工程项目分承包管理特点简析（优选10篇）

工程项目分承包管理特点简析

我国建筑工程项目管理方式由粗放型向现代项目管理转变已多年，但与国外先进的管理尚有一定差距。由于缺乏完善的专业化分包体系，现代的项目管理工具不能有良好的应用条件，工程项目管理还处于粗放型的阶段。但随着市场开放性程度提高，国外建筑投资商和承包商进入，政策法规正逐渐国际化，建筑工程项目管理正向现代的项目管理方式转型。

由于项目管理的独特特点，而产生的现代项目管理的工具和思想，对分承包形式的管理有着很强的整合与管理能力，是与分承包体系相适应的。对分包商的管理是项目管理的重要内容。

一、建筑工程项目加强分承包管理的必要性

(一)建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势

社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。同时，以顾客为中心的市场需要，也促进了专业化管理和专业化分包企业的发展。专业化生产是提高附加值的途径之一，必然引发企业走专业化的道路。

另外，国家政策法规促使专业化的分承包体系完善新的建筑业资质划分，高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展。新颁布的建筑工程项目管理规范也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。

(二)建筑企业的专业化趋势

为增强核心竞争力，大型建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队来说，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化，其中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员;劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。

大型建筑企业一旦抛弃低端资源，必然更多地依赖于分包商来完成任务，分包管理能力要增强。而专业的分包队伍和劳务队必须提高管理能力、技术水平，使用新型机械设备，提高生产率，降低成本，从而获得更高的生产率和利润率。

为了适应变化，大型建筑企业会授予项目更多的处理变化的权力，更多地依赖外部资源，从而对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。小型专业施工队伍和劳务队提高管理和技术能力，加强竞争力，可以在市场中获取更多的业务，这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用，生产效率提高。对社会来说，专业化分工，使资源的利用更有效率，多余的消耗减少，基础的施工能力提高，减少了直接的生产物质消耗，变成利润储存起来，社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。

(三)建筑市场发达的分包体系是国外建筑业的特点之一。

国外大型工程承包公司管理人员比例高，素质高，在承担项目时，将所有的具体施工任务分包出去，专门从事项目管理工作，项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。中小型的专业分包公司人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理，专业划分详细而全面，专业分包商在激烈竞争中求生存、提高自身的同时，也提高项目建设效率。为了防止过多的分包层次，国外也要求承包商在项目管理中，自己负责施工和分包管理相结合的形式。 二、实践中分包管理常见问题及应对措施

1、分包商工程质量不佳。分包商材料方面质量问题，以次充好;施工质量不符技术规范。对策：合同中详细指明材料品质、品牌、性能参数等，现场严把材料关，总包方深入了解相关材料知识和市场信息，提高业务能力，堵住分包商的空子。

2、分包商现场管理人员和技术工人素质不高。对策：合同询价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质;施工前，采用样板工程的办法，实际考察，防止低劣素质队伍进入;总包方督促分包商采取措施增加培训投入，必要时直接介入专项管理。

3、分包商工期拖延。对策：总包方加强现场进度检查监控，制定激励、奖罚措施，与有关各方及时沟通。

4、分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体系统性。对策：在合同中要求分包商承担协调配合义务，现场管理采用奖罚等激励措施，强化分包商主动配合总包管理的行为，弱化分包商内敛行为，教育分包商树立项目整体的系统观念。

5、总包商逃避自身义务。对策：分包商要与总包方建立利益共同体的观念，切实履行合同，承担各自义务;同时建立同期记录，完善书面凭证。

三、对未来建筑工程项目分包管理的探讨

专业化程度更高，总包向管理方向分化，分包商则向专业施工更精分化。总包对分包的依赖度进一步增强，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成;分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅助性工作将会外包，由更专业的分包商来完成。

组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多地以针对任务的临时性团队组合(任务小组)来完成工作。项目组织将会更趋灵活地组建，分包商会更多地参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。

管理将更规范化，合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。

分包商授权度更高，分包商权力会增大，总包商将更趋向于向业主提供更周到的服务;分包商将趋于更多的自我管理，善于自我管理的分包商将更受欢迎。

工程项目分承包管理特点简析：浅谈建筑工程项目分承包管理方式

摘要：

“项目”是由一系列相互协调和受控的活动组成，过程的实施是为了达到规定的目标。它具有独特性和唯一性、生命周期、明确的目标、系统组织、不确定性等特点。项目管理就是为了实现项目目标，而进行的一系列的组织、筹划、沟通、检查、控制活动。

关键字：

建筑项目 分承包体系 管理方式

我国建筑工程项目管理特点是：复杂性程度高，项目进行中不确定性程度大，建筑工程项目目标较明确。随着建筑工程项目化管理更加深入，项目管理的科学方法应用更加广泛，建筑业向更高层次发展，建立完善的建筑业专业分包体系，将是我国建筑市场发展的必然趋势。在目前的环境中，采用集权式的公司发包，授权项目的实施管理，采取矩阵式的组织管理结构，着重于合同管理和生产过程目标管理的方式，是较为有效的分包管理形式。

一、项目的概念及其特征、项目管理。

（一）项目概念

“项目”的提法由来已早，建筑业及军事领域是最早运用项目管理的工具和方法的。iso 10006中规定项目为具有独特的过程，有开始和结束时间，由一系列相互协调和受控的活动组成。过程的实施是为了达到规定的目标，包括满足时间、费用和资源的约束性条件。美国项目管理协会pmi在pmbook（2000版）给出的定义为：“项目是为了完成某一独特的产品或服务而作的一次性努力。”德国国家标准din69901对项目定义“项目是指总体上符合下列条件的具有唯一性的任务。（具有预定目标；具体的时间、财务人力和其它限制条件；具有专门的组织）。”

（二）项目特征

1、独特和唯一性。任何项目所处的时间、地点、环境、参与的人，目的均各不相同，他们因项目而临时联系起来，是独特和唯一的。项目在进行过程中，所发生的事件、冲突和矛盾都不相同，所以对参与项目的人或物来说，每个项目都是独特的。

2、生命周期。项目均具有明确的开始时间和结束时间。一般项目都具备四个阶段，即概念、计划、实施、结束。现代，又将四阶段扩展为五阶段，即概念、计划、实施、结束、运行和维护。

3、明确的目标。项目活动均是“为了完成某一独特的产品式服务”，所有项目具有明确的目标，如建筑工程的质量、工期、成本、文明施工目标。目标可以分解，总的目标由多层次的分目标组成。

4、不确定性。项目是独特的，且是唯一的，项目发展没有固定先例。项目在发展过程中，大量变化是无法预见的。所以项目的不确定性是项目的显著特征。

（三）项目管理

项目管理是基于被接受的管理原则的一套技术方法，这些技术或方法用于计划、评估、控制工作活动，以按时、按预算、依据规范达到理想的最终效果。项目管理是通过一个组织来实施的。美国项目管理协会提出的项目管理知识体系包括：范围管理、成本管理、时间管理、质量管理、采购管理、风险管理、人力资源管理、综合计划管理。比较常用的项目管理工具，如“网络计划技术、资源平衡技术、挣值法进度成本分析、wbs工作结构分析、责任分配矩阵等等。对外部资源的利用和管理正是项目管理的一项基础能力，分承包方式将在项目管理中扮演越来越重要的角色。

二、建筑工程项目分承包管理的必要性

（一）市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势

1、建筑市场竞争加剧，利润空间被压缩得越来越小，顾客要求在不断的提高；迫使企业提高竞争力，将集中于提高专业技术能力，管理服务水平，提高本专业的知识信息深度，要求企业更注重核心竞争力。

2、以顾客为中心的市场需要，促使专业化管理和专业化的分包企业的分化。由于市场竞争的激烈，以顾客为中心的管理观念得以突出。对顾客来说，顾客的要求和掌握的知识同时增长，都越来越高、来越挑剔，总以其价值最大化，而非价格最低为判断标准的。

3、国家政策法规要求建立完善的分包体系，将促使高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展。新颁布的建筑工程项目管理规范，也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。

（二）企业的专业化趋势

1、增强核心竞争力。大型建筑总承包企业，所面对的顾客，要求其具有良好的管理服务能力，项目管理能力将是企业的核心竞争力。目前的建筑企业，为压低成本仍使用自有的机械设备和劳务队伍，企业需要投入人力和精力来管理这些低端的生产资源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。所以建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理；专业分包企业的核心竞争力是专业施工能力，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。

2、降低成本，提高利润率，生产率的需要。大型建筑企业承包的施工项目是企业的利润中心。企业的生产管理、职能部门的工作是围绕项目活动而展开的。对项目生产之外的，企业核心竞争力之外的资源尽可能放弃。如低级的小型设备、低层次的劳务管理及后勤服务等。大型建筑企业如果抛弃这些低端资源，将依赖于分包商来完成任务，就必须增强分包管理能力。对专业的分包商，必须提高管理能力，技术水平，使用机械设备，提高生产率，来降低成本。

3、提高效率和应变能力的需要。大型建筑企业项目直接面对顾客，对顾客的需求变化以及市场的变化，能更敏锐的感觉和更深刻的理解，为了适应变化，企业需授予项目更多的处理变化的权力，使项目变得更有效率。专业分包企业提高管理和技术能力，可以使单个企业的竞争力加强，在市场中获取更多的业务，企业人力、设备资源能得到更多的利用，提高生产效率。

例如：益电二期工程是湖南火电公司的总承包项目，针对建筑施工队伍中部分未经过正规的培训，队伍安全管理要求标准不高，对电力系统《电力建设安全工作规程》等规章制度认识不够的农民工，为加强外包土建及建筑队伍的安全管理水平，提高工人素质，确保益阳电厂二期工程安全文明施工管理目标的实现，经项目部研究决定进一步加强对分承包项目及劳务支持单位安全文明施工的管理。对安装工程分承包单位要求所有人员进场，必须到项目综合部办理上岗的相关手续，安全检查部依据综合人资出具的证明具体负责三级安全教育培训考试，合格后才能办相关手续上岗。对已经进场人员，联合体项目部要求做好清理整顿工作。项目安监部同时负责督促建筑工程分承包单位建立健全安全管理监督体系，要求建筑工程分承包单位必须对聘用人员进行安全教育培训合格后上岗。

（三）国外建筑市场分包体系简介。

国外的大型工程承包公司同国内的工程相比，管理人员比例高，有些总承包企业就是纯粹的管理型企业，管理人员素质高，专门从事项目管理工作。中小型的专业分包公司人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理，专业划分详细而全面。另外，为了防止过多的分包层次，国外也要求承包商在项目管理中，采用自己负责施工和分包管理相结合的形式。

三、分承包管理模式的探讨

（一）发包模式就总包方内部而言，按发包主层次的不同，可分为公司集权式组织发包和项目团队组织发包两种方式。

1、公司集权式的发包方式应用广泛。分包商与总包商签署合同，由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程，签订分包合同，其工程施工交由项目团队管理执行。公司掌握着项目更为广泛的信息渠道，集中管理发包，能够在市场中找到更有价值的分包价格，有利于公司对项目成本的宏观控制。

2、项目团队发包。项目团队根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签定分包合同，工程管理由分包商直接管理。这种方式效率高，发包便捷，更贴近实际，项目管理较为有力，可在一些突发事件的处理上，取得意想不到的效率和成绩，如融垫资、超范围施工等。缺点是：不能找到最低价格，宏观上对成本控制不利；发生恶性事件，会互相推委，失控局面。

3、公司发包与项目发包结合式。两项的结合，对大中型的、复杂程度高的、合同额较大的分项由公司集中控制；小型的、简单的、合同额不大的采用自行处理，公司审批的方式。发包方式以公司集权的方式发包为主，两者结合的形式，管理均由项目团队具体实施和管理。

（二）分包合同管理

1、按合同支付方式分类

（1）总价合同也称约定总价合同，一般是投标者按招标要求，与招标者达成一个总价，在总价格下完成合同规定内容。总价合同分以下几种：

①总价固定合同，在没有大的变化情况下，以固定不变的合同总价发包方式，适用于工期不长，工程施工内容明确的项目。

②总价调价合同，双方约定在项目过程中，允许因业主变更、通货膨胀、材料价格变动、汇率变化等允许因素，对合同价格进行调整的合同方式。

（2）单价合同

①估计工程量单价合同，以估计的工程量为依据，投标者只填报单价，而计算出的合同价格的发包方式。项目结束后，按实际量结算，或在月工程款支付中，按实际量支付。

②纯单价合同工程量未知，仅以单价签定合同。

③单价合同与总价合同结合对工程量明确的部分，可使用总价合同，变化较大，不确定的以单价合同签定协议。

（3）成本补偿合同也叫成本加酬金合同，指业主在支付工程实际成本后，再按实现约定的方式支付给承包商管理费及利润（酬金）。

①成本加固定酬金合同，根据双方协议，工程无论成本多少，其承包商的人工、材料、机械等直接费全部按实报销，然后再给予承包商一笔固定的费用，作为承包商的酬金。

②成本加定比费用合同，即承包商的酬金以完成的工作量为计算基数，按协议比例提取酬金的合同。

③成本加目标奖金合同，即在成本费用之外，发包方制定若干目标（如成本目标、质量目标、工期目标），若承包商实现目标，则按规定支付奖金报酬的合同。

④最大成本加费用合同，即双方协议一个最大的成本加固定酬金金额合同。并规定，当实际费用超过合同规定后，多余部分由承包商自理；当实际成本低于合同费用时，除付给承包商报酬外，多余部分由发包方与承包方共享。

⑤成本加提成合同，即发包方支付给承包方实际成本后，将发包方因本项目产生的利润，进行利润分成，作为给承包商的酬金。

2、合同准备项目。

分包合同准备包括：分包计划→合同范围确定→询价（招投标）→形成合同文件。

（1）分包计划总包商应在业主的投标期间就拟订项目分包计划，初步确定工作范围、数量、开竣工时间等。若中标，则对分包计划进行修正和细化。

（2）确定合同范围。根据分包计划，对分包工程进行合同内容确定。这里所说“合同范围”不仅指工作内容，而是指“对分包工程合同价格构成影响的所有因素”，包括工作内容、质量标准、技术规范、材料规格、开竣工时间、进度安排、责任和义务、使用设备、技术和管理人员、风险分摊等因素。确定的合同范围就可形成分包工程的项目招标书，或询价依据。

（3）询价是一个选择分包商的决策过程。询价过程具有法律效力。根据分包合同范围说明，一般从下面4个方面选择分包商：

①报价的合理性分包的报价应使总包获得合理利润，指定分包的报价应使总包获得管理费，总包首要工作要评估报价合理性，防止不均衡报价的手段。

②技术力量和管理力量需要考察包括管理能力、技术工人素质，施工设备、相关经验等方面。

③财务力量对有融资因素的分包商，必须考察资金财务能力。

④信誉询价过程的文件，如招标书、投标书、业主要求、资料表、投标技术方案，中标函、各种保证金，承诺书，都是合同文件的组成部分，必须注意询标的严格性。

（4）形成合同文件。将谈判结果整理，双方签署认可，即形成正式的合同文件，合同文件一般包括：合同协议书，招标函、投标函、合同条件、业主要求、资料表、投标方施工技术方案和其他应该成为合同内容的文件。

3、合同执行阶段的管理须注意以下几点：

（1）合同执行的第一首要任务，就是监督分包商履行合同义务。不断明确和深化合同范围，合同开始执行后，项目正式进入了实施阶段。对合同范围的管理，有以下管理过程来实现：

①实施计划，以总包商按合同规定要求分包商执行进度计划；

②检查绩效，不断检查分包商是否按计划展开工作；

③质量控制，监控分包商工程质量和服务是否满足合同规定；

④变更控制，因渐进明细的特点，变更在所难免，按合同规定程序处理变更，既公平合理，又有效率。

（2）验收交接和缺陷修补。

①合同内应规定验收程序和交接程序，验收包括中间检查和竣工验收。分包商认为完工可验收时，应通知总包方，总包方不得无故拖延，如因总包拖延造成的损失，分包可以索赔；总包视情况可对分包工程部分或全部接受；由于总包向业主的移交与分包商向总包方移交并非同时，一般要规定，分包商在其分项工程完工后，仍负有照管责任，直至工程顺利交接。

②对缺陷应规定缺陷通知期（保修期），在此期间内，分包商有义务无条件修复缺陷，若分包商未能按时保质修复，总包商可自行修复，费用由分包支付。但分包商以外的责任造成缺陷，分包商可按变更要求索赔。

（3）合同变更项目变更必然发生，总分包双方应在工程开始之初就商定变更的处理程序和方法，并写入合同文件。分包商在总包提出变更之前或之后，有义务就变更内容提交一份书面文件，说明变更前当时的状况，实施变更后对进度的影响和价格的调整。总包方在限定时间内（一般14天）予以回复，否则视为默认。

（4）合同支付在合同签定时确定。合同支付是一种有效的管理和激励手段。例如对工期较紧的工程，可以采用按实物完成进度支付工程款，即基础完成支付15%，主体完成支付15%，砌筑完成支付15%……；对变化较多的工程，为使变更及时执行，可规定将变更的工作量计如进度款内支付。

（5）风险和保险风险分担在合同订立时确定，总包方在发包时将风险转移到分包商身上，但在执行合同时，分包商会将一些风险转移给总包。如材料价格上涨后，分包商为降低成本，材料以次充好，减少用工量，施工质量逐渐下降，为总包埋下质量隐患；安全文明施工方面，分包商减少投入，将安全责任向总包推卸，文明施工依赖总包协调。

4、合同文件管理系统是合同管理的基础性工作，合同文件管理系统应有两方面的工作：

（1）合同的文档化管理，合同文件主要包括：招投标文件、正式合同文件、来往信函、会议纪要、各类支付款记录、变更文件、施工记录、财务报表、索赔文件、进度报表、开竣工文件、技术质量文件等。合同文件因为涉及财务信息，故应以财务方面的合同文件为主体，其次辅以技术的、质量的、进度的进行完善。

（2）合同事件程序化管理一般包括，合同前期管理程序、合同执行管理程序、变更控制管理程序、索赔程序等。

（三）分包生产过程管理

1、质量管理

传统的质量保证体系起源于工厂作业型的质量生产方式，并认为合格的输入和合格的生产过程就能得到合格的产品，偏重于过程控制。项目生产的特点，以及强调满足顾客要求为中心的今天，项目质量管理不仅要关注过程，更要关注结果（目标）。因此iso9000也提出了如何在项目环境里建立质量体系的问题，项目多采用目标管理的方式完成任务。新版的 iso9000 弱化了建立庞大的刚性体系内容，转而突出了柔性的8大质量管理原则。

2、进度控制

进度管理采用目标管理的方式，总包方应做好下列工作:

（1）制定目标。分包商承担的是工程某个部分的工作，工作可能是间断的，总包对分包的工期目标或进度计划也是动态的，根据实际情况随时调整的。总包的计划或工期目标，务必要仔细计划，符合实际。

（2）整体协调。由于上面的原因，总包商在指定计划时，必须整体协调，不能专注于某一项，整体协调包括时间上、空间上、与其他施工单位的系统协调，这是总包在项目管理中必须要做好的管理义务。

（3）动态检查。进度管理的基本工作就是进度检查，项目进度在不断变化，只有动态的检查进度，才能控制进度。检查进度不要局限于完成工程量上，还要检查分包商的人力设备投入、材料供应、工作面的协调等方面。

（4）进度检查的重点是关键线路的进度检查。对分包商的进度计划管理是动态的、变化的。这种计划安排，由于在时间上的不均衡，使分包商的工作时而忙、时而闲，可能造成分包商在成本上的损失。总包方应允许分包在报价时考虑这种进度上的风险，双方一旦接受合同，分包商就必须面对、承担。

3、安全文明施工主要注意以下几点：

（1）明确责任和目标，在合同协议内明确分包商安全文明施工的责任事项，及文明施工的目标；

（2）注意过程检查和控制，对分包商的施工生产，总包方应现场专人负责勤检查勤督促；

（3）作好系统综合管理，对有多个分包商的项目，多分包商同时施工，容易交叉污染，造成相互扯皮，必须清楚的明确各方责任，出现问题及时处理，防止因一家的破坏，使其他分包单位受影响，挫伤积极性，形成恶性循环。

4、总包与分包的协调

项目总分包之间是由合同来确定权利义务关系，项目工作内部，各分包商之间也只是因工作而发生联系。但项目又必须是一个高度系统的整体，总包商需要建立总包的权威地位；分包出于自身利益和合同的关系，总是千方百计只顾自己、不顾他人的。总包单位就要进行协调：

（1）对分包商的激励

①在分包合同中，事先要求分包商有义务将与总包或其他分包进行协调配合，说明可能需要配合的事件，并且分包商有权收取协调配合费。使分包商明确知道，有义务配合总包和其他分包商工作，并且主动的参与项目管理可以获得报酬，否则可能失去更多利润。必须改变收取分包商管理费的做法，采取务实的态度来对待。

②采用巧妙的支付手段来激励分包商工作。选择适当的合同方式，再配以巧妙的支付条件、支付方式，对分包商进行激励。如对深基坑挖土，上面的土挖起来快，容易，下面的土难度大，速度慢，分包商到后来往往积极性不高，所以可以规定上面的土单价低，下面单价高，并按完成进度付款，这样来激励分包商工作。

③任务型工作需要施加高压力。在建筑工程项目里面，有其特殊性，针对分包工程的管理，仍然需要施加压力，创造一个紧张的工作氛围。在长期合作的前提下，可以采取“善意的、宽容的、坚决的、简单务实的”态度，更有利于项目完成。

（2）将分包商的项目团队主要成员纳入总包项目团队来。

①团队会议组织正式或非正式的会议，尽可能的使分包商参加。正式的如周例会、总分包会议、图纸会审、技术方案讨论、各种交底会议等，非正式的有专项讨论、学习、吃饭、聚会等。通过团队会议让分包商知道自己是项目、团队的一部分。

②授予分包商更多的权力项目强化目标管理，必须授予分包商更多的权力，获取更多的资源，有利于项目目标任务的完成；对分包商的授权，同时也是对项目团队成员的授权，有助于成员的能力提高。授权应以签定补充或变更协议的方式进行。

（四）实践中分包管理常见问题及应对措施

1、 分包商工程质量不佳

（1）分包商材料方面质量问题

无论分包商信誉好坏，材料的质量均有可能出现以次充好的问题。因为分包商在本专业上有信息优势，技术、价格、知识比非专业人员丰富，在投标竞争中，得标价已很低的情况下，为了获取最大利润，就以次充好，鱼目混珠，材料性能上相近，但品质价格上相差甚远，这样做既隐秘又安全。如防水涂料，油性的和水性的，结果相近，但价格相差很大；如钢筋可能检验实验结果均合格，但出产厂家的不同，其质量和价格也相差很大，焊接上就会出问题；如水泥可能实验结果也合格，但旋窑和立窑水泥的稳定性和价格就会有很大差别。材料质量问题很普遍、很隐秘、也很敏感，比较施工质量问题在价值上的损失更大。总包方应在合同中详细指明材料品质、品牌、性能参数等，现场严把材料关，总包方应深入了解相关材料技术知识和市场信息，提高业务能力，堵住分包商的空子。

（2）分包商施工质量问题

这种问题较表面化，容易引起重视。总包要加强动态检查，研究质量缺陷、分析原因，指定改进计划，实施和敦促承包商改进。

2、分包商现场管理人员和技术工人素质不高。

由于部分分包商从事简单工作，人员素质不高，影响工程质量或进度。应该在合同询价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程的方法，实际考察，防止低劣素质人员进入；总包方要坚决督促分包商采取措施增加投入，更换或培训或改善现场人员；必要时总包方也可直接介入，安排专人专项管理，以总包方的技术能力支持分包商，弥补分包商的能力不足情况。

3、分包商工期拖延。

工期拖延双方都有原因：总包可能整体计划缺陷，工作面没有创造出来，协调不够；分包方可能人力、物力投入不足，人员、机械周转不及，管理不善。总包应加强现场实际进度的检查监控，缩小进度更新周期；了解实际的情况制定计划；根据实际情况，制定赶工措施，包括激励和惩罚措施。

4、分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体系统性。

这是分包管理常见问题，处于节约成本，保护自己，分包商总是专注于个体的施工管理。主要表现在：文明施工逃避责任，生产质量推卸责任，别人污染的缺陷不予修理，工具和材料、工作面独占使用，宁可作废决不予人。对此，总包在合同中要求分包商有协调配合义务。现场管理要通过日常协调事件的处理，采用奖励惩罚等激励手段，强化分包商主动配合总包商管理的行为，弱化分包商内敛行为。

5、总包商逃避自身义务

总包商由于自身的地位优势，容易逃避义务。总包逃避义务，则一定面临损失，所以分包商要经常提醒总包商必须履行合同义务，否则将对项目造成危害。区别对待具体事件，具体问题具体分析：如果总包逃避义务，我将面临损失，如不接受，将有更大损失，则考虑接受；如接受与不接受，其损失相当，则考虑不接受，同时要有同期记录的观念，以便作为日后谈判的条件。

（五）对未来建筑工程分包管理的探讨

1、专业化程度更高使总包向管理方向分化，分包商则向专业施工更精分化。总包对分包的依赖度要增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅助性工作将会外包 ，由更专业的分包商来完成。

2、组织更灵活组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化 ，总分包将更多的以针对任务的临时性团队组合(任务小组)来完成工作。项目组织将会更趋灵活的组建，分包商会更多的参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。

3、管理将更规范化合同管理的地位将更重要。项目正式信息沟通会更规范 ，工作程序会更加规范和严格。

4、分包商授权度更高分包商权力会增大，总包商会更趋向于向业主提供更周到的服务。对分包商的授权会增大，更多的具体施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受欢迎，分包商将趋于更多的自我管理。

四、结束语

由于市场竞争的加剧，建筑工程项目业主也变得更加专业化，质量和服务水平的要求越来越高，对任何建筑企业都有增强竞争力、降低成本、提高利润的需求，专业化的趋势不可避免。企业不会是大而全了，而是精而强了。这种趋势将使企业压缩规模，专注于提升核心竞争力，将更多使用分包的形式，利用更有效率的资源。现代项目管理有着很强的整合能力，对完成有分包参与的任务有着很强的管理能力。如何在项目管理中做好分包形式的管理工作，这样的问题并不仅仅是建筑领域，也是其他行业所共同面临的问题。本文对建筑工程项目分承包管理方式的探讨，只是提出一些供借鉴的办法。在实际工作中，怎样管理，应该在学习借鉴的基础上，采用“实事求是”的态度，创造性的发挥。

工程项目分承包管理特点简析：房产工程项目现场签证管理控制程序

房产公司工程项目现场签证管理控制程序

一、工程项目现场签证定义

工程项目现场签证(以下简称签证)是指公司(以下简称甲方)对:

1、由于设计变更引起的返工、误工或已施工部分的报废等造成的工程量、费用及工期变化的确认;

2、施工合同范围以外所必须增加的施工措施费或工程费用的确认。

以下内容不按照现场签证方式办理:

1、按甲方指令增加的零星工程，按照竣工图结算;

2、由于工程设计图纸中不能准确反映工程量的分项工程，由施工单位出具技术核定单，经设计院和甲方确认，竣工后按照确认意见结算。

二、现场签证分类

现场签证分为二类，在办理时分别处理。现场签证分类如下:

1、经济签证

2、工期签证

三、签证原则

1、需现场签证的工作须事先报经监理和甲方认可，方可实施。

2、办理签证时，必须有实测实量记录或设计变更文件或图纸;经办确认手续时，项目部和监理需至少各有一人同时在场;隐蔽项目必须在隐蔽前核实工作量，不得事后估算;对无图纸说明或实测数据及确认审核手续不全的签证，甲方不予办理并保留拒签的权利。

对重大隐蔽项目，项目部应通知合约部派人到现场，项目部、合约部及监理共同核实实物工程量。

1、办理现场签证时限为须签证工作或事件发生后2日历天内报监理和甲方项目部签证，过时补报，一律不予办理和签证。

2、所有签证单在文字上要量化，详见《现场签证量化细则》(附件2)

3、严格按照"一事一单"办理签证，不得将一项工作拆散签证。

四、签证的审批与控制程序

(一)工期签证

1、施工合同及有关补充协议是工期签证的唯一依据。

2、工期延期签证1天以内的，由专业主管审核，项目部经理审批。

3、工期延期签证1天以上2天以内(包括两天)，由项目部经理审批，送合约部复核后报公司主管领导审批。

4、工期延期签证2天以上4天以内的，则须报总经理审批。

5、工期延期签证超过4天须报董事长审批。

(二)经济签证

经济签证须严格根据已签定的工程承包合同或协议的规定执行，并按如下程序进行:

1、施工单位将签证单提交监理工程师审核后，由要求签证相应专业监理工程师组织项目部主管工程师、监理员(重大项目须有造价工程师参加)，会同施工单位工程师到现场复核要求签证的工程量;监理工程师根据现场三方确认的工程量在签证单上签署审核意见后，转交项目部。

2、主管工程师填写项目《现场签证审批表》(详见附件3)，对确认工程量、签证原因等进行核实，并测算工程师造价变动情况;现场签证审批表须由项目部工程资料员负责编号(编号方法见附件2)。

3、一次性签证造价增加在2000元以下的，经项目部经理审核，报公司总经理助理审批后由项目部组织实施。

4、一次性签证造价增加在2000元以上，由项目部经理审核后，送合约部造价工程师和合约部经理审核，并且:

(1)经合约部审核，一次性签证造价增加在2000元以上1万元以下的签证，经公司总经理助理审核后，报公司总经理审批后由项目部组织实施。

(2)一次性签证造价增加超过1万元以上3万元以下，经公司总经理助理、公司总经理审核，总公司造价合约部复核，由总公司分管领导审批后，由项目部组织实施。

(3)一次性签证在3万元以上，经公司总经理和总公司分管领导审核、总公司总经理审批后，由项目部组织实施。

五、签证的监督与稽查

1、现场签证须接受公司总经理、总经理助理、合约部、财务部等部门的监督和稽查;

2、合约部有权在月中对任何一单签证进行抽查;

3、项目部每月5日前向合约部、财务部提交上月《月度现场签证统计表》(见附件5)，合约部根据项目部对月度内签证进行稽查，并向公司总经理出具稽查报告;

4、公司合约部每月10日前将经稽查后的上月本项目《月度现场签证统计表》报总公司造价合约部备案。

5、现场签证按照以下指标进行宏观控制:

(1)月度签证增加造价不得超过本月完成施工产值的8‰;

(2)累计签证增加造价不得超过累计完成施工产值的6‰。

六、签证文件的管理

1、施工单位申报现场签证，一律使用黄山公司统一印制的《现场增加工程签证单》表格(详见附件4)，每次申报一式四份;

2、项目部经理根据审批意见签署《现场签证单》后，向监理和施工单位各返回一份;其它两份，一份由项目部存档，另一份并附审批表复印件送合约部审核、存档;

3、所有签证，项目部均应按上述规定填报《现场签证审批表》，并办理相关手续，《增加工程现场签证单》及《现场签证审批表》原件在项目竣工验收之前由项目部资料员保存，并在工程竣工验收后1个月内移交公司综合档案室存档，同时作为竣工结算依据。

4、从施工单位申报之日起至甲方确认完毕的现场签证审批时间原则应控制在7个工作日以内，特殊情况可适当延长，但不得超过10个工作日，现场签证审批的跟进完成工作由项目部负责。

5、所有签证须在审批后，由项目部经理根据审批意见在《现场签证单》上签署确认意见，加盖项目部章，方为有效，否则无效。项目部章由项目部资料员保管和按照本程序规定的权限批准后方可使用。

七、项目部、合约部须认真执行本程序.要对各类签证尤其是经济签证严格审核和把关，对于违反本程序或把关不严、玩忽职守并对项目造成损失的，公司将按有关规定追究有关人员的责任。

八、本程序从____年11月20日起执行。

九、本程序由工程项目部负责解释。

十、附件

1、现场签证管理控制流程

2、现场签证量化细则

3、现场签证审批单

4、增加工程现场签证单

5、现场签证统计表

附件2

一、现场签证量化细则

对《现场签证单》要求施工单位写明请求签证的依据、原因、责任、实物工程量、人工、机械、材料、并要求数据准确，注明时间、地点、施工部位、有计算公式和计算依据，必要时附图说明。

为判明情况，准确调整造价，计算工程量要求按照如下规则执行:

1、人工以工日或工时计，

并着名技术工或普工。

2、机械台班以实际台班计，并注明机械名称、型号、规格、马力、吨位;水泵应标明类别、口径、流量、扬程。

3、材料应注明规格、品种、数量、必要时标明产地、厂牌、材质、如打桩则应严格核实配合比与标号，准确记录贯入度、出槽量及桩长，实测桩基直径和入土桩号(注明砼桩尖)。

4、实物工程量如土方、砼、钢筋、模板、砌体、路面、地坪、预埋管线等应注明方量、标高、重量、长度、厚度、面积、管径、线径等。

二、现场签证审批单编号方法

1、编号格式如下:

qz

"签证"汉语拼音缩写 项目名称拼音缩写专业代码 流水号 年度

注:流水号为各类签证的流水号不分专业编号。

2、项目名称拼音方法:每个字拼音的第一个打字字母:如"**"为"dflj"

专业代码:t--土建r--燃气h--环境绿化工程

qd--强电工程z--装饰工程q--其它工程

工程项目分承包管理特点简析：室内装饰工程项目管理主要目标

室内装饰工程项目管理的主要目标

根据本工程的特点、重点和难点，确定该工程项目管理的综合目标如下:

*质量目标

质量等级"合格"，竣工工程达到合格工程，严格实施"过程精品"，使该工程成为让业主完全满意的精品工程。

*工期目标

工程正式开工日期拟定为20**年11月日，整个工程竣工日期为20**年1月日，依此工期90天目标作为工程项目施工进度计划的总控制目标。

*安全文明施工目标

采取切实可行的措施和充足的安全投入，通过严密的安全管理，杜绝施工现场发生重大伤亡事故、火灾事故、恶性中毒事件传播。同时严格按照国家有关建筑工程施工的各项管理规定执行，加强施工组织和现场安全文明施工管理，达到"安全文明工地"的标准要求。

*成本造价控制目标

我们将通过人财物的合理投入，采用先进技术、工艺和科学合理的施工方案，实施精细的计划管理、严格控制、精心组织协调，使本工程成本和造价得到严格有效的控制;同业主、监理和工程相关各方共同努力，优化和深化设计图纸，使工程各个环节衔接紧密;从图纸设计、材料设备选型、专业分包商的选择和工程招标、现场施工组织、管理、协调与控制等各个方面，提出行之有效的合理化建议和方案，追求"过程精品"，避免不必要的拆改、浪费，最大限度地节省工程成本和造价，使业主的投资降低，发挥最佳的效益和效果。

*塑造节能示范工程目标

按照iso14000环境管理体系的要求，把本工程作为按环保体系实施的项目，使工程真正成为功能型、节能型、环保型的绿色建筑，使之既满足建筑物使用功能，又具有良好的使用寿命，又便于今后建筑物的维护管理，达到降低建筑物投入使用后的维护管理费用和使用费用的目的。

工程项目分承包管理特点简析：校安工程项目施工现场管理要求

1、根据省市线路图和时间表要求，校安工程6月底必须完成招投标，7月上旬全面建设;加固工程要求抓住暑假黄金施工时间，力争在暑假期内完工。同时每月20日前上报工程形象进度照片4张以上。

2、拆除房屋按枞阳教育网财务管理项目建设栏内《关于做好校舍安全工程影像资料采集和留存工作的补充要求的通知》的要求进行，同时对拆除过程进行拍照并上报校安办。

3、工程开工后，做好隐蔽工程记录、施工日记，同时拍摄照片(基槽、每层梁柱、封顶等关键性施工环节照片)。

4、按照合同约定把好钢材、水泥、黄沙、石子等建筑材料质量关，尤其是乙方采购钢材时，学校要派人跟踪监督、验货，同时做好施工现场材料送检和测试等工作。

5、监理质检人员在验收施工每个工序时，学校要跟踪检查，要求及时认定工程质量情况，并做好记录签字等相关事宜。

6、学校要确定一名工作认真负责、责任心强的人员对项目工程资料收集管理、现场隐蔽工程记录、图片拍摄、对项目经理考勤等各项工作。

7、工程如发生变更时，要以书面文字形式报校安办，经批准后方可实施。

8、加强项目工程质量管理，配合监理和质检人员做好每道工序的监督检查等工作。

9、校安工程是民生工程，实行县长、局长、校长“三长”负责制，层层抓落实管理。项目工程实行法人终身负责制和责任追究制，各校长务必高度重视校安工程建设，确保工程资料齐全、质量合格、图片拍摄符合要求，把校安工程建设成样板工程、阳光工程和放心工程。

工程项目分承包管理特点简析：某某空调工程项目施工管理

要想保证施工活动的正常进行，除了制定完善的管理方案、技术措施，严谨的计划外，加强现场的工程施工管理也十分重要。

施工组织管理好，可以使计划得以顺利实施，人员和材料合理分配，避免窝工和材料浪费现象。施工管理混乱，则计划无法完成，人员无法正常使用，材料供货拖延。因此，我公司采取以下方法和手段对施工情况进行有效地控制和管理。

一、施工组织

施工安排和调整是组织施工中各环节、各专业、各工种协调动作的中心。其中项目经理负责总体的协调安排，机电主管主要负责现场施工的具体组织调整，项目副经理和安全主管在材料、安全消防、文明施工方面提供支持和配合。专业工程师负责现场各专业具体施工的组织、监督。主要有如下内容

1、检查作业计划执行中存在的问题，找出原因，予以解决。

2、合理安排施工任务，保证总体计划的落实，完成;

3、督促检查施工现场道路、水、电及动力的使用情况，保证正常的施工秩序。

4、迅速准确地传达上级领导对施工方面的各项 决定，发布调度命令，并督促、检查执行情况。

5、做好恶劣天气施工准备工作，对于防风(台风)、防暴雨要有具体措施。

6、定期召开施工现场调度会议，并检查会议决定的执行情况。

7、每天下班后在施工现场召开班组长碰头会，及时反映问题，使问题能够及时得到解决。

二、生产管理

1、人力管理

对使用的劳力进行合理的计划、组织、指挥、监督和调度，充分调动工人积极性，维持较高的劳动效率是施工管理的最重要环节。

我公司将由机电主管负责工程总体安排和人数的总体控制，专业工程师和班长具体安排工人工作，每周召开人力分析和动员会议，::具体分析人力消耗和劳动生产率情况，即使发现人力分配不合理现象，动态进行人力控制。

另外，我公司还将注意为工人提供较好的生活环境，保证足够的休息时间，不打疲劳战。

2、材料管理

空调工程中使用的材料规格、品种较多，其中板材、管材和保温材料都是消耗量较大且有消耗系数的材料，管理好与坏对于材料的消耗量有直接的影响。协调好供需的关系，加强材料管理，特别是有消耗系数材料用量的核算就十分重要。我公司将着重加强材料消耗量的控制，具体管理措施有:

板材、管材、型材、保温材料等有消耗系数的材料由专业工程师负责每周计算制作的成品量和实际使用材料数量，核算材料消耗系数，对于超消耗情况及时分析原因，采取针对性措施控制消耗;

对于其他有具体数量的材料，则采取限额领料，定期跟踪的方式，及时发现材料短缺和丢失现象。

3、机械设备和工具管理

"磨刀不误砍柴工"，良好的工机具和设备是保证工程进度的基础。所以，加强机械设备的管理，对于现场施工具有重要意义。主要有如下方面:

正确选择机具、设备，合理组合使用，实行单机和机组核算。

调整工作安排，提高机具使用率，充分利用台班。

对于不常用的零配件，提前准备。

三、对外沟通协调

工程施工管理中，管理人员应经常与业主、政府部门、其他承包商、监理和大楼物业管理部门保持联系，及时了解信息和反馈意见，对工作安排，减少返工和窝工有指导作用。如:

1、定期请甲方查看工地，了解施工情况，提出意见;

2、按时参加甲方召开的工程会议，了解各承包商之间的交叉安排等情况;

3、加强与监理的沟通，了解其对工程下一步的重点安排;

4、配合其他承包商工作，尽量为他们提供工作便利。

5、服从他们的管理检查，尤其是工程质量及安全文明施工的管理。

6、加强自检工作及资料收集。

7、加强与建筑内物业管理部门的沟通的管理，重视其意见并及时整改。

8、指导工人尽量不与他人或外界发生矛盾。

工程项目分承包管理特点简析：建筑工程项目部业务招待费误餐费管理程序

建筑工程项目部业务招待费和误餐费管理

1、业务招待费仅限于招待与本项目有关的单位及个人。

2、因办理经理部相关业务事项，发生的误餐费，可以报销。

3、业务招待费和误餐费必须取得正式发票，并在发票后注明时间、经办人及证明人。

4、业务招待费原则上由部门负责人以上报销，但发生业务招待费前应告知项目经理。其他人员一般情况不得报销业务招待费，若特殊情况需由部门负责向项目经理反映审批后方可发生，报销程序按财务日常工作办法执行。

5、业务招待过程中发生的无票支出，由项目经理同意后，财务统一办理。

6、项目部各部门的业务招待费，应本着节约的原则合理开支。

工程项目分承包管理特点简析：某变电所土建工程项目合同评审管理

变电所土建工程项目合同评审管理

500kv**变电所土建工程项目合同评审主要是对合同的确认和履行合同过程中的管理。

1500kv**变电所土建工程项目合同评审范围本项目合同评审程序适用于我公司同业主签订的合同。

2 执行我公司的合同评审程序

3 合同评审确认(合同签订后)

1)500kv**变电所土建工程项目经理在收到合同后，应召集项目管理部人员学习合同，了解并取得在投标阶段合同评审的全部报告文件。组织项目管理部主要人员，根据投标文件和施工图纸，清楚地了解合同要求及确保项目部有足够资源按时、保质地完成合同。

2)发觉有问题时，应按授权范围与业主讨论和磋商，澄清问题，签订备忘录或补充合同。

3)备忘录及补充合同是对原合同的又一次评审，应就其过程进行记录(如每周工程例会记录，与业主洽谈记录、内部讨论、评审意见)并交由项目资料员保管，重要的备忘录及补充合同报公司经营计划科评审。签订后报一份给公司经营计划科，特别重要的再报一份给公司经理。

4)所有合同的备忘录及补充合同正本必须存档。

5)合同过程中的评审全部内容由项目专人负责记录。

4 业主指令处理

1)凡项目各职能部门收到业主或监理指令后，先由项目资料员登记，然后交项目经理处理。

2)项目负责人收到业主或监理指令后，按合同规定的范畴，对流程进行处理。

3)项目负责人应注意下列因素并进行处理。

(a)是否涉及图纸的变更、修改;

(b)是否涉及本项目施工上缺陷的更正;

(c)是否涉及技术难度，施工方案的变化或改进或纠正;

(d)是否涉及工程质量问题;

(e)是否涉及工期的拖延及造成经济损失;

(f)是否涉及安全、文明施工;

(g)是否涉及施工人员的服务态度及保修期内的问题

(h)是否涉及政府法律、法规、法令的问题;

(i)否涉及需要额外材料的问题。凡涉及上述问题，项目经理应及时与各有关方面联系，需更动合同内容的经有关人员评审起草补充合同或备忘录，由项目经理签字有效。

4)补充合同及备忘录由项目管理部报公司经营计划科资料员存档。

工程项目分承包管理特点简析：工程项目管理体系－人员培训

工程项目管理体系:人员培训

1 流程图

2 岗位能力确定

项目部各级管理人员能力按公司《管理岗位管理暂行办法》规定执行。作业人员应具备一定的工作经历或通过职业技能鉴定，符合从事的岗位要求。

3 培训计划

项目部为每一个员工提供教育培训的机会，使其具备相应的能力，并使其意识到自己工作对管理计划的重要性和各种活动之间的关联性，为实现项目部的管理目标、岗位工作责任目标作出贡献。项目部根据自身发展的需求，在每年年底将下一年度培训

需求计划，以《培训需求计划表》的形式经项目经理签署意见后上报人力资源部;

4 培训实施

项目部分管领导负责人员的选拔和需求计划报批并组织实施。同时保存《培训需求计划表》、《职工培训登记表》、《特种作业(特殊岗位)人员登记表》、《职工培训考评表》、《培训效果验证记录表》等记录。

5 新员工培训

项目部负责企业规章制度、劳动纪律、职业道德、质量、健康安全及环境意识等教育。

6 特殊工种(岗位)培训

1、关键工序、特殊过程、重大危险、风险、重大环境影响人员，由项目部总工程师负责培训，培训合格后上岗;

2、重要工作(岗位)人员:项目经理、施工员、安全员、质检员、预算员、材料员、等需取得国家授权部门或相应机构培训合格证书，持证上岗;

3、特种作业人员:电焊工、电工、起重机械(含电梯)、登高架设等工种需取得国家授权部门或相应机构培训合格证书，持证上岗;

7 培训效果验证

项目部对现场操作人员的培训效果在现场进行实际技能考核，必要时应填写《培训效果验证记录表》，对考核不合格者做待岗处理或进行再培训。

8 培训记录

项目部负责保存员工教育、培训、技能资格认可的培训记录。

工程项目分承包管理特点简析：工程项目管理的“加减”法则

低标价工程项目能否创效？中铁十一局一公司副总经理、孝（感）襄（樊）项目经理江淑春善于运用“加减”法则，通过优化设计变更，多渠道开源节流，最终实现项目扭亏增盈。目前，该项目由过去的预计亏损4800万元到现在实现净利润980万元，可谓是项目管理的一个代表性杰作。

投标报价着手，找准盈利点

该公司中标的孝（感）襄（樊）高速公路第十五合同段全长15.194公里，合同总造价为39454万元（含路面），属低价中标工程。上场之初，被该公司决策层认定为巨额亏损项目，项目预计亏损4800万元（含路面）。

如何找准项目扭亏增盈的盈利点，成为项目领导绞尽脑汁的头等大事。技术干部出身并长期从事计划经营工作的继任项目经理江淑春先从分部分项工程投标报价着手，按盈亏能力强弱对分部分项工程排序，找准项目的盈利点，对盈利空间大的附属工程量进行扩大化，项目积极想办法找省指公关协调，仅防护工程一项，就由原投资1500万元，增加到现在的4500万元。为项目增收增添了亮点。

善于舍弃，规避经营风险

项目经理江淑春在任孝襄商务副经理时，就积极向公司反映，将存在亏损风险的路面工程通过省指协调，指定分包给别的单位施工，规避了项目在设备投入、施工技术和经营上的巨大风险（原预算，项目在此项路面工程就要亏损二千多万元）。后来，项目领导及集团公司领导多次出面协调，陆续通过省指协调，又将无利润的6项工程由业主分包出去。虽然在工程总价方面进行了降低，但规避了项目管理巨额亏损的风险。

科技创新是项目扭亏增盈的助推器

该标路基土质属主要性裂隙膨胀土，这种土质是“晴天一把刀，下雨一团糟”，“喝”点水就会“发福”，致使路堑膨胀。为了遏止路堑“肿胀症”，原设计路基边坡为浆砌片石。由于投标报价过低，降造幅度过大， 加之原材料大幅度涨价，预计每平方米亏损30多元，仅此一项就亏损300多万元。而且按照原设计方案施工，沿线必然是“灰头土脸”，既不美观，又增加了施工周期。

科技创新，必将为项目扭开增盈插上亮丽的“翅膀”。

为此，他们积极与中科院地质和地球物理研究所合作，共同研究开发出了“膨胀土边坡生态防护施工技术”。主要利用锚杆和框架梁予以深层锚固边坡，以限制边坡土体的膨胀变形；利用高强钢丝网片的柔性来抵消边坡膨胀变形，以稳固边坡和防止浅层失稳；利用植物径叶的水文效应与植物根系的力学效应，使边坡土体稳定，并保持水土。整个路段呈现一派“满路深浅色，照在绿波中”的诗情画意。公路两旁的边坡线条错落有致，画面馥郁青翠，给人以美不胜收之感。

高边坡膨胀土路堑边坡生态防护施工技术的创新应用，不仅使传统的工程防护变为生态防护，既美化了环境，又提高了工程质量，而且还荣获湖北省科技进步奖，并在全线和全国同类工程中推广。

市场机遇就是效益物资材料价格在工程总造价中占有60%-70%的比重，物资材料的价格波动和材料降耗情况决定着项目经营的成败，也一直牵动着江淑春的神经。江淑春是个有心人，他时时刻刻在关注着建筑材料的价格波动。____年9月，在分析建材市场供求变化行情的基础上，江淑春敏锐地预测到钢材、水泥等建筑材料的价格有大幅上扬的趋势，他果断决策，指挥物资材料人员迅速出动，储备了上万吨水泥，上千吨钢筋、钢绞线。事实果然不出他所料，从____年底，各种建筑材料价格一路攀升，但由于他及早防范，他所在的孝襄项目部未因原材料涨价而影响正常的施工进度，不仅如此，还一举为项目节约材料费200余万元。