绩效管理办法实施细则模板（优选10篇）

绩效管理办法实施细则模板

绩效管理办法实施细则【1】

1.目的 为实现部门各项工作目标和各项工作职能，通过绩效考核科学、客观地评估部门各岗位任职员工的工作业绩，指导员工高效地开展工作，促进员工素质提升，按照现代企业绩效管理理念的要求，制订本实施细则。

2.月度绩效考核

2. 1考核内容及权重

员工月度考核的内容由重点工作、事务性工作和制度执行三部分组成。其中重点工作占40%权重，事务性工作占55%权重，制度执行占5%权重。

2.1.1重点工作

重点工作为除日常事务性工作外，根据当月部门的工作计划，结合岗位的职责范围，经讨论和工作分解后，由部门负责人以《月度重点工作计划分解表》下达给任职员工的具体工作任务，从员工完成任务的时效、进度和质量方面来考核，体现岗位工作对部门月底工作计划的直接支持功能;

2.1.2事务性工作

事务性工作着重考核员工全月岗位职责履行情况及日常事务性工作是否符合岗位规范要求，从工作量、工作效率、工作质量和工作独立性、合理性等方面考核;

2.1..3制度执行的考核内容制

制度执行的考核内容主要是员工着装规范、公司礼仪、考勤及公司各项制度的遵守情况。

2.2. 考核程序

2.2.1 绩效规划

2.2.1.1部门月度绩效规划会:每月初由部门负责人召开部门月度绩效规划会，会议内容包括讨论和分解当部门月度工作计划，点评上月工作完成情况及员工工作评估反馈;并在会后2个工作日内以《月度重点工作计划分解表》的形式下达部门重点工作任务。

月度重点工作计划分解表月度

序号

工作内容

完成时间

本期阶段结果

责任人

要求及注意事项

2.2.1.2 拟定岗位绩效合约:岗位任职员工收到部门下达的《月度重点工作计划分解表》的当日，拟定本岗位的《月度绩效合约》，提交部门负责人审核;

2.2.1.3 沟通确认:部门负责人在2日内安排与下属就拟定的岗位《月度绩效合约》进行沟通，重点沟通确认工作内容、完成时间及阶段结果的理解是否一致，描述是否明确、清晰，权重分配是否合理等;双方达成一致后，签字确认。

2.2.2. 跟踪与辅导

部门负责人应观察任务执行的过程，跟踪各岗位的工作进度，对各岗位工作表现予以记录，对过程中出现的问题及时辅导和纠正。

2.2.3工作评估

2.2.3.1 各岗位任职员工于每月30日(双休日顺延，下同)对本月工作表现及任务完成情况进行小结，填写《月度绩效合约》(见附件1)的具体完成情况栏目，结合评价标准进行自评，并报部门负责人;

2.2.3.2部门负责人收到评估表后2日内对各岗位员工当月业绩表现进行评价，并对各项内容作出相应的点评(指明工作的亮点、指出改善之处)。

2.2.4反馈

2.2.4.1部门负责人在月度绩效规划会中综合分析部门各项重点任务的完成情况，点评各下属上月工作业绩，对比员工自我评估与部门评估间的差距;

2.2.4.2在会后与员工进行沟通、反馈，重点在于肯定员工的成绩、指出须改善之处，共同探讨改善的方法，并就预期的结果达成一致，列入下月的绩效计划。

2.3考核结果的计算与运用

2.3.1考核结果的产生

以部门评估得分为员工当月各项工作考核得分，总分按以下公式计算得出:

当月绩效考核得分=重点工作得分 事务性工作得分 制度执行得分

2.3.2 考核结果的运用

2.3.2.1 月度奖惩

a、90分

b、85分 <>;

c、80分 <>;

d、75分 <>;

e、70分 <>;

f、65分 <>;

g、低于65分(含)，减发1-12个月浮动工资。

2.3.2.2 月度工作改进:对员工当月表现突出部分予以肯定，将员工月度工作不足之处与员工进行沟通，提出改进意见。

2.3.2.3 作为年终考核的依据。

3. 年终综合绩效评价 员工年终综合绩效包括以下两方面的内容:

工作业绩评价、绩效行为评价，其权重分别为60%、40%。

员工年度综合绩效评价=工作业绩评价×60% 绩效行为评价×40%

3.1工作业绩评价工作业绩评价工作业绩评价工作业绩评价

年度工作业绩评价 = ∑(月度工作业绩评价)/12

3.2绩效行为的评价

绩效行为评价采用360度考核办法，以《绩效行为评估表》(见附件2)的形式，通过被考核人、同事、上级的评价，最终得出被考核人的该项评估得分。其中各评价人的权重分别为:部门负责人0.5，其他有业务关联的同事0.4，自评0.1。

3.3 考核结果的应用考核结果的应用

年度综合评价结果将作为岗位薪酬调整、员工评优评先等工作的重要依据。

4.加分说明

员工有符合月度绩效合约评价细则规定的行为，可获得加分奖励。

公司绩效考核细则【2】

一、绩效考核的目的:

1.不断提高公司的管理水平、产品质量，降低生产经营成本和事故发生率，提供公司保持可持续发展的动力;

2.加深公司员工了解自己的工作职责和工作目标;

3.不断提高公司员工的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性;

4.建立以部门、班组为单位的团结协作、工作严谨高效的团队;

5.通过考核结果的合理运用(奖惩或待遇调整、精神奖励等)，营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。

二、绩效考核的原则:

1.公平、公开性原则:公司员工都要接受公司考核，对考核结果的运用公司同一岗位执行相同标准。

2.定期化与制度化原则:绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行，综合部是本制度执行的管理部门。

(1)公司对员工(业务员每两周考核一次)的考核采用每周考核方法，综合部每周将各部门考核结果公布，每月根据考核结果兑现奖惩。

(2)绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度，所有员工都要严格遵守执行，综合部负责不断对制度修订和完善。

3.公司对员工的考核采用分级考核的办法:考核小组考核部门负责人，部门负责人考核下属岗位。

4.公司对员工的考核采用百分制的办法。

5.评分标准采取3:7的办法:本人评价占30%，上级评价70%。

6.灵活性原则:公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。不同岗位、不同层次、不同时期两者考核重点不同、所占分值比例不同。

中层干部:定量考核70%，定性考核30%。

生产岗位:生产时期，定量70%，定性30%

非生产时期，定量30%，定性70%

其他岗位:定量60%，定性40%、定量考核:

a.中层干部:部门重点工作(总经理安排的工作;每月中层干部会议确定的各部门重点工作;每周考核会安排的工作;部门年度工作目标分解;因生产经营所需随时增加的工作。)完成的质量和数量。

b.其他岗位:本岗位岗位职责规定的工作，部门负责人安排的工作。

定性考核:公司行为规范(工作态度、工作能力、安全、卫生、考勤、行为准则等软指标)。

三、组织领导

公司成立总经理领导下的绩效考核小组，组织领导公司员工的考核工作。 组长:樊国栋

副组长:黄喜凤

成员:

工作职责:

1.组长负责主持每月、每周考核总结会，对上月考核工作总结，布置下月各部门工作重点;每周的考核由每周六组织召开。

2.负责考核制度的讨论、修改及监督实施。

3.负责各部门“定量考核”的评价。

4.负责安排各部门下周工作重点。

四、考核标准

根据公司生产经营情况，公司各部门、各岗位每周工作重点不同，所以考核的标准也不相同(本部门每周考核标准不同，不同部门考核标准不同)。各部门定量考核工作目标和内容根据公司生产经营及管理情况确定。

1.定量考核标准说明:(各部门岗位考核标准附后)

(1)中层干部考核项目分值比例由考核小组确定;各部门下属岗位考核项目分值比例由部门负责人确定。确定分值比例必须科学合理，结合工作重点，不得避重就轻，否则扣相关人员10分。

(2)评分小计=上一级评分×70% 自评分30%

(3)考核会时各部门负责人不能提出实质性工作(非日常事务性工作)，则视为工作不作为，由考核会扣下周定量考核积分30分。

(4)定量考核出现产品质量事故、人身安全事故、设备运转事故时(以上事故给公司造成经济损失500元以上)，或存在重大安全隐患，本部门本周定量考核积分为零。

(5)考核会要确定各部门每周重点工作完成的指标:质量要求、数量要求、完成时限、责任人等，由综合部备案。

(6)对总经理的决定、指示或公司会议精神贯彻执行情况:未执行扣30分;执行不全面，效果不明显扣10分。

(7)下属岗位员工出现严重的工作失误或违纪行为，视给公司造成的损失或影响扣10-30分。

(8)上级考核下级时要尊重客观事实，不能受人际关系和感情的影响，不得有打击报复的行为。否则扣相关人员20分。做评价时参照以下判断基准:

a 工作过程的正确性 b 工作结果的有效性

c 工作方法选择的正确性 d 工作的改进和改善

e 解决问题的能力 f 责任意识、个人品格

2.定性考核:公司全体员工执行同一标准(标准附后)

3.各部门、各岗位考核标准

绩效管理办法实施细则模板：工厂部门工作绩效

__厂部门工作绩效管理办法

1.目的:

采用数据、量化来定期考核评估各部门的各项管理工作成效，为绩效奖金的发放提供依据，使个人薪资保持合理水平。

2. 适应范围:

适用于各生产部门及品检课的管理工作考核。

3. 职责3.1办公室生管负责统计各部门月生产总产量、生产计划达成率、制造不良率。

3. 2 生产部负责呈报部门月生产总工时。

3. 3物料组( 财务部)负责各部门物料损耗数据的呈报。

3. 4品保部( 生产专员)负责各项考核数据的统计汇总。

.3.5经理负责按本办法对各部门进行考核评估。

4.考核项目及评分标准

4.1生产效率30分

4.1.1生产效率计算公式如下:

生产效率=

当月部门总产量

__考核指标__ 100%

当月部门总生产工时

4.1.2考核指标各部门分别设定。

4.1.3当月生产效率高于设定值则得满分。

每降低1%扣1分。

4.2生产计划达成率20分

4.2.1 该项考核内容为各部门派工单、《客户订单一览表》完成情况。

4.2.2 生产计划达成以产品最终交付下一工程日期为准。

4.2.3 无材料及突发性因素而影响生产计划延期二天内，由经理核定后可视为按期完成。

4.2.4 生产计划达成率未满50%，考核为零分。

4.2.5 50%以上每增加5%得二分。

4.3生产品质状况30分

4.3.1 该项考核分三个方面:交验(制造)不良率10分、报费重工费用10分、品质投诉退货频次10分。

4.3.2 交验(制造)不合格率以品检课检验报表记录为准。

允许标准为不良率为2%，凡超过2%每批次扣一分，如属重大损失之不良或不良率超过5%以上则追究责任。

扣扣完为止。

4.3.3 报废重工费用以《报废申请表》、《重工记录表》为指标，每增加50元则扣一分。

4.3.4 品质投诉之相关之责任部门，及被后工程投诉每次扣一分。

4.4物料损耗率20分

4.4.1该项考核以每个自然月发生之刀具、凸轮、圆棒、刀片、手套、洗衣粉等消耗品费用为指标。

4.4.2计算公式:

物料损耗率=

当月部门耗用金额

4.5安全生产与纪律10分

4.5.1 以工伤事故记录和厂规厂纪为依据

4.5.2 凡无相应违规记录则可评满分。

4.6 5s评比10分

4.6.1 以5s每月稽核结果为依据。

4.6.2 每月5s稽核80分以下则每低一分扣5分。

扣完为止。

4.6.3 5s稽核80分

1.1部门评分100分为及格，员工发基本奖金100元，班长、技术员每分发放200元，课长300元。

2 100分以下者，以上每高2分加1分。

5.5.奖金发放办法员工每1分加发放绩效奖3元、班长、技术员发放6元，课长发9元

5.3得分100分以上者:员工每2分加发放绩效奖5元、班长、技术员发放10元，课长发15元

5.4得满分者则该部门发特别奖金1000元。

并由经理授绵旗一面。

绩效管理办法实施细则模板：公司团队绩效

拟制

审核

主管

会签

批准

____年1月1日发布

____年1月1日实施

11公司团队绩效管理办法

第一章总则

1、目的

为促进公司总体战略与经营策略的贯彻落实，引导各产业持续、健康、稳定的发展，并保证公司经营目标的顺利实现，特制订本办法。

2、实施原则

2.1以正激励为主原则，鼓励积极主动的工作态度，惩罚是确保公司目标实现的补充手段。

2.2公平、公正、公开原则，指标设置公平、考核执行公正、考核结果公开。

2.3刚性原则，严格执行各项绩效管理制度，赏罚分明、言出必践。

2.4时效性原则，考核及时、兑现及时。

3、适用范围

四川**电子集团有限公司、四川**电器股份有限公司所属各控股子公司、平台部门。

4、引用文件

4.1人力资源部管理职薪酬分配办法。

4.2业务单元年度业务计划、绩效合同。

第二章考核体系

5、考核内容

5.1kpi考核：根据绩效合同，对各单位季度、年度重要经营指标完成情况进行绩效评价。

5.2djms考核：对平台部门(含具有平台性质的子公司)各季度主要工作，由公司高管或工作来源部门领导对其完成情况进行绩效评价。

5.3事件考核：指公司高管和各具有考核建议权的部门，对各单位日常活动中发生的重要事件进行的奖惩考核。

5.4红黄牌考核：指公司高管对绩效合同完成情况较差或存在违规行为的单位，根据其情节进行的职位考核。

6、管理职责

6.1公司领导：负责对团队绩效考评结果的审批、调整;支持和倡导绩效文化建设和绩效管理制度推行。

6.2绩效管理委员会：成员单位包括财务部、资产管理部、人力资源部、审计部、技术质量部、经营管理部等，绩效管理委员会常设机构设在经营管理部。绩效管理委员是公司绩效管理制度、文化的建设与传播者;不定期参与绩效管理评审会议，对公司绩效管理提供专业性的指导建议。

6.3经营管理部：是团队绩效管理的具体执行部门，负责管理制度制定、修改、宣贯;管理工具提供;绩效指标确定;团队绩效考评;绩效考评结果执行监督;接受考评申诉并进行处理;绩效管理文档备案。

6.4人力资源部：是团队绩效管理的支持服务部门，负责参与团队绩效管理制度制定、修改、宣贯;执行团队绩效考评结果;绩效考评执行情况的监督。

7、考核管理

考核内容

子公司

平台部门、

平台性质子公司

考核主体

考核周期

kpi

经营管理部

季度、年度

djms

公司领导、业务相关单位

季度、年度综合评定

事件考核

公司领导、相关平台部门

日常

红黄牌考核

公司领导

日常、半年度、年度

8、实施流程

绩效管理执行部门主要依据《kpi操作指引》、《djms操作指引》、《月度事件考核指引》、《红黄牌考核指引》实施绩效管理(具体内容详见附件)。

时间节点

考核工作实践

责任主体

考核周期开始前1个月

确定绩效目标，签订绩效合同

考核周期结束后40天内

进行kpi考核

进行djms考核

进行事件考核

日常或考核周期结束后40天内

进行红黄牌考核

考核周期结束后60天内

考核情况与过程的沟通、反馈

考核结果汇报

公司高层评价

考核结果根据批示执行

人力资源部

第三章考核结果

9、子公司管理团队

9.1子公司管理团队考评计分

9.1.1不含djms考核的子公司

管理团队绩效得分=kpi得分

9.1.2含有djms考核的子公司(平台性质子公司)

管理团队绩效得分=kpi得分*权重 djms得分*12*权重

9.2子公司管理团队考核等级分布

团队绩效考核系数根据绩效得分排序计算，分s、a、b、c、d五个等级，绩效考核等级及对应系数如下表：

考核等级

s-卓越

a-优秀

b-良好

c-待改进

d-不合格

分布比例

≤5%

≤15%

不限

10%

绩效得分

且≥110或80>;;*≥60<60注：①团队绩效考核得分只要小于60分，考核等级即为d。

②当分布比例不为整数时，采用四舍五入的方法确定考核等级对应公司数量。

10、平台部门管理团队

10.1管理团队绩效得分=部门综合得分*70% 部门综合得分*30%*公司目标完成率

10.1.1部门综合得分=kpi得分*权重 djms得分*12*权重

10.1.2公司目标完成率=销售收入完成率*50% 利润目标完成率*50%

10.1.3部门最终绩效得分与公司目标完成率挂钩，挂钩比重为30%。

10.2平台部门团队考核等级分布

s-卓越

a-优秀

b-良好

c-待改进

d-不合格

分布比例

≤5%

≤15%

不限

10%

绩效得分

且≥110或90>;;*≥60<60注：①团队绩效考核得分只要小于60分，考核等级即为d。

②当分布比例不为整数时，采用四舍五入的方法确定考核等级对应部门数量。

第三章绩效沟通与改进

11、绩效沟通与改进

11.1绩效管理核心是结合团队目标计划和经营战略，对团队目标达成情况进行监督，在经营思路和绩效改进方面提供指导或帮助。

11.2定期沟通：在公司高层评价阶段结束后，经营管理部将团队绩效考评的最终情况，及被考核期内存在的主要问题和公司建议反馈给各团队负责人。

11.3不定期沟通：经营管理部通过日常经营监控，仔细分析各团队目标完成情况，并结合母子公司董事长联席会议相关精神和要求，不定期地与经营团队负责人进行交流，提出下一阶段改进方向或建议。

11.4通过加强绩效沟通，帮助各经营管理团队更加全面地了解自身工作中存在的不足，督促其不断改进，并对改进情况进行检查。

第四章考核结果管理

12、考核指标结果修正

考核周期结束后，公司绩效管理委员会可进行集中讨论，对因受客观或偶发因素影响较大的考核指标和考核结果进行修正，形成正式书面报告报公司领导批准后执行。

13、考核结果反馈

被考核对象有权了解自己的考核结果，人力资源部应在考核结束后7个工作日内，向被考核者通知绩效考核的执行或运用结果。

14、考核结果保存

考核结束后，团队绩效考评报告作为保密资料，由经营管理部存档并妥善保存。

15、考核结果申诉

被考核对象如对考核结果存有异议，首先应将意见向经营管理部反馈，以求通过沟通达成共识;如不能妥善解决，被考核者可向公司绩效管理委员会提出申诉，绩效管理委员会需在接到申诉之日起十日内，对申诉者的申诉请求予以答复。

第五章附则

16、**公司内部其它管理办法中有关绩效管理规定与本办法相抵触的，以本办法为准。

17、本管理办法由经营管理部负责解释及修订。

18、本管理办法自____年1月1日起执行。

附件1：kpi操作指引

1、指标设置

1.1以业务单元经营目标和年度业务计划为基础，设置5——8项关键指标。

1.2体现中长期绩效管理需求，平衡设置业绩、运营、成长等不同维度指标。

1.3结合业务单元特点，有针对性地设置差别化指标。

1.4剔除不可控因素，以业务单元可控的指标作为考核指标。

2、评价内容

2.1根据业务性质的不同，将公司各二级单位分成职能平台部门、平台性质子公司、前端产品公司、终端产品公司、服务类型子公司、研发类型子公司。

2.2职能平台部门：着重评价其在分管业务领域内行使规划、监控和服务职能的有效性，针对问题的持续改进;管理制度的规范性;考核权力行使的充分、恰当性;归口费用控制的有效性等。

2.3平台性质子公司：着重评价其销售收入、利润、资金占用达到目标程度;以及内部客户满意度、订单履约水平等。

2.4前端产品子公司：着重评价其业务推进和运营效率、成本和质量水平、订单履约水平和资金占用水平等。

2.5终端产品子公司：着重评价其销售收入、利润、资金占用达到目标程度、劳动生产率持续提升状况、新品开发进度、质量控制水平等。

2.6服务类型子公司：着重评价其销售收入与利润、业务推进和运营效率、订单履约水平、服务效率与质量等。

2.7研发类型子公司：着重评价其重大项目开发进度、劳动生产率持续提升状况、新品开发进度、质量控制水平等。

3、指标值设置

3.1目标值按各业务单元年度业务计划与预算值确定。

3.2设置奋斗目标值，原则上为目标值的120%(指标值越大，绩效越佳)或80%(指标值越小，绩效越佳)。

3.3设置黄线值，原则上为目标值的80%(指标值越大，绩效越佳)或120%(指标值越小，绩效越佳)。

3.4设置红线值，原则上为目标值的60%(指标值越大，绩效越佳)或140%(指标值越小，绩效越佳)。

4、评分方式

4.1当指标值越大，绩效越佳时。

序号

条件

单项指标得分

综合得分

实际值≥奋斗值

权重*120各项指标得分之和，当收入、利润小于红线值时，综合得分为0奋斗值>;;实际值≥目标值

[100 (实际值-目标值)*20/(奋斗值-目标值)]*权重

目标值>;;实际值>;;黄线值

[60 (实际值-黄线值)/(目标值-黄线值)*40]*权重

黄线值≥实际值>;;红线值

(实际值-红线值)/(黄线值-红线值)*60*权重

红线值≥实际值

04.2当指标值越小，绩效越佳时。

序号

条件

单项指标得分

综合得分

实际值≤奋斗值

权重*120各项指标得分之和，当收入、利润小于红线值时，综合得分为0奋斗值

[100 (实际值-目标值)*20/(奋斗值-目标值)]*权重

目标值

[60 (实际值-黄线值)/(目标值-黄线值)*40]*权重

黄线值≤实际值

(实际值-红线值)/(黄线值-红线值)*60*权重

红线值≤实际值

0注：1.单项指标得分≤该项指标权重×1202.收入或利润等核心指标实际值触红线值时，综合得分为0分;非核心指标触红线值时，单项指标得分为零分，综合得分为其他指标得分之和。

3.当目标值设定为极限值时，如完成率指标目标值为100%、事故率指标目标值为0的情况，在完成目标值时，可考虑对该指标给予10%的加分。

4.季度考核总分=季度考核指标kpi合计得分/季度考核指标合计权重，年度考核指标不计入季度考核总分。

附件2：djms操作指引

1、适用范围

平台部门与个别具有服务性质的子公司。

2、指标设置

平台部门djms部分占综合评分比重原则上不低于40%。

3、考核频率

月度录入，季度、年度考评。季度考评按事件平均得分计算，年度考评按各季度平均考核得分计算。

3、实施流程

3.1采取“计划检查”的考核方式，每月5号前被考评的部门在系统内完成上月工作总结、本月工作计划(录入的重点工作任务不超过8条，不包含本部门日常事务性工作)，工作计划与总结必须按月录入，系统按月锁定后不能修改。经营管理部负责审核录入任务的合规性，对不符合要求的录入任务，有权要求发回重报。

3.2预评阶段——“公司领导交办工作”，由具有考评权的公司领导进行评价;“部门间协作事项”，由业务相关单位负责人对被考核单位进行评价。评价结束后，经营管理部负责对考评结果进行汇总。

3.3总评阶段——预评结束后，系统自动关闭(不能再进行事件录入和预评分)，进入公司总经理总体评价阶段，总经理将根据预评结果进行加减分调整，确定参与考评单位的最终得分。

3.4经营管理部根据总经理总体评价结果，输出各单位季度djms得分。

4、评分标准

4.10分——完全未完成任务;

4.21分——敷衍了事，基本上未完成任务;

4.32分——工作态度良好，但基本未按要求完成;

4.43分——任务勉强完成，基本未达到预期要求;

4.54分——任务勉强完成，部分达到预期要求;

4.65分——按时完成任务，但完成情况一般;

4.76分——基本完成任务，部分达到预期要求;

4.87分——任务完成较好，基本符合预期;

4.98分——任务完成很好，符合预期要求;

4.109分——任务完成极好，完成达到预期要求;

4.1110分——完成超出预期，得到公司领导公开表扬。

以上加、减分均以0.5分为单位。

附件3：月度事件考核指引

1、管理职责

事件考核由经营管理部归口管理，由公司高管和各具有考核建议权的部门(以后简称“考核部门”)提出考核意见，费用纳入经营管理成果奖。

2、管理要求

2.1实施双向考核(即有奖必有惩)，原则上月度事件考核奖励额度不高于扣惩额度。

2.2考核部门提出的各类事件考核，须由经营管理部审核后，再报公司领导批准执行。

3、考核流程

3.1各考核部门应于考核月次月15日前，将考核意见报经营管理部审核、汇总。但对于重要、紧急的事件，应及时报告。

3.2经营管理部于考核月次月20日前，编制月度事件考核汇总表报公司领导批准，并将考核汇总表在公司oa“绩效评价公示栏”公示。

3.3被考核子公司、平台部门应于考核汇总表公布10日内，将奖惩分解表报经营管理部。

3.4奖励、罚款金额按月体现、季度结算，各单位须在员工当月工资中体现奖惩分解情况，其中奖励金额由单位先垫付，公司按季对各单位的奖惩金额进行结算。

4、账务管理

4.1经营管理部负责经营管理成果奖的预算管理。并在公司财务部设立专项帐户，各平台部门、子公司的奖惩款项均通过该帐户拨付、缴纳。其中，对平台部门奖惩金额，通过平台部门工资包的方式落实兑现至个人;对子公司的奖惩金额，通过公司内部财务结算平台实现。

4.2奖励付款流程：

4.2.1平台部门季度结算冲抵结果滚动体现为奖励的，由经营管理部书面通知人力资源部将奖励款拨入其部门工资包，但不归入工资费用预算。

4.2.2子公司季度结算冲抵结果滚动体现为奖励的，由财务部将奖励款划拨至对应子公司的银行账户。

4.3惩罚收款流程：

4.3.1平台部门季度结算冲抵结果滚动体现为罚款的，由经营管理部书面通知人力资源部扣减其部门工资包。

4.3.2子公司季度结算冲抵结果滚动体现为罚款的，由经营管理部通知(以邮件为主)子公司缴纳罚款，子公司应于接到缴款通知10日内完成缴款，对于逾期缴纳罚款的子公司，将其纳入子公司高管(总经理和财务负责人)的季度考核，并由公司采取强制措施扣罚。

5、奖惩指引表

事件类别

定义

奖惩金额

授权管理

特大事件

奖励表现为在公司经营管理过程中表现卓越，创造性、超目标完成任务;或因该事件为公司带来可衡量的100万元以上的经济效益。惩罚则反之。

5000元以上

由经营管理部审核会签，报公司总经理批准，送财务部、人力资源部执行。

重大事件

奖励表现为对公司经营管理产生重大影响，并预期后续将继续发挥正面积极作用;或因该事件为公司带来可衡量的50万元以上的经济效益。惩罚则反之。

3000元——5000元

由经营管理部审核会签，报公司总经理批准，送财务部、人力资源部执行。

较大事件

奖励表现为对公司经营管理做出较大贡献，完满达成任务目标，得到公司高层领导的公开表扬。惩罚则反之。

1000元——3000元

由经营管理部审核会签，报公司总经理批准，送财务部、人力资源部执行。

一般事件

奖励表现为积极主动完成公司领导交办工作，全力协助业务相关部门圆满完成公司任务，并顺利达成预期目标;或根据有关部门内部管理要求原则实施。惩罚则反之。

1000元以下

由经营管理部审批，送财务部、人力资源部执行。

附件4：红黄牌考核指引

1、目的

红黄牌考核主要针对业务单元的经营业绩和违法、违规行为进行考核，是一种惩罚性质的考核方法，旨在规范业务单元经营、管理，保障业务计划顺利执行。

2、黄牌警告制度

2.1业绩黄牌，经营管理部根据绩效考核结果提出建议，由公司高管出示：

2.1.1子公司半年度或年度绩效考评总分低于60分;

2.1.2平台服务单位半年度或年度考评总分低于70分。

2.2管控黄牌，当业务单元出现下列情况时，由公司高管根据情节轻重出示：

2.2.1在经营管理或审计中发现严重违纪违规行为;

2.2.2重点策略工作、重要任务完成情况差;

2.2.3其他应予出示黄牌的行为。

3、红牌否决制度

3.1累计两张黄牌

3.1.1子公司半年度被出示业绩黄牌，年度业绩总分低于60分继续被出示黄牌;

3.1.2平台部门半年度被出示业绩黄牌，年度考核总分低于70分继续被出示黄牌;

3.1.3半年度被出示业绩黄牌，之后被公司领导出示管控黄牌;

3.1.4先被公司领导出示管控黄牌，半年度、年度考核被出示业绩黄牌;

3.1.5被公司领导出示管控黄牌，之后继续严重违规被再次出示黄牌等。

3.2直接红牌否决

3.2.1业绩红牌，业务单元年度业绩总分低于60分，由经营管理部向公司领导提出考核建议;

3.2.2管控红牌，经营管理、重点策略、任务执行情况差，母公司高管直接出示红牌;

4、黄牌摘牌制度

4.1半年度业绩考核黄牌，年度考核没有再被出示黄牌;

4.2年度考核业绩黄牌，下一年半年度考评没有再被出示黄牌;

4.3先被出示管控黄牌，考核期被公司领导直接取消;

4.4先被出示管控黄牌，年度考核结束，根据经营管理改进情况由公司领导直接取消。

5、补充说明

公司高层领导对红黄牌考核使用另有要求的，从其规定。

附件5：利润分享实施办法

1、年度业绩奖金

年度业绩奖金是基于净利润贡献值而提取的奖金，用于经营团队完成年度经营目标且盈利时的业绩奖励。

2、分享条件

2.1利润目标完成率≥100%，且净利润>;;0;

2.2年度kpi各单项指标不为0分。

3、分享标准

根据年度利润目标完成情况，对税后净利润大于零且超过基本目标部分，采取分段计提奖金的方式进行利润分享。具体参照以下标准执行：

3.1基本目标

提成总额=(完成数-基本目标)**

3.2奋斗目标

提成总额=(奋斗目标-基本目标)** (完成数-奋斗目标)*y

3.3完成数>;;奋斗目标1.2倍

提成总额=(奋斗目标-基本目标)** (奋斗目标1.2倍-奋斗目标)*y (完成数-奋斗目标1.2倍)*

3.4年度考评周期结束后，母公司在考虑子公司经营规模、经营难度、以及实际经营业绩的条件下，确定年度业绩奖金分享比例，分享比例区间：*为5%-10%、y为10%-15%、z为5%。

4、奖金分配

4.1分享人员范围仅限于子公司核心经营团队人员，包括公司高管、营销骨干、技术骨干等，但不包括子公司董事长、财务负责人;

4.2高管的个人年度业绩奖金现金总额原则上不超过本人年度岗位工资标准1.5倍，且总经理个人年度业绩奖金额度不超过团队业绩奖金总额的50%;其他个人业绩奖金现金总额原则上不超过本人年度岗位工资标准的1倍。

4.3对于按以上标准执行后，利润分享奖金仍未分配完部分，不得再进行奖金二次分配或扩大分配范围。

5、兑现方式

5.1本年度绩效考评结束后，在考核年度下年度发放分享金额的60%部分;

5.2第二年未被红牌否定，在考核年度后年发放剩余奖金的40%部分。

6、特别说明

6.1以下子公司暂不实施利润分享：

6.1.1上市子公司;

6.1.2不以利润为主要经营目标的非经营性子公司;

6.1.3有泛虹系外股东(自然人、法人)参股的子公司(在完成经营目标的前提下，可向其董事会提出申请，参照本管理办法执行);

6.1.4已实施股权激励的子公司;

6.2对于实施谈判工资的职业经理人原则上不参与利润分享，但特别约定的除外。

6.3对于以扭亏或不亏为年度经营目标的子公司，在实现扭亏的情况下(通常以上年实际亏损额为当年扭亏参照基准点)，按以下标准进行奖励：

6.3.1净利润≤0，根据实际经营情况，按扭亏利润的1%-8%提取奖金;

6.3.2净利润>;;0，首先按“6.3.1标准”进行奖励，同时对净利润大于0部分参照利润分享标准进行奖励。

6.4如遇到经营管理团队未被红牌否定，但因其他原因进行了调整，可根据实际情况报公司领导批准后，确定剩余奖金是否发放。

6.5有关业绩奖金分配的其他未尽事宜，可参考人力资源部《管理职薪酬分配办法》相关文件规定执行。

绩效管理办法实施细则模板：输电线路运行班绩效

班组对每月根据“绩效管理项目”内容进行检查，对各项考核要素进行量化打分，并对检查情况在班委会上进行通报、分析和评价，查找存在问题的真正原因，制定整改措施限期整改，班委会对整改情况要加强指导、复查，在下次会上通报。

1、班组绩效管理项目及依据:

1)、计划完成情况:

根据上月班组工作计划，检查工作完成情况及完成质量。

2)、执行规章制度情况:

根据上月已完成工作内容，查找在工作中执行各项规章制度情况，查找工作中是否存在安全隐患、不安全因素、违规现象等。

3)、目标、指标完成情况:

3.1)、根据班组管理目标、班组安全目标、个人安全承诺书，查找各项目标、指标的完成情况;

3.2)、根据岗位工作标准，检查班组人员的综合素质，。

4)、其它任务完成情况:

根据部门安排的其他工作，检查完成情况，查找工作中是否存在安全隐患、不安全因素、违规现象等。

2、班委会组织班组的绩效评价:

1)、班组人员(含班长)根据以上所列项目，结合“输电部运行班员工综合素质考核表”于“输电部运行班员工工作态度考核表”中的“考核指标”或“行为表现”项目进行自评价，并提出存在不足及整改措施。

2)、班委会结合班组人员(含班长)自评价，对班组人员(含班长)的“综合素质”、“工作态度”进行分析和评价。

绩效管理办法实施细则模板：xx工厂部门工作绩效

×厂部门工作绩效管理办法

1.目的:

采用数据、量化来定期考核评估各部门的各项管理工作成效，为绩效奖金的发放提供依据，使个人薪资保持合理水平。

2.适应范围:

适用于各生产部门及品检课的管理工作考核。

3.职责

3.1办公室生管负责统计各部门月生产总产量、生产计划达成率、制造不良率。

3.2 生产部负责呈报部门月生产总工时。

3.3物料组(财务部)负责各部门物料损耗数据的呈报。

3.4品保部(生产专员)负责各项考核数据的统计汇总。.

3.5经理负责按本办法对各部门进行考核评估。

4.考核项目及评分标准

4.1生产效率30分

4.1.1生产效率计算公式如下:

生产效率=

当月部门总产量

×考核指标× 100%

当月部门总生产工时

4.1.2考核指标各部门分别设定。

4.1.3当月生产效率高于设定值则得满分。每降低1%扣1分。

4.2生产计划达成率20分

4.2.1该项考核内容为各部门派工单、《客户订单一览表》完成情况。

4.2.2生产计划达成以产品最终交付下一工程日期为准。

4.2.3无材料及突发性因素而影响生产计划延期二天内，由经理核定后可视为按期完成。

4.2.4生产计划达成率未满50%，考核为零分。

4.2.5 50%以上每增加5%得二分。

4.3生产品质状况30分

4.3.1该项考核分三个方面:交验(制造)不良率10分、报费重工费用10分、品质投诉退货频次10分。

4.3.2交验(制造)不合格率以品检课检验报表记录为准。允许标准为不良率为2%，凡超过2%每批次扣一分，如属重大损失之不良或不良率超过5%以上则追究责任。扣扣完为止。

4.3.3报废重工费用以《报废申请表》、《重工记录表》为指标，每增加50元则扣一分。

4.3.4品质投诉之相关之责任部门，及被后工程投诉每次扣一分。

4.4物料损耗率20分

4.4.1该项考核以每个自然月发生之刀具、凸轮、圆棒、刀片、手套、洗衣粉等消耗品费用为指标。

4.4.2计算公式:

物料损耗率=

当月部门耗用金额

4.5安全生产与纪律10分

4.5.1以工伤事故记录和厂规厂纪为依据

4.5.2凡无相应违规记录则可评满分。

4.6 5s评比10分

4.6.1以5s每月稽核结果为依据。

4.6.2每月5s稽核80分以下则每低一分扣5分。扣完为止。

4.6.3 5s稽核80分

1.1部门评分100分为及格，员工发基本奖金100元，班长、技术员每分发放200元，课长300元。

2 100分以下者，以上每高2分加1分。

5.5.奖金发放办法员工每1分加发放绩效奖3元、班长、技术员发放6元，课长发9元

5.3得分100分以上者:员工每2分加发放绩效奖5元、班长、技术员发放10元，课长发15元

5.4得满分者则该部门发特别奖金1000元。并由经理授绵旗一面。

绩效管理办法实施细则模板：s资产管理公司绩效

第一章 总 则

第一条 为建立与完善公司的绩效管理体系，加强公司经营业绩与员工业绩的有效联结，客观、公正地评价公司员工的工作成效、能力和素质，充分调动员工的积极性和创造性，提高公司的核心竞争力与可持续发展能力，提升员工管理的市场化水平，结合公司实际情况，制定本办法。

第二条 绩效管理是根据公司发展目标和核心价值理念，依据一定的程序与方法，对组织和员工的工作业绩与贡献进行科学评估和有效管理的循环往复的过程。

第三条 绩效管理的目的是:

(一)通过绩效管理系统实施目标管理，确保公司整体目标的实现，提高公司在市场竞争中的核心竞争能力和整体运作能力。

(二)通过绩效管理提高员工的工作绩效与工作胜任能力，培养和建立一支适应企业发展战略需要的高素质专业人才队伍。

(三)通过绩效管理系统的实施为公司进行员工的奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理以及培训发展提供充分、可信的依据，为员工队伍实现能上能下、能进能出的良性发展奠定坚实的基础。

(四)通过绩效管理过程促进管理者与下属之间的充分交流，形成开放、积极的沟通环境，促进工作业绩的改进和提高，增强企业的竞争力和凝聚力。

第四条 绩效管理的原则为:

(一)目标实现原则。通过绩效管理体系，层层分解公司目标，推动公司战略目标的实现，使股东利益、公司利益和员工利益形成统一的共同体。

(二)公开透明原则。建立清晰的业绩指标门槛值和挑战值，形成公开、公平的业绩审核、评价及反馈机制。

(三)层层负责原则。明确绩效管理的责任主体，采取层层负责制，管理者对下属的绩效计划、辅导、评估等工作负责。

(四)持续沟通原则。管理者和下属共同制定目标，定期回顾目标实现的情况，提供及时的反馈、辅导及帮助。

(五)绩效导向原则。以绩效结果为导向，清晰地将业绩表现与激励机制相结合，肯定高绩效者，警示低绩效者，淘汰绩效不合格者。

第五条 绩效管理的流程为:制定绩效计划、绩效辅导及监控、实施绩效考核和绩效结果运用。

第六条 公司成立绩效管理领导小组，负责领导和监督公司绩效管理工作。

第七条 本办法适用于公司全体正式员工。

第二章 制定绩效计划

第八条 制定绩效计划是管理者与下属在充分沟通和协商的基础上共同确立绩效目标的过程。通过绩效计划的制定，一方面有助于贯彻公司年度经营计划或部门绩效任务，为员工提供工作指引;另一方面可以为个人绩效考核提供依据。

第九条 绩效计划的主要内容包括主要工作任务、关键业绩指标、指标权重、考核者以及考核应达到的绩效标准等。

第十条 制定绩效计划应遵循的步骤为:

(一)安排下属制订或重审《岗位说明书》(附件一)，向其传达与之有关的公司或部门年度工作计划和相应的公司或部门绩效考核指标;

(二)由管理者和下属依据员工《岗位说明书》及公司或部门工作计划当面讨论并共同确定部门或员工本年度主要工作任务(kra)、关键业绩指标(kpi)、指标权重以及考核标准;

(三)公司管理层的年度绩效计划由董事会根据公司年度工作任务做出统一安排;各部门主要负责人的绩效计划在分管领导认可的基础上，由公司绩效管理领导小组进行必要的调整和确认;部门主要负责人以下员工的绩效计划由部门主要负责人根据部门总体绩效计划确定。员工绩效计划如果需要修改，各级管理者须与下属在充分沟通的基础上进行修改，并由双方最终确认。

第十一条 关键业绩指标(kpi)是指在特定要求下完成的工作结果的绩效标准，是做好绩效管理的关键，通常从数量、质量、成本、时间等4个角度进行考虑。在设定kpi时，要遵循以下原则:

(一)目标具体化。kpi必须明确，并用可执行的语言清楚地描述员工需要实现的目标。

(二)重点突出。kpi的设定应突出员工工作重点，一般应控制在4条以上，10条以内。

(三)可衡量性。衡量kpi的方法应是可信赖的和可量化的，能够便于确定目标是否完成。

(四)一致性。kpi应该与公司或部门目标相一致，不能以个人兴趣为基础。

(五)时效性。制定kpi时应包含截止期和各阶段任务完成的时间表。

第十二条 关键业绩指标(kpi)的主要内容为:

(一)公共指标。为体现公司发展与各部门共同努力、部门工作与员工努力密切相关，“公司实际收益率相对于基准收益率完成情况”作为各部门主要负责人的公共指标，“部门年度绩效得分”作为部门员工的公共指标。

(二)合规性指标。作为《绩效合同》的减分部分，合规性指标的具体内容和减分标准由风险管理及合规部另行制定。

(三)专项业务指标。由各部门根据全年的工作任务制定。其中，直接投资部门员工《绩效合同》中的有关收益考核指标若超过挑战值，其得分可在5分基础上按一定幅度增加。非直接投资部门员工《绩效合同》中的每项考核指标得分最高不超过5分。

第十三条 确定不同关键业绩指标(kpi)的权重，应遵循以下原则:

(一)所有关键业绩指标的权重之和为100%。

(二)单个指标权重一般不小于5%，不大于30%。

(三)各指标权重比例应有明显差异，突出重点工作，避免平均分配。

(四)权重分配在同级别、同类型岗位之间既要有一致性，又要兼顾每个岗位的独特性。

第十四条 签订《绩效合同》时应根据层层负责原则，遵循以下流程:

(一)公司董事会与公司管理层进行充分沟通，并由董事长与管理层成员签署《绩效合同》;

(二)公司管理层将本人《绩效合同》考核指标分解到所分管的部门内，经与分管部门主要负责人沟通，签署各部门主要负责人《绩效合同》，合同内容须事先经公司绩效管理领导小组确认;

(三)各部门主要负责人将本人《绩效合同》考核指标分解到本部门各岗位上，经与部门内员工充分沟通，签署员工的《绩效合同》。

第三章 绩效辅导和监控

第十五条 绩效辅导和监控贯穿绩效管理整个过程，主要指在绩效管理过程中对员工绩效目标实现过程进行辅导和支持，从而促进员工个人绩效目标的实现及职业能力的提高。

第十六条 绩效辅导和监控可通过管理者日常的观察与记录、信息收集、与员工的日常沟通与辅导等多种方式进行。

第十七条 绩效辅导的原则为:

(一)对事不对人。提供反馈和指导时，应针对具体的事例和行为，避免评价人。

(二)及时性。及时适当的反馈和指导能够迅速改进行为方式或绩效，以确保年度目标的实现。

(三)持续性。持续的反馈和指导可以改变员工行为，纠正偏差，激励士气。

(四)正面反馈和负面反馈相结合。既要认可员工的贡献和值得肯定的行为，又要直面员工的过失和不适当的行为。

(五)双向交流。在倾听的基础上，了解员工的观点，不能凭主观臆断。

第十八条 年中绩效回顾是绩效辅导和监控过程中的一个重要环节，主要用来为员工提供从年初以来对其工作表现的反馈，考察个人绩效目标的实现进度。管理者与下属要在充分沟通的前提下完成《年中绩效回顾记录表》(附件三)。如有绩效目标需要更改调整，则须填写《年中绩效目标调整审批表》(附件四)。

第四章 绩效考核

第十九条 绩效考核是对员工实际的绩效表现进行综合评价的过程，采取以《绩效合同》为主、季度评价和年终360°考核为辅的方式进行。《绩效合同》主要用于考察员工全年主要工作的关键绩效指标(包括收益率等)，应尽可能量化;季度评价和年终360°考核主要用于考察员工全年定性化考核的绩效指标(包括工作态度、质量、效率等)。

第二十条 《绩效合同》考核应遵循以下原则:

(一)考核要严格按照年初(或调整后)的《绩效合同》进行。

(二)讨论应当是双向的，在下属先进行自我评估的基础上，管理者对其绩效和行为表现提出看法并进行评价。

(三)将重点放在对绩效而不是针对下属个人的讨论上，在进行《绩效合同》考核时应列举出员工工作中具体明确的事例而不是泛泛而谈。

第二十一条《绩效合同》的考核流程为:

(一)管理者根据绩效计划所制定的衡量指标，收集下属绩效结果方面的相关数据，同时通知其本人收集绩效目标的数据并进行自我评估;

(二)管理者针对每项绩效目标与下属沟通，指出该项目标所完成的程度，并逐项对照其绩效计划所制定的衡量指标进行评分。评分标准为:

某项关键业绩指标(kpi)的得分 = 该指标实际得分 × 权重。其中，指标实际得分按以下基准确定:

目标完成情况 得分

绩效离门槛值的实现有很大差距 1

绩效离门槛值的实现有一定差距 2

绩效刚刚达到门槛值 3

绩效超过门槛值，但未达到挑战值 4

绩效达到挑战值 5

(三)管理者将考核结果向下属进行一对一反馈，解释理由，双方在确认的绩效合同评分表上签字;

(四)管理者与下属一起分析影响绩效的因素，并制定改进方案。

第二十二条 年终360°考核是对公司部门负责人及以下员工实施的考核，由员工的上级、下级及其他同事(指与自己不存在直接管理关系的人员，包括员工本人)分别给其打分(没有下级的员工将由其上级、本人和其他同事分别打分)，考察其在道德品质、工作态度、工作能力、团队协作、遵守规章、廉政建设等方面的综合表现。由于不同考核主体承担的责任不同，观察到的员工表现不同，可提供的反馈信息价值也有差别，因此，不同考核主体对被考核人评价的内容及其评分在总分中所占的权重也有所区别。

第二十三条 为使管理者更为客观、全面地评价员工的绩效，避免年终考核的“近期效应”，对部门负责人以下员工实施季度评价，于每季度结束后的次月举行，由管理者对下属员工的工作表现进行定性化评价。

第二十四条 部门年度绩效考核成绩由其部门主要负责人《绩效合同》得分和年终360°考核得分(去除部内员工评分部分)两部分构成;

部门负责人的年度绩效考核成绩由《绩效合同》得分和年终360°考核得分两部分构成;

部门负责人以下员工的年度绩效考核成绩由《绩效合同》得分、年终360°考核得分和季度评价得分三部分构成。

以上每部分绩效成绩在综合绩效考核成绩中各占一定权重。针对直接投资部门和非直接投资部门的职责分工不同，可量化的工作任务占比不同，各项得分权重的计算方法也有所区别。

第二十五条 确定绩效考核档次

绩效考核结果分为a、b、c、d、e五档。a档代表绩效优秀，b档代表绩效良好，c档代表绩效合格，d档代表绩效需改进，e档代表绩效差。进行各层级人员考核档次确定时，应遵循以下原则:

(一)公司管理层绩效考核结果由董事会根据各成员《绩效合同》的完成情况确定后，报提名薪酬委员会审定。

(二)部门主要负责人绩效考核档次确定原则为:

1. 根据公司实际收益率相对于基准收益率完成情况，分直接投资部门和非直接投资部门两类，分别排序，按规定比例确定a档及b档人员。

2. 其余绩效考核得分大于或等于3的为c档;绩效考核得分大于或等于2并小于3的为d档;小于2的为e档。

(三)部门绩效考核档次确定原则同部门主要负责人绩效考核档次确定原则。

(四)部门主要负责人以下员工绩效考核档次确定原则为:

1. 根据公司实际收益率相对于基准收益率完成情况和部门绩效考核档次，按规定比例分别确定a档及b档人员。

第五章 绩效结果运用

第二十六条 绩效考核结果是开展人力资源管理各项工作的重要依据，用于员工的绩效年薪发放、调薪、调职、调岗、教育培训、员工退职管理等各方面。

第六章 附 则

第二十七条 本办法由公司绩效管理领导小组负责解释与修订。

第二十八条 本办法自下发之日起施行。原《a公司绩效管理暂行办法》(b发〔____〕13号)同时废止。

绩效管理办法实施细则模板：厨师长绩效

厨师长绩效管理方案设计的关键

绩效管理是当前众多企业人力资源管理改革的热点问题之一，在绩效管理体系设计中，众多技术方法被采用，例如平衡计分卡、关键绩效指标设计、工作目标设定等被很多企业所采用。很多企业在设计绩效管理体系的时候，都参照了类似的思路和方法。

很多企业的绩效管理体系并没有真正发挥有效作用，其中包括一些聘请知名咨询公司设计的平衡计分卡或者kpi指标体系的企业。对这些方案的分析研究表明，其中一个共同的原因是将主要精力集中在指标设计本身上，很多绩效管理体系将重点放在目标分解方面，很多人力资源经理在绞尽脑汁思考如何把每一项工作内容精确的量化考核，如何为将部门工作分解到每一个人身上去考核。从某种程度上，很多企业正在由一个极端走向另外一个极端:一个是没有考核，一个是过于理想化的“完美”主义考核。这些企业，包括部分咨询公司在设计绩效管理体系的时候，忽略了更重要的问题的分析研究，或者对一些基本的、关键性的问题没有采取严格的、认真的分析研究。这些问题往往看起来是非常基本的，但是其案却并不简单。

总体上，以下几个方面的思考往往被很多企业所忽略，而这些因素应该是绩效管理体系设计的基础性的关键工作，对这些因素分析研究不足的基础上去设计绩效管理指标往往会导致绩效管理体系的失败。

一、评价谁

这个问题看起来似乎非常简单，其实并非如此。很多企业在设计绩效管理体系的时候，往往根据“高层领导”的主观判断确定考核对象，有的咨询公司将这个问题作为 “客户”的问题，认为客户自己应该确定考核谁的问题。而事实远远要复杂。这其中涉及到对组织特性、业务特点、企业文化的综合诊断，是评价个人、团队还是评价部门这并没有唯一的答案，需要结合企特点来确定，而在当前企业绩效管理改革的实践中中，很多绩效管理体系设计者并没有经过严格认真的分析就盲目的选择了考核到个人的做法，而考核到个人并非适合与所有的企业。

二、谁来评价

这个问题的解决同样需要系统的对企业作出分析判断，有的企业是采取直接上级评价，有的企业是采取客户评价，有的企业是采取隔级评价，有的企业是采取考评委员会评价，有的企业是下级评价，或者有的企业采取以上不同策略的组合。360度考考核曾经一度被许多企业所采用，但是，其中相当一部分并没有达到理想的效果。确定谁来评价的问题需要对企业内部流程、文化、关键竞争能力作出综合判断，在绩效管理中，应该推崇“专家”管理而不是“民主”管理。而现实中，很多企业的360度考核被扭曲成为一种平衡矛盾的手段。有很多企业在缺乏系统分析基础上，盲目的模仿其他企业的做法，例如海尔的市场链为特征的考核方式曾经为很多企业效仿，但是真正模仿成功的并不多。

绩效管理办法实施细则模板：厂部门工作绩效

1．目的：

采用数据、量化来定期考核评估各部门的各项管理工作成效，为绩效奖金的发放提供依据，使个人薪资保持合理水平。

2．适应范围：

适用于各生产部门及品检课的管理工作考核。

3. 职责3.1办公室生管负责统计各部门月生产总产量、生产计划达成率、制造不良率。

3. 2 生产部负责呈报部门月生产总工时。

3. 3物料组（ 财务部）负责各部门物料损耗数据的呈报。

3. 4品保部（ 生产专员）负责各项考核数据的统计汇总。

.3.5经理负责按本办法对各部门进行考核评估。

4．考核项目及评分标准

4．1生产效率30分

4．1．1生产效率计算公式如下：

生产效率=

当月部门总产量

__考核指标__ 100%

当月部门总生产工时

4．1．2考核指标各部门分别设定。

4．1．3当月生产效率高于设定值则得满分。

每降低1%扣1分。

4．2生产计划达成率20分

4．2．1该项考核内容为各部门派工单、《客户订单一览表》完成情况。

4．2．2生产计划达成以产品最终交付下一工程日期为准。

4．2．3无材料及突发性因素而影响生产计划延期二天内，由经理核定后可视为按期完成。

4．2．4生产计划达成率未满50%，考核为零分。

4．2．

5 50%以上每增加5%得二分。

4．3生产品质状况30分

4.3.1 该项考核分三个方面：交验（制造）不良率10分、报费重工费用10分、品质投诉退货频次10分。

4.3.2 交验（制造）不合格率以品检课检验报表记录为准。

允许标准为不良率为2%，凡超过2%每批次扣一分，如属重大损失之不良或不良率超过5%以上则追究责任。

扣扣完为止。

4.3.3 报废重工费用以《报废申请表》、《重工记录表》为指标，每增加50元则扣一分。

4.3.4 品质投诉之相关之责任部门，及被后工程投诉每次扣一分。

4．4物料损耗率20分

4．4．1该项考核以每个自然月发生之刀具、凸轮、圆棒、刀片、手套、洗衣粉等消耗品费用为指标。

4．4．2计算公式：

物料损耗率=

当月部门耗用金额

4．5安全生产与纪律10分

4．5．1以工伤事故记录和厂规厂纪为依据

4．5．2凡无相应违规记录则可评满分。

4.6 5s评比 10分

4．6．1以5s每月稽核结果为依据。

4．6．2每月5s稽核80分以下则每低一分扣5分。

扣完为止。

4．6． 3. 5s稽核80分

1．1部门评分100分为及格，员工发基本奖金100元，班长、技术员每分发放200元，课长300元。

2 100分以下者，以上每高2分加1分。

5．5．奖金发放办法员工每1分加发放绩效奖3元、班长、技术员发放6元，课长发9元

5．3得分100分以上者：员工每2分加发放绩效奖5元、班长、技术员发放10元，课长发15元

5．4得满分者则该部门发特别奖金1000元。

并由经理授绵旗一面。

绩效管理办法实施细则模板：平衡记分卡绩效管理实施办法

平�记分卡绩效管理实施办法

为进一步创新公司管理，提升精细化管理水平，特制定本实施办法。

一、管理机构

成立公司平�记分卡管理领导小组，党总支书记、总经理任组长，总支副书记、副总经理任副组长，综合办主任及二级单位党政主管为领导小组成员。

同时成立平�记分卡工作小组，办公室设在公司考核组，考核主任任组长，其他人员为工作小组成员。负责目标、指标值的分解，设计、改进和完善管理制度，协调和考核工作。

二、管理原则

1、战略目标导向原则。指标设置体现我公司战略目标和工作重点。

2、系统化原则。与我公司全面预算管理、集团公司及矿年度考核指标等紧密相连。

3、突出重点原则。指标设定时，选择与公司发展目标关联度大、与单位及职位职责结合更紧密的指标及最为关键的绩效关注点。

4、可实现性与挑战性相结合原则。指标的确定先进合理，通过努力能够控制、实现。

5、充分沟通原则。指标的确定，共同参与，充分认同。

6、考核客观原则。评价有明确的评价标准与客观事实依据。

三、平衡记分卡的构成要素

1、维度。分为财务、顾客、内部流程和学习发展四个维度，同时可根据实际相应增减维度数量。

2、战略目标。结合集团公司及矿下达的主要经济指标计划，确定公司的安全工作、经营指标、综合满意度及月度重点工作安排等目标。

3、指标。

经营方面的选择指标有:结合各单位实际，确定相应指标。

客户方面的选择指标有:服务指数、满意度等。

经营过程方面的选择指标有:营业收入、营业利润和可控费用。

学习与培训方面的选择指标有:职工培训计划完成情况、培训效果、要害工种持证上岗情况等。

4、行动计划。为完成目标，所应采取的措施、方案等。

四、实施范围

公司所属各单位。

五、平衡记分卡的实施与过程控制

1、各单位要按照时间要求�量绩效目标完成情况和行动计划的执行效果，对绩效结果进行分析、总结，不断完善绩效行动计划和运作过程，实现绩效最优化。

2、平衡记分卡工作小组根据平�记分卡绩效目标、指标值完成情况，及时分析平�记分卡执行过程中存在的问题，研究确定原指标的修订或新指标的制定工作等。

3、平衡记分卡工作小组负责对平衡记分卡绩效指标整体完成情况进行汇总，并将考核结果报公司办公会研究。

4、各单位要根据本单位上月平�记分卡项目考核中存在的问题制订整改措施，持续改进，落实责任人和整改期限。

六、指标考核

1、公司级:副总级党政主管由总经理考核，考核结果与目标责任考核得分挂钩。

2、二级单位:

⑴评分方式

①自查分: 占20%。二级单位根据本单位平�记分卡考核项目实事求是进行自查打分，经本单位行政主管签字后于每月5日前报送公司平衡记分卡工作小组;

②公司经理层评分:占40%。公司经理层对二级单位考核打分;

③考核分:占40%。平衡记分卡工作小组结合各单位、自查打分和公司经理层打分，根据各单位各项工作完成情况及工作质量，查漏补缺拟定考核得分。

④实得分:自查分×20% 公司经理层评分×40% 考核分×40% 安全、经营指标加减分，报公司办公会研究后执行。

⑵考核周期:月度。

⑶绩效考核

二级单位干部、职工岗位绩效工资与平�记分卡得分挂钩考核，考核得分在95分(含)至100分执行100%岗位绩效工资，低于95分每减少1分下浮岗位绩效工资1%，高于100分每提高1分上浮岗位绩效工资1%，由单位进行二次分配。

七、相关规定

1、二级单位实际营业收入比考核计划每提高5%加1分，考核加分最高不超过15分;营业利润比考核计划每提高3%加1分，考核加分最高不超过10分。

2、二级单位党政主管是贯彻、落实好本单位平衡记分卡工作的第一责任人，要落实专人负责本单位平�记分卡各项绩效指标落实情况的跟踪、考核、持续改进等工作。

3、二级单位自查打分结果每迟报一天，平�记分卡得分减1分。

4、各单位、个人对本单位、分管范围内平�记分卡应客观地评估得分，确保准确，不得弄虚作假，否则，该单位平衡记分卡得分减2分，并追究相关责任人的责任。

八、本办法自公司二届一次职工代表大会通过之日起执行。

附:各单位(部门)平�记分卡

绩效管理办法实施细则模板：地产控股绩效管理与考核办法

地产控股公司绩效管理与考核

第一节总则

一、总部及各单位对员工的绩效考核按照人事管理权限划分，实行“逐级管理、逐级考核”的原则。

二、员工的绩效考核以直接上级考核为主，其他评估考核方式为辅进行考核。各单位根据绩效考核实施的需要，可设定由员工上级的上级对员工的绩效成绩进行复核的考核机制。

三、单位各部门要以本部门的绩效计划为主要依据，以部门内各岗位员工执行部门绩效计划的过程及结果为标准，结合本部门员工的日常工作态度，对本部门各岗位员工进行绩效考核。

四、各单位对本单位各层级员工(企业第一负责人除外)实施绩效考核的详细规定，由各单位根据本单位对员工实施绩效考核的思想，在本单位的绩效管理与绩效考核实施办法中自行规定。但各单位有关绩效考核的具体规定必须反映以下几方面的要求。

1.各层级员工的考核周期确定。

2.考核组织的层级设定、各层级考核组织的考核对象以及各层级考核组织的人员构成。

3.考核程序。

4.考核申诉机制。

5.考核成绩的核定机制。

6.绩效反馈与绩效面谈(改善)机制。

7.绩效成绩与薪酬调整、岗位绩效奖金(绩效年薪)的结合机制。

五、各单位第一负责人的绩效考核以当年年度绩效考核通知规定为准。

第二节员工绩效管理工作指引

六、员工绩效管理的目的

为构建zz地产现代人力资源管理体系，健全和完善绩效管理工作，促使zz地产持续、快速、稳定发展，特制定本管理办法。本办法的制定，有如下目的:

1.确保年度责任状、月度工作计划的落实，提高集团整体执行力，以实现集团战略目标;

2.帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任能力，培育适应企业发展需要的人力资源队伍;

3.为员工绩效奖金分配、员工职业发展以及其他人事决策提供必要的客观依据，实现企业和员工的共同发展。

七、员工绩效管理的原则

客观、公正、实事求是，考核与辅导、双向沟通相结合。

八、员工绩效考核的范围

员工绩效考核除以下人员外，适用于zz地产(地产总部、地产公司)全体员工。

1.试用期员工(适用于试用期考核);

2.因私、因病、因伤而连续缺勤大于考核周期内实际工作日三分之二的员工;

3.在考核期内在职，但考核实施日已经离职者。

九、员工考核内容

1.员工绩效考核内容分为“关键任务绩效”、“员工核心素质”。

a)关键任务绩效，指员工按照工作性质完成的工作结果或履行职务的结果，用质量、数量、时效、成本、他人反馈等定量指标进行考核。

b)员工核心素质，指影响员工完成工作结果的行为、表现和素质，主要参照集团核心素质模型制定。

2.员工关键任务绩效的制定

a)各中心总经理的关键任务绩效，即为年度责任状内容、每个月经营管理例会时所确定的工作计划以及集团临时下达的指令单等确定的工作任务与指标。

b)各地产公司总经理的关键任务绩效，依据年度责任状分解至每月度工作，结合实际工作任务进行制定。

c)各部门负责人、副总经理级、高级经理级及以下员工的关键任务绩效按照“目标管理法”进行管理，各中心/部门每月初召开专题会议，讨论并确定中心/部门工作目标，并明确岗位职责，将工作目标分解至每位员工，签字确认后考核双方各执一份，并交该级人力资源主管部门备案。

3.考核周期

关键任务绩效为每月一评，按季度考核，核心素质考核按季度考核。

十、考核成绩评定标准

1.考核权重，员工绩效考核成绩=关键任务绩效考核*80% 核心素质考核*20%;

2.非双线管理员工，考核采用员工自评、上级考评、上上级复评的方式，被考核人上上级的复评成绩作为最终考核成绩;

3.双线管理员工，财务、成本、人力资源体系双线管理员工考核，请参照《zz地产财务、成本、人力资源双线管理办法》，由业务单元和专业条线按各自权重评定、汇总、确定。

4.考核成绩等级详见下表:

考核成绩等级绩效表现考核成绩判断基准备注

卓越(a)该类员工的工作业绩长期对公司有稳定的贡献，他们被认为是部门的模范;一贯制定并完成挑战性的工作目标;按时、保质保量的完成各项工作。90分以上 超过考核标准需审核

优良(b)该类员工的工作业绩能够达到对其的期望值;具备完成所交办的全部职责的能力;工作质、量兼顾。75-89 达到考核标准

需改进(c)该类员工的工作业绩和对企业认同方面相对需要提高;在完成制定的工作目标时需要上级的指导;工作能力和效率需要进一步提高。70-75 勉强达到考核标准

不合格(d)该类员工的业绩远远不及他人，需要过多监督和不断指正;虽然经反复的解释和指导，仍未达到最低的工作要求，工作中有重大失误。70分以下 远远达不到考核标准 需审核

5.全员绩效考核结果须符合正态分布，被评为卓越(a)等级的员工，须控制在15%以内，超过上述规定标准的，该单位人力资源负责人有权根据实际情况进行调整或向上级人力资源主管部门作书面说明，上级人力资源主管部门有权在调查核实的基础上予以确认或进行调整。

十一、考核流程

1.每月初，被考核人与上级主管共同制定本月关键任务绩效并填写《月度工作计划考核表》，双方经沟通并认可后签字确认，并交由人力资源管理部门备案。

2.次月初，考核双方对上个月关键任务绩效指标进行考评，并制定下月工作计划。

3.每季度第一周，由各级人力资源主管部门负责组织各公司员工进行绩效考核，各公司须在一周内完成员工自评、上级考评及上上级复评。同时《月度工作计划考评表》作为《zz地产员工绩效考核表》的附件同时提交至人力资源管理部门

4.各级人力资源主管部门负责将最终考核成绩汇总并上报至上级人力资源主管部门，最终汇总至人力资源管理中心。

十二、绩效沟通

在绩效考核结果确认后，上级需与员工进行面谈沟通，将考核结果告之于员工，并针对员工对考核结果提出

的问题做出解释，双方还须对下一阶段工作内容进行明确，并制定高效务实的工作计划和关键任务指标。

十三、考核调整

1.考核内容变更:在考核周期内，由于无法预测的事件导致关键任务绩效工作无法执行的，经员工与上级主管沟通达成一致，可以对工作计划进行变更;

2.岗位变动:如果员工工作岗位在考核期内发生变动的，对员工进行绩效考核时，现任上级主管须与原任上级主管进行沟通后对员工进行考评;

3.考核成绩确定后，由被考核人的直接上级进行绩效沟通，同时被考核人对考核结果进行确认并签字。

十四、民意测评

管理干部民意测评的周期为每半年一次，测评对象为总经理和副总经理级管理层，由各级人力资源主管部门负责组织。测评结果作为员工绩效考核结果的参考信息，对测评中出现的异常情况要进行分析、调查。

十五、申诉与仲裁

1.被考核人在与上级沟通后仍然对考核结果存有异议，可向人力资源主管部门提出申诉。

2.人力资源主管部门负责组织相关领导对申诉情况做出裁决，该裁决为最终裁决。

3.申诉须于每个考核周期结束后5个工作日内提出，5个工作日内落实裁决结果。

十六、考核结果应用

1.考核成绩将作为员工薪酬调整的主要依据;

2.考核成绩将作为员工晋升、评选先进的重要依据;