、参与定标。

4.8成本管理部领导主持定标会议

4.9规划设计部或项目部领导负责批准招标用图纸文件

4.10营销策划部主管领导负责批准营销类招标文件、参与定标

4.11招投标管理中心

a.组织采购合同签定前的管理工作及供方评审工作

b.负责提出招标管理时涉及各职能部门的要求

c.组织招标文件的编制、发标、答疑、收标、评标、投标定价的比较和分析、谈判、定标

d.组织对投标单位的考察并审核、推荐投标单位

e.负责组织合同的签定工作，::并向公司相关部门发放合同

f.协助各业务部门在合同执行过程中有关合同条款争议的解释及处理

g.负责供方信息库的建立和组织供方评价工作

4.12业务主办部门

a.配合采购招标过程的管理工作

b.负责委托或议标采购业务合同签定工作

c.负责提出采购需求，包括供方选择要求、技术要求(包括施工方案要求)、招标范围的划分等

d.负责一般供方技术标书的审查，参与对供方的考察

e.参与招标文件审查

f.参与招标过程谈判

g.负责合同执行的控制管理

h.负责对业务内的供方评价

4.13相关业务部门

参与投标单位考察、评审、开评标、谈判、定标推荐及合同审查工作。下列部门除履行4.12外，还要履行以下职责:

4.13.1成本管理部:负责工程清单编制、根据需要编制工程成本标底，进行报价分析，负责合同经济纠纷的解决及工程结算管理。其中估算金额大于1000万元的工程必须编制标底;小于1000万元的工程原则上不编制标底，确有需要的，经成本管理部主管领导同意后编制标底。

4.13.2材料部:

a.负责提出招标业务材料设备控制要求

b.负责认质认价(含认综合价)招标全过程管理

c.负责其主办业务采购的材料、设备验收

d.协助项目部对乙供及合同包定材料、设备验收

4.13.3规划设计部:

a.负责提供经评审的所负责专项设计的招标图纸及材料样板

b.负责解决招标过程中设计技术文件的缺陷。

4.13.4项目部:

b.负责解决招标过程中设计技术文件的缺陷

4.13.5审计部:监督招标过程及审核定标结果。

5.0工作程序

5.1直接委托供方选择与管理

在

以下范围内的项目，由业务主办部门直接组织供方报价，由业务主办部门负责合同拟订及审批，经业务主办部门主管领导批准可直接委托供方，并将合同报招投标管理中心备案。在直接委托过程中，如金额超出范围，应由总经理进行批准。

a.费用预计在3万元(含)以下的勘察、设计、监理等项目

b.估计工程造价在5万元(含)以下的工程施工项目

c.预计3万元(含)以下的项目材料、设备、家具、电器、饰品、赠品及办公设备设施等采购项目

d.一次性费用预计3万元(含)以下的项目策划、楼盘销售代理、礼仪广告服务、设计制作、公关礼仪等营销、策划、推广项目及工程造价咨询等中介业务项目

5.2议标业务供方选择与管理

在以下范围内的项目由业务主办部门组织供方报价，选择不少与三家供方以议标的形式，按"货比三家"的原则组织谈判。招投标管理中心参加谈判确定中标单位，谈判定标结果报总经理批准。成本管理部参加以下"b"项的谈判。业务主办部门负责拟订合同及审批，报招投标管理中心备案。在议标过程中，如金额超出范围，应由董事长进行批准。

a.预计费用在3~10万元(含)的勘察、设计、监理等项目

b.预计工程造价在5~20万元(含)的工程施工项目

c.预计采购金额在3~20万元(含)的材料、设备、家具、电器、饰品、赠品及办公设备设施等采购项目

d.预计一次性费用在3~10万元(含)以下的项目策划、楼盘销售代理、广告服务、设计制作、公关礼仪等营销、策划、推广项目及工程造价咨询等中介业务项目。

5.3报纸、广播电台、电视广告等不适宜公开招标的广告业务或专营不能招标的其他项目可直接委托或议标，由业务主办部门组织相关部门通过谈判确定，并负责拟订合同及审批，按审批程序报总经理、董事长批准。

5.4对于按规定应招标但因特殊情况或特别原因不进行招标的项目，由业务主办部门提出书面申请报主管领导、招投标管理中心主管领导、总经理、董事长批准，可采取议标或直接委托方式，但在开展业务工作之前应先谈定取费或结算办法。涉及政府单位/部门引起的合同协议除主管领导/董事长审核批准外，不执行文件传签要求。

5.5除上述5.1-5.4以外的所有采购业务，均需按5.7条的规定执行。

5.6直接委托业务及议标采购业务，涉及合同管理及供方评价按照5.7条执行。

5.7招标供方选择与管理

5.7.1招标项目应选取不少与三家单位参加竞标，并根据项目金额大小增加竞标单位数量。5.7.2招标采购计划按照《计划控制程序》的规定执行。

5.7.2在招标采购计划经审批后，招投标管理中心接业务主办部门提交《供方选择要求》后，组织相关部门对供方进行选择和确定，具体实施见《投标单位作业指引》。

5.7.3招标文件的编制及审批

招投表管理中心在接到业务主办部门的《采购要求》及材料部提供的材料设备要求(包括《材料、设备认质认价清单》、《甲供材料、设备清单》《材料设备、设备品牌要求》)，在规定的时间内编制招标文件(包括投标报价书、投标报价要求、招标范围、工程量清单、材料设备控制要求、主要合同条款等)具体按《招标文件编制作业指引》执行。

5.7.4招标实施过程的控制

招标实施过程包括发标、答疑、收标、开标、评标、谈判、定标、签发《中标通知书》，具体控制过程按照《招标实施过程作业指引》、《评标、定标委员会管理作业指引》执行。

5.7.5合同签定、审批、执行控制

招标过程完成，由招投标管理中心负责合同的拟订和传签，具体操作程序按《合同管理作业指引》执行。

5.7.6供方评价

项目验收后3个月内，由招投标管理中心组织业务主管部门及相关业务。 部门对供方实施评价，具体操作程序按《供方评价作业指引》的规定执行。

5.8材料部主办的认质认价采购业务管理，参照本文件管理思路，编制《认质认价作业指引》，并按照《认质认价作业指引》执行。

5.9采购过程涉及的材料、设备验收，按《材料设备验收作业指引》执行。

6.0支持文件

6.1《计划控制程序》qp-10

6.2《投标单位确定作业指引》wi-1901

6.3《招标文件编制作业指引》wi-1902

6.4《招标实施过程作业指引》wi-1903

6.5《评标、、定标委员会管理作业指引》wi-1904

6.6《合同管理作业指引》wi-1905

6.7 《供方评价作业指引

》wi-1906

6.8《认质认价作业指引》wi-1907

6.9《材料设备验收作业指引》wi-1908

7.0记录

7.1《供方选择要求》

7.2《采购要求》

7.3《材料、设备认质认价清单》

7.4《甲供设备、材料清单》

7.5《材料设备品牌要求》

房地产员工关系沟通程序：房地产销售代表

房地产销售代表工作程序(五)

一、前期准备工作

熟悉区域楼市概况.自身楼盘情况，深刻认识楼盘自身卖点，以及周边楼盘所处的环境等。熟悉及理解销售资料.确立销售信心;

(1)熟悉现场特点，熟悉并遵守现场的管理及公司的规章制度;

(2)销售资料和工具的准备，例如:资料夹.计算器.名片.笔.工装等;必备的销售工具以适当方式放在适当位置，方便取用。如笔不可随意挂在胸前或衣襟处，可卡在资料夹封面或放于衣袋内。计算器.名片及派发给客户的售楼资料放于资料夹内。

二、接待规范

1.站立:

2.迎客:

3.引客:

远远见到客人向售楼处走来时，销售代表应立即手夹准备好的资料，销售代表直立在售楼部门内，近门侧而立。当客人进门，面带微笑，主动迎上去对客人说:"欢迎光临，我帮您做一下楼盘介绍"等。伸右手指引客人内进，客在内侧走，销售员在外围带动。

4.介绍楼盘情况

模型介绍

a.指引客人到模型旁

b.介绍外围情况

c.介绍现在所站的位置在哪里，方向方位，楼盘位置，楼盘配套，路名，附近建筑物，附近配套设施，公交网络.人文景观等。

d.介绍完后，指引客人到洽谈台就坐，给客人倒水。

基本要素介绍

小区占地规模，房屋层高，绿化率，小区配套设施，发展商，建筑商，监理商，户型间隔，面积数，均价，特价单位，物业管理，建筑风格，以往的业绩，目前主力推介单位等，同时询问客人需求，了解客人的想法，然后起身带客到示范单位。

5.参观样板房.示范单位

a.样板房:介绍房型间隔优势，实际的装修标准，家具摆设状况。

b.示范单位:重点突出"示范"性，指引客人如何二次装修，家具如何布局，间隔开间如何改动等等。

6.楼盘实地介绍(小区实景)

a.须视各现场的具体特点而定，是否看现场。

b.重点是眼见为实，推介优点，结合现场实景，人文景观，扬长避短，强化楼盘实景优势。

c.要注意工地现场的安全性。

三、洽谈.计价过程

1.带客坐到洽谈台，推介具体单元，让客人背对门，最好能面对模型效果图。同时，其他销售代表应及时添加茶水。做好配合，营造气氛。

2.根据客人需求，重点推介一到二个单元。

3.推荐付款方式。

4.用 详细计算楼价，银行费用及其它费用等等。

5.大声询问销控，以营造销售氛围，注意询问销控的技巧，给销控人员作提示性询问。

6.关键时刻，可主动邀请主管促进成交，并进行互相介绍，对客人说:"这是我们销售主管，某某经理，他对这个楼盘相当熟悉，他一定能够帮您"对售楼主管说:"这是我的客户某某先生，他是很有诚意来看楼的，我已帮他推介计算了这个比较好的单元"从而进入较实在的谈判，拍板阶段。

四、成交进程

1.当客人表示满意，有购买欲望时，应尽快促进成交，让其交足定金，可说"某某先生(小姐)有没有带身份证"边说边写认购书，即使客人说没带也无妨，可说"签约时再补"。

2.当客人要再考虑时，可利用:

(1)展销会优惠折扣;

(2)展销时间性;

(3)好单元的珍稀性，唯一性，促使顾客下临时订金，24小时再补足定金。

3.交定金后，应及时提醒客人下一次缴款时间，金额，地点及怎样办手续等等。

房地产员工关系沟通程序：房地产采购控制

7.4.1 总则

7.4.1.1通过对采购过程的控制，确保能够选用合格的供方和采购的材料、设备质量满足项目开发建设的要求。

7.4.1.2职责

a)工程部负责公司的工程招标工作，对设计、施工、监理等供方进行评价、选择和验证;

b)物资采购中心负责物资采购工作，对材料设备的供方进行评价、选择和验证;

c)策划营销中心负责营销策划代理单位和物业管理单位的招标工作，并对其进行评价、选择和验证;

d)项目部参与对供方的评价、选择和验证，并对采购材料设备的质量进行检验控制;

7.4.1.3采购控制的主要活动包括:规划设计招标、工程施工招标、工程监理招标、营销策划代理招标、前期物业管理招标以及设备材料的招标和采购等。

7.4.2供方的评价

对其提供的产品影响到工程关键质量的供方，如:工程施工、监理、设计、策划等单位以及大型设备的供方，公司将按以下方式进行评价和控制。

7.4.2.1 工程部、物资采购中心和策划营销中心根据职责范围，负责结合工程招标，收集各种供方的有关信息资料，组织有关部门进行评价，评价的准则参照以下原则:

a)供方的企业规模、资质和经营状况应与其所投标的或提供的产品(服务)的要求相适应;

b)供方在其所在的专业领域内，具备一定的社会声誉，并有着一定的成功业绩;

c)供方具备持续提供合格产品的能力，能够提供其质量保证体系有效运行的证据;

d)与公司有过历史合作的供方，应具备良好的历史合作经历。

关于对供方具体的评价准则，在每次招标的招标文件和评标办法中予以详细规定，执行q/tzh-wi-044《工程招投标管理制度》。

7.4.2.2 对供方的评价要填写"供方评价表"，由参与评价的有关人员填写评价意见并签字。供方经评价合格后，由各分管部门负责编制合格供方的名册，包括供方的名称、主要业务范围、资质等级以及联系方式等。名册由管理者代表审核，总经理批准。同时，各分管部门负责对名册中的合格供方建立合格供方档案，内容包括:

a)供方的名称和企业概况;

b)主要工作业绩证明资料;

c)相应的资质等级证书复印件;

d)质量管理体系运行情况的证明资料;

e)与公司以往的合作情况等。

7.4.2.3各分管部门在适当的时机，要组织对供方进行重新评价，并根据评价的结果，确定对供方控制的程度和方式。

7.4.2.4重新评价的准则主要包括:

a)供方应保持良好的社会声誉、企业信誉、经营状况和规定的企业资质;

b)供方提供的产品或服务能够持续满足规定的要求;

c)供方的质量管理体系保持良好的运行;

d)不发生重大的质量事故和其它责任事故。

7.4.2.5 对供方的重新评价一般每季进行一次，由分管部门组织有关部门填写"供方考评表"进行考评。根据评价的结果，确定对供方控制的程度和方式，对持续保持评价合格的供方，可放宽至每半年评价一次，供方在全部完成其外包任务后进行最终评价。

7.4.2.6 对在重新评价中不合格的供方，公司将责令其进行整改，并按照评价准则进行中心评价，整改后仍不能满足评价准则的，报经公司分管领导批准后，根据合同规定，终止其外包合同，并在合格供方名册中删除。

7.4.3采购过程

7.4.3.1 严格执行《招投标法》的规定，坚持公开、公平、公正和诚实信用的原则。采用公开招标和邀请招标的方式进行。

7.4.3.2各分管部门负责组织有关部门编制招标文件，确定投标单位，依法成立评标委员会，组织召开评标会，确定中标单位。

7.4.4.4在确定中标单位后规定的期限内，由分管部门办理合同签定前的巡签审批工作，与中标单位签定书面分合同。

7.4.4.5 工程招标的具体管理方式执行q/tzh-wi-044《工程招投标管理制度》。

7.4.4.6 物资采购的具体规定执行q/tzh-wi-049《物资采购管理办法》。

7.4.4采购文件

7.4.4.1采购文件包括采购合同、招标文件、招标合同以及所涉及和运用的技术验收标准和图纸等。在实施采购前，要对采购文件的适宜性进

行评价，对招标文件的审批和办理合同巡签等都作为评价的方式。

7.4.4.2采购合同和招标合同按照公司《合同管理制度》的规定进行签定，合同中应明确采购产品有关质量要求及验收的条款，必要时，对供方的过程、设备及程序、人员资格和质量管理体系的要求予以规定。

7.4.4.3 采购文件由各分管部门负责管理，各使用部门按相关规定使用和保存。

7.4.4.4招标文件和采购合同的具体规定，执行q/tzh-wi-044《工程招投标管理制度》和q/tzh-wi-049《物资采购管理办法》。

7.4.5 采购的验证

7.4.5.1各分管部门按照职责分工负责组织对供方提供的服务或产品的质量情况进行检验和验证。

7.4.5.2 项目部负责材料设备的进场验收，执行q/tzh-wi-015《材料设备管理制度》，对关键设备和物资，应在采购合同中规定监造和验证的要求，由物资采购中心派员到供方现场进行监造和验证。

7.4.5.3 对外包单位(设计、监理、施工等单位)提供服务的情况，由项目部负责日常的监督检查，并定期进行评价。

7.4.5.4合同有要求时，顾客或其代表有权在现场对供方的服务和产品质量进行验证。顾客的验证不能免除公司的质量责任，也不能排除其后顾客的拒收。

7.4.5.5 对供方提供的服务或产品质量经验证，不能满足合同规定时，公司将依据法律规定终止合同，造成损失的依法进行索赔，并重新进行招标或采购。