某某房地产区域分部成本管理模式（优选10篇）

某某房地产区域分部成本管理模式

适配人群	成本合约工程师，预算审核专员，招采成本岗	使用场景	目标成本管控，变更签证审核，招投标经济条款
制定目的	怕成本乱花，想让每分钱都花明白，管住花钱过程，让公司产品更有竞争力。
适用范围	天津区域经济合同部所有人，管项目成本、付款审核、招投标、供应商这些事。
职责分工	经济合同部牵头，各项目预算员执行，部门经理盯着看，还要接受公司检查。
禁止行为	不准造假、不准提前付钱、不准把标底告诉别人、不准和业务单位有特殊关系还干活、不准外传成本资料。
检查与监督	双周开例会，每周去现场看，付款前必须审核，不按流程就退回重做，部门经理每月查执行情况，没做到要说明原因。

某地产区域分部成本管理模式

第一章:职业操守准则

1.总则

1.1忠于职守，廉洁奉公，成本发生合理性原则;

1.2客观事实、经济合同和有关规定为依据的原则;

1.3事前预测并主动控制的原则;

1.4预结算工作内部控制、多级复核的原则;

1.5本准则为**地产天津区域事业部经济合同部员工工作素质的基本要求，职员必须熟知并遵守;

2.职业操守准则

2.1业务工作

2.1.1遵守集团职务行为准则;

2.1.2执行造价行业自律性规定，珍惜造价职业声誉，自觉维护公司利益;

2.1.3诚实守信，尽职尽责，不得有欺诈、伪造、作假等行为;

2.1.4严格遵循公司管理流程，接受上司的指示，遵守"诚信、公正、精业、进取"的原则，开展各项业务工作;

2.1.5严格按合同约定进行工程造价审核工作，勤奋工作，独立、客观、公正、正确地出具工程造价成果文件，使公司满意;

2.1.6严格按合同约定审核各项工程付款，未经公司许可，不得提前或超额支付各项付款;

2.1.8经济合同部职员若与业务单位有特殊关系，则应在相关的业务活动中回避;

2.1.9经济合同部职员应接受公司的各项工作及职业道德行为的检查;

2.1.10积极为公司提供各项合理化建议，推进公司的优质管理;

2.2日常工作

2.2.1从我做起，营造高效、团结、平等、向上的工作状态。

2.2.2信息互知共享，做到"一件事，多人知"。

2.2.3事件全程跟踪，无论分管任何一件事情要善始善终，尽心尽责，周全严密地解决问题。

2.2.4积极主动做事，以解决问题为导向，主动与相关部门、公司高管沟通。

2.2.5既分工又协作，份内事情责无旁贷，份外事情统筹兼顾。穿插工作，灵活机动作战。

2.2.6例会制度:经济合同部组织双周例会，各项目预算组组织周例会。

2.2.7每周现场踏勘制度:主动和现场工程师沟通，了解现场最新动向。

2.3、保密工作

2.3.1不得将公司信息资料(包括成本资料、管理规范等)以任何形式(外借、复印、电子文档等)向其他单位或个人透露;

2.3.2若对于公司内部其他部门索取公司开发项目的完整成本资料时，需经部门经理同意批准;

2.3.3不得将招投标的过程资料(包括标底、投标报价等)以任何方式向向任何人泄露;

3.其他

3.1本准则的解释权归经济合同部;

第二章:工作职责

第一节:部门目标

制定经济合理的目标成本，施工阶段按成本控制文件开展各项成本管理工作;客观准确地评估动态成本，严格审核各项工程费用;最终实现对目标成本的控制，从而提高公司产品的竞争力。

第二节:部门基本职责

一、通用职责:

1、专业规划

1.1编制本专业发展规划。

1.2编制部门年度工作计划和目标。

1.3确定本部门年度工作任务及人员需求。

2、专业管理

2.1在事业部范围内，完善本专业管理标准及规章制度，优化本专业工作流程。

2.2本专业技术研究，专业提升。

2.3本专业"三标"体系管理。

2.4组织专业培训和经验的交流推广。

3、其他工作

3.1部门日常管理工作。

3.2完成领导安排的临时工作。

二、专业职责

1、成本管理

1.1建立并持续优化开发成本管理体系，实现开发成本的目标管理和动态管理。

1.2项目开发成本估算及成本目标设置。

1.3成本专业计划管理。

1.4项目成本过程管理。

1.5开发项目成本后评估。

2、供应链管理

2.1负责制订事业部供应商培育、发展和维护整体规划。

2.2负责建立供应商数据库，并进行供应商评价分级管理。

2.3负责建立并持续完善事业部采购管理流程，提升事业部供应链条的整合能力。

2.4负责组织供应商进行技术交流、管理提升、流程优化、联合研发等工作。

2.5组织供应商复评。

3、法律事务

3.1授权管理，根据集团总部的授权体系制定天津区域事业部授权方案。

3.2诉讼管理，统筹负责事业部诉讼案件处理。

3.3法律中介管理，对公司法律中介的委托、评价进行统一的管理。

3.4法务支持，对事业部范围内处理各类法律问题提供专业支持。

3.5负责法律法规信息的收集和发布。

4、合同管理

4.1审核公司合同。

4.2合同执行情况监控及反馈。

第三节:工作职责解释

*目标成本管理:制定目标成本，加强项目整体动态成本的监控，使成本趋向目标成本发展。

*项目成本管理:预结算管理、变更签证管理、招投标监控、各项付款及合同的审批等施工

阶段的成本控制工作。

*成本信息管理:建立、维护工程造价和材料设备价格信息资料库，建立信息化的成本管理体系;

*供应商管理:基于供应商项目生命周期，对供应商进行项目合作中四个阶段的评估，使供应商管理标准化和规范化，同时提高项目采购效率。

*技术方案优化管理:提供方案优化对比的经济数据和分析，为设计优化提供成本参考和协助，致力于追求最大的经济合理性，提升产品的竞争力，形成行业成本优势。

*成本档案管理:预算资料原件工程结算前由项目成本管理留存保管(加盖成本审核章复印件视同原件)，结算资料原件工程结算后由专人统一归档管理。

第四节部门工作内容

1、目标成本管理

2、项目成本管理

◆施工图预算管理

*确定项目造价咨询单位，委托施工图预算的编制

*全过程跟踪造价咨询单位与施工单

位施工图预算的审核

*复核预算价审核价，确定工程预算价

◆变更签证管理

*监控设计变更、现场签证操作的规范性

*及时掌握设计变更、现场签证对工程成本的影响

*对设计变更、现场签证的结算审核严格把关

◆工程合同、付款审核

*审核合同的各项经济条款

*按合同约定严格审核各项工程、材料进度款

*及时完成各项合同、进度款的审核

◆项目零星工程管理

*监控零星工程操作的规范性

*完成零星工程的事前估价，事后审核工作

*做好每季度各项目零星工程的评估工作

◆工程结算管理

*及时完成各项竣工工程、材料的结算工作

*严格按合同约定进行工程清算

*整理各项结算资料，做好存档工作

◆招投标监控管理

*监督招标工作的规范性

*参与招标文件经济条款的审核

*做好商务标的评定工作

3、区域标准化建设

◆分项工程的配置标准标准化。

◆采购模式、合同分判形式标准化

◆成本专项分析

◆招标文件、合同范本标准化

◆典型成本模型

4、信息管理

◆建立、维护工程造价和材料设备价格信息资料库

◆建立、维护供应商信息资料库

◆积极应用成本信息管理软件

◆汇总、比较各项目成本管理举措，推广先进经验。

第五节:成本管理架构

说明:

1、成本管理由事业部经济合同部牵头统一管理，在各项目派驻预算人员。

2、事业部层面负责成本目标的核定、区域标准化建设、成本过程管理中的指导监控、后评估管理。

某某房地产区域分部成本管理模式：房地产区域工程全成本管理操作手册

适配人群	成本合约岗，设计管理岗，工程管理岗	使用场景	项目可研，方案设计，扩初设计
制定目的	项目成本老超支，想管住花钱，让每个环节都按计划来，保证最后能赚到钱。
适用范围	所有e区域开发的项目，管前期费、建安费、市政费、配套费这四项花的钱。
职责分工	经济合同部牵头干活，设计、工程、前期、营销、客服、财务各管自己那块，总经理办公会拍板大事。
禁止行为	成本目标定了就不能随便加，要改得开会批；设计不能光图好看，得按限额来；签证变更要算清楚影响多少钱。
检查与监督	分可研、方案、扩初、施工图四个阶段定目标，每月跟踪花多少，每季出分析报告，超了马上预警，不改就通报批评，年底算总账。

e地产区域工程全成本管理操作手册

一、目的

为了对项目工程成本实施有计划、按程序管理，明确项目工程成本责任部门的职责范围，规范成本控制步骤及方法，以期达到项目成本合理控制的目标，保证项目合理经济效益，特制定本工程成本管理操作程序。

二、适用范围

本程序适用于e地产e区域事业部下属各公司开发建设的所有项目的工程成本管理工作。

三、定义

1. 工程成本包括项目的前期工程费、建安工程费、基础设施工费(大、小市政)、配套设施费，统称为四项费用。

2.本操作程序中所述各部门，均指各城市(项目)公司各对应部门。对于未独立设立成本管理部的公司，其职责由事业部经济合同部代替;对于未独立设立设计管理部的，由事业部研发中心代替。

四、工程成本管理的基本原则

1、强调目标管理的原则:根据项目开发的不同阶段，分别建立不同阶段工程成本目标，并以前一阶段的成本目标作为后一阶段项目进展的成本控制依据。

2、强调统一管理、分类控制的原则:工程成本由事业部经济合同部进行统一管理，依据各部门的部门职责进行分类控制。

3、强化全过程成本动态控制的原则:项目工程成本目标确定后，成本管理相关责任部门应随项目开发进程，对项目实际发生成本进行动态跟踪、统计、分析，及时发现、预警并纠正异常成本情况，确保项目成本控制在规定的范围内。

4、强调成本管理目标严肃性的原则:最终成本目标一旦确认，原则上不允许超成本目标变更建设标准，如需变更，需经事业部总经理办公会审批。

五、公司各部门在工程成本管理中的职责

1.事业部总经理办公会

1)批准项目的工程成本控制目标;

2)批准工程成本管理制度;

3)审批单项成本目标超10%(含10%)以上、或虽单项成本目标不超10%(含10%)但对总成本目标的影响超过2%(含2%)以上、或虽单项成本目标对总成本目标的影响不超过2%但多项成本目标的总计已超总成本目标5%(含5%)以上的工程成本目标调整事项。

2.设计管理部

1)前期费用中的设计费用及与设计相关的咨询费用的成本目标制定和控制的主责部门。

2)在项目的各阶段及时制定设计费用及与设计相关的咨询费用的成本目标，并提供给经济合同部。并对所制定的成本目标进行动态跟踪控制。

3)提供项目可研、投资分析、控规及方案设计、扩初设计、施工图设计阶段进行成本测算所需的技术资料。

4)组织进行项目建设标准、新技术应用、主要设备选型等性价比的评定工作的编制。

5)参考经济合同部的成本控制建议指导设计单位进行限额设计。

3.经济合同部职责

1)前期费用中的工程咨询费的成本目标的编制和跟踪控制的主责部门。

2)工程成本制度体系的建设和成本目标执行情况评价及成本管理信息化平台建设的主责部门。

3)在项目建设的各阶段对由其主责的各类成本内容进行成本目标的编制和动态跟踪。

4)全面负责项目工程成本管理工作，组织编制、调整及汇总项目各阶段工程成本目标;

5)负责编制及动态调整三阶段设计(方案、扩初、施工图)的工程成本测算，提出成本控制建议书;

6)负责项目所用材料设备的前期调研，协助设计管理部进行项目建设标准的编制。

7)对设计变更及现场签证、工程业务指令的经济性、合理性进行分析评审。

8)施工过程中反映成本的动态情况，对成本目标动态跟踪分析、预警并提出纠偏建议。

9)按季编制各项目工程成本目标执行情况报告，提出成本预警及纠偏建议。

10)完成竣工后的项目成本数据库建立、成本总结与评估工作。

4.工程管理部职责

1)项目建安工程费、前期费用中的临时工程费、检测费用成本目标的编制和跟踪控制的主责部门。

2)现场签证成本控制的主责部门。按月对现场签证进行分类汇总及对形成原因进行分析后转经济合同部。

3)参与项目建设标准的制定，协助完成各阶段成本目标的制定。

5.前期市政部职责

1)前期费用中报批报建费用的成本目标制定和控制的主责部门;

2)基础设施(大、小市政)费用的成本目标控制的主责部门;

3)在项目的各阶段及时制定报批报建费的成本目标，并提供给经济合同部。并对所制定的成本目标进行动态跟踪控制。

6.营销部职责

1)前期费用中售楼处、样板间、围挡等营销类费用控制的主责部门。

2)负责组织项目定位，并根据项目定位参与编制项目建设标准。

3)负责项目产品销售价格的调研和预测，为项目利润目标及成本目标的建立提供依据。

7.客服部职责

1)物业相关费用、产权证件办理、客户维护等费用控制的主责部门。

2)在项目的各阶段及时制定相关费用的成本目标，并提供给经济合同部。并对所制定的成本目标进行动态跟踪控制。

8.财务部职责

1)成本归集及分摊原则的制定及税务筹划方案的主责部门;

2)负责确立项目利润目标，为确立项目成本控制目标提供依据。

六、项目各阶段工程成本目标的确立

1.项目可研阶段"工程成本估算目标"的确立:

1)依据营销部门提供的项目策划方案及项目市场调研结果、设计管理部提供的项目建筑指标编制项目工程成本估算。

2)原则上，以后各阶段的目标成本均应不应超过可研阶段的工程成本估算目标。

3)工程成本估算目标确立后，经济合同部应编制《方案设计成本控制建议书》用于指导项目方案阶段设计。

2.项目方案设计阶段"工程成本计划目标"的确立:

1)工程成本计划目标应依据已批准的工程成本估算目标编制;

2)设计中心应提供经批准的控制性规划、方案设计和建筑设计思想、方案设计汇报成果;

3)经济合同部依据设计中心提供的设计成果，以及进一步的市场调研结果组织编制"工程成本计划目标"。

4)如工程成本计划目标超出工程成本估算目标，须经项目总经理批准后方可作为下一阶段的设计的成本控制依据。

5)"工程成本计划目标"确立后，经济合同部应编制《扩初设计成本控制建议书》用于指导

扩初阶段设计。

3.项目扩初设计阶段"工程成本初步目标"的确立:

1)"工程成本初步目标"在扩初设计成果完成后，由经济合同部组织在修正"工程成本计划目标"的基础上形成;

2)"工程成本初步目标"在确立前设计中心应组织成本、工程、市场营销等相关部门编制项目产品建造标准，营销部门应做好产品销价预测，财务部应做好成本归集及分配方案。

3)经济合同部依据扩初设计成果及本条第2)款各部门提供的资料组织编制"工程成本初步目标"。

4)如工程成本初步目标超过了工程成本计划目标，须报项目总经理批准，批准后的工程成本控制目标作为下一阶段成本目标确立的控制依据。

5)经济合同部在编制完"工程成本初步目标"后，应编制《施工图设计阶段成本控制建议书》，用于指导下一阶段施工图设计。

4.项目施工设计阶段"工程成本控制目标"的确立:

1)施工图设计完成30天内，经济合同部应负责细化及修正成本初步目标并进行合理成本分配，形成项目最终的"工程成本控制目标"

2)如"工程成本控制目标"超出"工程成本初步控制目标"，须报项目总经理审批。

最终的工程成本控制目标应报事业部总经理办公会批准后执行。经批准后的工程成本控制目标作为工程实施成本控制依据。

3)经批准后的"工程成本控制目标"由各项目公司总经理签发，报事业部经济合同部备案。

七、项目工程成本控制方法和手段

1.限额设计

从方案设计开始，设计管理部应联合经济合同部对项目的关键性指标进行限额设计，具体指标包括如下:

1)钢筋含量指标

2)砼含量指标

3)砌筑含量指标

4)建筑体形系数指标

5)窗墙比

6)低效资产(如学校、幼儿园、物业管理用房、人防工程)等设计指标

7)公共配套设施(地下室车库、会所、商业、娱乐等)的建筑规模指标

2.方案比选

项目建筑方案确定以后，设计管理部应组织采购、工程、成本等相关部门对下列内容进行方案比选，选择技术经济指标最优方案后进行扩初及施工图设计。

1)工程的结构方案;

2)土方平衡方案;

3)地基处理方案;

4)基础形式选择方案;

5)建筑内墙选择方案

6)材料、设备类型选择方案;

7)外立面选材搭配方案。

3.合理制订项目实施规划

在项目方案设计完成后，各项目总经理应组织参与工程项目的各部门，根据自己的业务范围制订项目实施规划，用于指导并推动项目进展，控制项目周期成本。具体包括:

1)设计委托及进度控制规划

2)项目合约规划

3)项目资金使用规划

4)项目招标、采购进度规划

5)工程施工进度规划

4.针对项目特点编制项目成本控制实施办法

项目规划开始，经济合同部应组织设计、工程、采购等相关部门针对项目所在位置、具体特点、管理模式等不同，编制项目成本控制实施办法，用于指导项目建设过程中的成本控制。成本控制实施办法应包括以下内容:

1)项目成本控制实施的组织体系

2)项目成本控制的主要实施要点(包括控制的主要内容、控制手段及责任部门)

3)项目成本控制保障措施等

5.项目施工过程进行全面动态跟踪及评估

在项目实施阶段，依据已制定的项目成本目标，逐项跟踪成本目标执行情况，及时提出预警，按季编制成本动态分析报告，必要时提出成本目标调整方案。具体做法如下:

1)即时跟踪设计变更及现场签证，每月逐单计算造价影响额;

2)每月25日前，财务管理部将项目已付款情况汇总，并转经济合同部;

3)每月25日前，工程管理部将项目"甲供"材料情况汇总，并转经济合同部;

4)经济合同部每月1日前形成上月项目成本执行情况报告。

5)必要时，在每季度初提出成本目标调整方案及原因分析

6.严格进行工程竣工结算的审核

实行二级审核制度，确保竣工结算的合理性和真实性。

7.做好项目竣工后成本控制目标执行情况后评估

八、工程成本管理相关记录文件

1.项目各阶段工程成本目标表，具体包括:

1)《项目工程成本估算目标表》

2)《项目工程成本计划目标表》

3)《项目工程成本初步目标表》

4)《项目工程成本控制目标表》

2.项目各阶段成本控制建议书，具体包括:

1)《方案阶段成本控制建议书》

2)《扩初阶段成本控制建议书》

3)《施工图阶级成本控制建议》

3.限价设计及方案比选报告，具体包括:

1)《项目限额设计指标表》

2)《方案比选评估报告》

4.项目实施规划，具体包括:

1)《设计委托及进度控制规划表》

2)《项目合约及采购进度控制规划表》

3)《项目资金使用规划表》

4)《工程施工进度规划表》

5.《项目成本控制实施办法》

6.《各季度项目成本分析报告》

7.《项目竣工成本控制目标执行情况报告》

九、其它

1.本操作程序自下____年4月15日起执行，如本操作程序的相关规定与各公司目已有制度相矛盾的，按本操作程序执行

2.本操作程序由事业部经济合同部负责解释和维护。

某某房地产区域分部成本管理模式：某房地产公司工程管理部发展规划

适配人群	工程管理部，项目总监，土建工程师	使用场景	房地产开发，项目全过程管理，跨专业协同
制定目的	外面房子越盖越多，大家住得更讲究了，法律也盯得紧；公司想做精品、讲诚信，部门自己也得有方向、有规矩、有本事。
适用范围	工程管理部所有人，管所有在建项目的质量、进度、协调这些事。
职责分工	经理牵头定方向，主管带着大家干活，老员工帮着带新人，领导不定期抽查。
禁止行为	不准糊弄图纸，不准拖工期不报，不准对问题装看不见，不准跨专业乱指挥。
检查与监督	先写制度，年底讨论完；明年两个项目试用，边干边改；每月学一次，每季评一次，没做到的补学补考；年底全盘检查，差的调岗。

房地产公司工程管理部发展规划

一、制订部门发展规划的必要性

1.外部环境的要求

(1)房地产业作为我国支柱产业之一，对gdp增长的贡献越来越大;

(2)与发达国家和地区相比，我国居民现有居住条件与需求仍有较大差距;

(3)国内社会秩序稳定，经济稳定增长，居民收入逐步提高，对生活质量的要求也越来越高;

(4)中国申奥成功和加入wto，给房地产业的发展带来更大的机遇;

(5)深圳居住环境日益优化，深港两地往来不断加强，港人置业成为房地产发展的另一个契机;

(6)消费者对居住质量的要求越来越高，对工程项目管理提出了更高的要求;

(7)消费者的法律意识不断增强，对工程在质量、进度等方面的管理工作要求严格;

(8)国内优秀地产商在管理上不断提升自己，形成了比较完备的工程管理体系，已具备了很强的竞争力;

(9)行业发展日趋规范，法规日益完善，对工程的组织和管理要求也逐步提高。

2.公司发展的要求:

(1)公司"服务社会、实现企业、客户利益最大化"的经营宗旨要求加强工程管理工作;

(2)公司"精品"、"创新"的经营理念，要求工程管理工作加强过程控制;

(3)公司"诚信、敬业、务实、进取"的企业精神要求部门工作不断发展前进;

(4)公司的发展目标，要求部门拥有一支适应其发展的高素质的工程管理团队;

(5)公司业务的快速扩张，要求工程管理体系不断调整和完善，并与之相适应。

3.内部发展的要求

(1)为部门发展确定基本方向;

(2)为部门建设明确基本方针;

(3)为形成符合公司业务发展的工程管理体系确立基本要求;

(4)为部门员工综合业务素质的提高提出要求;

(5)为形成部门的核心竞争力，提供发展思路和行动指针;

二、部门发展面临的挑战和机遇

1.面临的挑战

(1)市场竞争日益激烈，对工程管理的要求亦越来越高;

(2)社会法制日益健全，工程管理的行为也逐步规范;

(3)公司业务发展较快，要求工程管理的质量、方法和手段与之相适应;

(4)公司有关管理制度还未健全，还未形成完善的工程管理体系;

(5)部门的规章制度还需健全和不断完善;

(6)部门员工的知识结构与作为工程管理人员的要求还存在差距;

(7)部门员工的综合业务素质还需要提高;

(8)部门还未形成自身的技术核心;

(9)部门核心竞争力还有待提高。

2.面临的机遇:

(1)房地产业的发展空间广阔，公司业务发展有着美好的前景;

(2)公司的经营宗旨和理念符合市场的要求和企业的发展;

(3)公司的发展目标和规划切实可行，指导性强;

(4)公司领导层团结、务实、开明、进取，对公司有着良好的示范效应;

(5)公司有良好的企业文化

(6)部门员工认同公司企业文化，爱岗敬业，团结协作，锐意进取，;

(7)部门员工专业能力强，有着丰富的工程管理经验，

三、发展规划的制定依据

1.公司发展战略规划和实施计划

2.公司组织机构图、各部门职能

3.公司领导对部门建设提出的各项要求;

4.工程项目管理体系的内在要求;

5.部门核心竞争力的内涵要求。

四、发展规划目标的制定

1.发展目标

通过工作中不断地探索、创新、实践、总结，建立完善的工程项目管理体系，摸索出一套符合公司发展的工程管理模式，培养出一批综合业务素质高、工程管理能力强的项目管理团队，培育本部门的核心竞争力，为实现公司"铸树精品、创新无限"的经营理念和发展目标提供部门保证。

2.部门核心竞争力的内涵

(1)管理制度完善，管理体系完备;

(2)项目管理人员具有良好的职业道德;

(3)项目管理人员知识结构全面，综合业务素质高，工作和协调能力强;

(4)有部门核心技术力量，具备处理较为复杂工程问题的能力;

3.核心技术力量的内涵

(1)建筑专业

工程师具有扎实的专业知识;

了解本专业的最新发展;

具备对建筑设计进行技术经济分析的能力;

熟悉结构专业的质量控制要点和质量控制措施;

熟悉建筑专业的质量通病，掌握有效的预防和处理办法;

对建筑和结构的施工组织有较深刻的认识，掌握施工组织的方法和手段;

具备处理建筑专业较复杂问题的技术能力和组织能力;

对本专业的设计具备进行技术经济性比较的能力

(2)结构专业

具备对结构设计进行技术经济分析的能力;

熟悉结构专业的质量通病，掌握有效的预防和处理办法;

对结构和建筑的施工组织有较深刻的认识，掌握施工组织的方法和手段;

具备处理结构专业较复杂问题的技术能力和组织能力;

(3)电气专业

对高低压、供配电、弱电专业具有扎实的专业知识;

了解上述专业的最新发展和成果;

具备对上述专业设计进行技术经济分析的能力;

熟悉上述专业涉及设备的性能指标、商家信誉、技术经济指标;

熟悉上述专业的质量控制要点和质量控制措施;

熟悉上述专业的质量通病，掌握有效的预防和处理办法;

对上述专业的施工组织有较深刻的认识，掌握施工组织的方法和手段;

具备处理上述专业较复杂问题的技术能力和组织能力;

(4)水暖专业

对给排水、供暖、空调、通风、燃气专业具有扎实的专业知识;

(5)各专业间的协调和整合

各专业工程师对其他专业有较全面的认识;

专业工程师开展本专业工作时，能够敏锐地认识到对其他专业或部门的影响，并及时反馈有关信息;

对其他专业或部门的配合要求，能够提供及时有效的支持。

(6)工程管理模式的适应性

根据项目的不同特点，有足够的灵活性;

针对参与单位的配合程度，具备有效的协调和控制手段;

针对不同的施工水平，有严格的保证质量、进度、投资目标的管理措施。

五、发展规划目标的实现

1.方法和手段

(1)通过制定规范的、科学的管理规章制度，建立完善的项目管理体系;

(2)通过工程实践，检验制度的可行性和严密性，以及程序的运行效率;

(3)通过观摩，开展讨论和总结，取长补短;

(4)通过多种途径和方式，培养团队良好的职业道德;

(5)通过对公司发展前景和企业文化的研讨，提高团队工作热情;

(6)组织跨学科跨专业的学习，完善团队知识结构;

(7)通过多种方式的学习交流，形成互相促进、互相竞争、共同提高的良好的工作氛围，建立一支团结、高效、责任心强的工作团队。

2.步骤

(1)____年底，通过部门讨论，对如何做好工程管理达成共识，并形成较为完善的规章制度;

(2)____年，通过利是佳和威尼斯港湾项目的工程实践，对规章制度的完善性、可操作性，进行检验评估，形成完善的管理制度;

(3)根据部门发展规划，制定____年员工培训计划，并在工作中加以落实;

(4)通过部门内的工作交流，互相学习，取长补短，使员工在管理水平上有一个较大的提高，以适应公司业务的发展;

(5)通过引导，培育良好的工作作风，高效廉洁的工作团队，形成本部门的骨干队伍;

(6)用一至两年的时间，通过工程实践的磨合和锻炼，达到以下成果:

a.建立一套完善的管理制度;

b.摸索出符合公司发展的工程管理模式;

某某房地产区域分部成本管理模式：房地产项目施工图设计成本管理作业指引

适配人群	造价工程师，工程技术部，设计管理岗	使用场景	施工图设计，桩基选型，结构优化
制定目的	怕施工图设计乱花钱，成本超目标。想让每块钱都花在刀刃上，保证项目不亏本。
适用范围	管项目施工图设计这事，盯建安成本、总包分包、材料设备采购这些花大钱的地方。
职责分工	造价部写建议书，工程技术部审核把关，分管副总审批拍板，两个部门一起盯落实。
禁止行为	不能跳过限额指标直接出图，不能不比选方案就定桩基，不能钢筋混凝土瞎用，不能外墙砖电梯前室乱选贵材料。
检查与监督	造价部开工前出建议书，和设计院、工程部开会确认，副总批完才执行。出图后马上核对指标，超了马上预警，副总决定咋办。最后专家评审技术委员会打分。

项目施工图设计成本管理作业指引

1.目的为保证项目开发成本目标的实现，本指引规范了施工图设计的成本管理和控制方法。

2. 范围项目施工图设计成本管理。

3．定义目标成本:通过确定成本目标值，用来指导产品设计、施工过程中各阶段成本控制的指标性文件。

4. 职责:

4.1 项目公司-工程技术部

4.1.1 负责审核项目施工图设计阶段建安成本目标限额设计成本控制建议书;

4.1.2 负责审核项目总包工程、主要分包工程承包方式及成本控制目标建议书;

4.1.3 负责审核项目主要材料(设备)采购方式及成本控制目标建议书;

4.1.4 负责项目成本目标分解运作过程中的总组织与协调工作。

4.2 项目公司-造价部

4.2.1 负责编制项目施工图设计阶段建安成本目标限额设计成本控制建议书;

4.2.2 负责编制总包工程、主要分包工程承包方式及成本控制目标建议书;

4.2.3 负责编制项目主要材料(设备)采购方式及成本控制目标建议书;

4.2.4 负责与相关部门就限额设计数值及成本建议进行沟通，达成共识形成《目标成本指导书》。

5. 工作程序

5.1 制定项目施工图限额设计成本控制建议书在施工图设计开始前，造价部须对公司审批的项目发展成本控制目标中建安成本进一步分解、细化和完善;

5.2 施工图限额设计成本控制建议书编制要求具体如下:

5.2.1 造价部根据发展成本目标，结合施工图设计任务书、扩初设计阶段初步方案及市场水平，针对各分项工程的不同特点，分别制定相应的限额设计经济指标、技术指标或对主要材料选型、成本控制点提出建议;对分项工程中影响成本较大或容易造成成本流失的关键点作为施工图设计阶段限额设计成本控制重点，成本建议按专业具体提出以下几点:

5.2 .

1.1 土方及挡土工程:该工程成本容易流失，建议土方综合考虑场内平衡、挡土墙多方案经济比选，土方主要控制挖运总量、挡土支护依据方案提出成本限额指标;

1.2 桩基工程:不同的桩基形式对成本及工期影响较大，且成本容易流失，重点建议桩基选型多方案比选，优化设计，据不同的桩基形式提出相应的限额指标值或分项成本目标;

1.3 结构工程:该部分约占建安成本比重较大，且对销售没有直接的影响，这部分是成本控制的重点，在满足设计规范的最低要求下，尽可能的降低成本，主要对钢筋、混凝土技术含量提出技术指标数值;

1.4 建筑、装修工程:其质量及效果对售楼影响较大，占建安成本比重较大，影响成本的主要因素为材料选型，对外墙砖、铝合金门窗、电梯前室装修、防水工程等制定合适的经济指标值;

1.5 安装工程:主要控制安装工程的设备及材料选型，对电梯、机房设备等建议采用国产或中外合资优质产品，管线选用合适的中档材料;

1.6 景观工程:景观工程成本波动性、弹性较大，设计质量、材料的选型是该部分成本控制的重点，;

1.7 分包工程:该部分的特点是专业性较强，政府相关规定有一定的可操作性，成本控制的重点是方案的深化及优化;

5.2.2 限额设计数值及成本建议按格式填写，对其中重点控制点必须加以明示。

5.2.3 造价部就须编制的施工图限额设计成本控制初稿，充分征求设计院及工程技术部的意见并进行完善，必要时须召集工程技术部相关人员开会确认。

5.2.4 确认后的限额设计数值及成本建议经造价部经理审核、报分管副总经理审批后作为设计限额要求，提交工程技术部具体落实。

5.3 施工图出图后，造价根据施工图计算重点控制点的经济或技术指标值，与审批的限额设计数值比较，及时向工程技术部提出反馈意见。对超出限额设计部分提出预警，并报分管副总经理综合决策。

5.4 设计完成后，由工程技术部编制设计成本控制分析总结报告，聘请有丰富设计及造价专业经验的专家对设计进行评审，最后由技术评审委员会对限额设计要求完成情况进行最终评定。

6. 表格和记录

某某房地产区域分部成本管理模式：房地产网上客户信息管理作业指导书

适配人群	营销部客户中心，项目销售组，交房对接专员	使用场景	网站客服，项目通知发布，客户问题回复
制定目的	网上回客户话太乱，怕说错话惹麻烦，想让每条回复都清楚、统一、不漏事。
适用范围	所有在龙湖内外网站上答客户问题、发通知的人和事。
职责分工	营销部客户中心带头，销售组建了就他们干，撤了就客户中心接着干，交房后也归客户中心管。
禁止行为	不准乱改客户问的问题，不准用模糊词比如“可能”“大概”，不准拖过24小时才回。
检查与监督	每天由客服主管抽查10条回复，当天下班前出结果；没按要求改，第二天重写三遍，第三天还错就报给经理看。

网上客户信息管理作业指导书

1.目的:规范通过网络向客户传递信息的过程。

2.适用范围:在龙湖内部、外部网站和其他社会网站上，回复客户问题，以及向客户发布通知。

3.管理内容:

3.1 总负责人:营销部客户中心

3.2 项目各阶段负责人

3.2.1 项目销售组组建前:营销部客户中心

3.2.2 项目销售组组建后，撤消前:销售组

3.2.3 项目销售组撤消后、项目交房前:营销部客户中心。

3.2.4 项目交房后:

某某房地产区域分部成本管理模式：房地产开发项目投资计划管理

适配人群	投资决策者，成本管控员，进度管理员	使用场景	土地购置，规划设计，工程建设
制定目的	项目钱多周期长，容易乱花钱亏钱。想靠计划盯住每笔支出，让开发不跑偏、能赚钱。
适用范围	管所有开发项目，从拿地、设计、盖楼到卖房、物业全过程。
职责分工	计划部牵头编计划，各业务部门执行，财务部按计划拨款，领导定期看报表检查。
禁止行为	不准超计划花钱，不准跳过审批用款，不准擅自改成本分项，不准拖慢进度影响回款。
检查与监督	计划部每月核对花销，超支要补批；财务按计划放款，不按计划不给钱；每季度出投入产出表；连续两期超支扣绩效。

房地产开发项目的投资计划管理

一、投资计划管理是实现投资目标利润的基本保证

作为管理的一项基本职能，计划是实现目标的基本保证。房地产开发项目投资所具有的投资额大、建设周期长、影响因素多、投资风险和收益大等特点，决定了房地产开发投资行为的复杂性，使计划管理工作显得尤为重要。在房地产项目投资中必须强化计划管理工作，确立计划的龙头作用，将计划工作贯穿项目投资建设和售后服务的始终。

投资项目是计划管理的对象。确立投资项目是实现投资计划管理的前提条件。如果投资失误，再好的计划都只是无本之源。所以，企业应当遵循市场规律，准确地确立投资项目。在项目投资机会研究中要重点考虑产品的市场供求状况、产品的定位及其市场竞争力、项目的投资成本预测、企业投资的能力等;其次，应当编制完整的项目投资可行性报告，作详细的风险分析以研究项目承受风险的能力和项目的操作空间。在此基础上确立项目，即投资目标。

二、制订项目开发经营计划是实施投资计划管理的重要措施

投资项目一经确立，投资计划管理工作即进入实施阶段，应通过编制项目开发经营计划书，将土地购置、规划设计、工程建设、房屋销售、物业管理等过程纳入计划管理范畴，明确各阶段工作的目标、投资数额和工作进度安排。项目开发经营计划主要包括项目投资的计划成本、项目建设的进度安排、项目投资的资金平�计划三大内容。

编制项目开发经营实施计划，首先要充分体现项目投资可行性研究报告中的策划思想、市场定位和投资目标，确保前期工作的延续性;其次要充分考虑投资决策的时效性，尤其是那些早已决定投资、但拖了一段时间才付诸实施的项目，要注意重新研究市场，贴近市场，适应市场变化，使计划更具操作性。

1、编制项目投资的计划成本。

在市场经济条件下，要确保投资获利，产品的市场定位非常重要。唯有正确的定位，才能实现有效销售和目标效益。产品的市场定位来源于翔实的市场调查分析和销售的反馈信息，要避免投资认识上的误区，即片面地认为使用最好的材料设备中建设最大型的配套项目就能获得最好的收益。应当把市场需求、城市发展的取向、地块区位、配套设施、消费层次、消费特点、市场售价等因素紧密结合起来，以确定产品定位及成本控制线。产品质量和生产成本、项目区位是影响房屋产品竞争力的重要因素。市场定位准确了，产品就有顾客，有市场的优势。

编制计划成本的目的在于控制各分项工程的成本和客观反映企业的经营效果。由于房地产项目建设包含的专业分工较细，牵涉的业务部门较多，各部门在建设过程中往往容易从本位主义出发，造成投资成本膨胀，进而影响投资效益。壁如，销售部门希望通过完善的配套和强势的广告宣传促进销售，设计部门希望通过采用新材料以增强楼宇观感效果，监理部门则希望尽量少用新材料和新工艺以避免出现质量问题等。此外，大型项目和综合开发小区由于建设周期长，常常需要分期投入使用，加上房屋预售政策的影响，不可避免地存在预提费用和待摊费用，使开发成本不能即期反映，利润也只是预结利润。在这种情况下，计划成本的编制能够准确及时和均�地反映房地产企业的经营成果。

编制计划成本要以项目投资可行性研究报告的测算数据作为参考，并与财务成本核算的口径吻合，数据来源可以是经验数据、定额数据和政府有关税费的计缴规定，但在确定具体成本划分时应比可行性报告更详细，要将地价(土地出让金)、征地拆迁费用、前期费用、配套设施费用、土建工程费、经营管理费用(含利息)、不可预见费、税金等几大类纳入测算范围，这样才能保证计划的科学性和严密性。

计划成本一经审定实施，则要维护其执行的严肃性，保证成本控制工作的落实。具体的做法是:由计划部门编制计划成本并下达到各业务部门，用以指导、规范各执行部门的用款计划和财务部门的拨款计划。计划成本规定了各执行部门的资金使用额度，执行部门必须严格按照计划将成本控制在指标限定内，凡属计划外的超标用款，须另行报批，由计划部门在计划成本许可范围内进行调整。

2、编制项目建设进度计划。

编制进度计划的目的主要是指导项目建设工作的开展，提高工作效率，同时实现对资金的动态平衡。房地产项目由于投资额大、建设周期长，资金使用的成本控制十分重要，尤其是通过拍卖转让取得的地块，土地成本比重大，必须通过编制进度计划保证建设进度，加快资金周转，提高资金的使用率。此外，编制进度计划对销售工作影响重大。企业开展销售工作，特别是商品房预售工作，需要通过编制进度计划，掌握、控制房屋交付使用期限，在销售合同中明确交楼期，以便销售部门组织销售。同时，形象进度有助于坚定顾客信心和购买欲望，促进销售。

3、编制项目投资的资金平�计划。

资金平�计划由资金使用计划和资金来源计划构成。资金使用计划可直接通过计划成本和进度计划来编制。资金来源主要是房屋预售收入、银行贷款、企业借款或企业自有资金等。由于商品房允许预售，一些企业在项目开发落实时便投入建设，根本不结合企业的实际情况，不考虑资金来源和资金平衡问题，超出企业自身的经营能力，致使大量楼盘烂尾，企业抵御风险的能力减弱，效益低下。随着市场消费和房地产发展的日渐成熟，影响产品生命力的重要因素已不是产品的生产问题，而是产品的质量问题，它直接决定着产品的市场竞争力。作为一种资金密集型的特殊商品，住宅产品的销售尤显重要，资金的回笼是每个房地产投资项目的重点，也是影响资金平�的关键因素。因此，合理控制土地资产、房屋资产和流动资金的比例是每个房地产开发企业必须重视的问题，而这些问题有待通过资金平�计划去实现。

三、计划的控制和调整是实现投资计划管理目标的必要手段

1、计划的控制作用。

计划编制完毕，只有在实施阶段加强控制，才能保证计划的可行性和权威性，使计划收到预期目标。计划的控制过程就是对计划的监督、检查过程，主要通过投入产出报表即资金的流量来反映。房地产项目的投入产出报表(统计报表)可按季编制，用以反映每个项目的运作状况，指导工作的进行。在编制过程中，管理费用、经营费用和财务费用的摊销办法可按会计核算方法执行。

2、计划的调整作用。

计划在实施过程中，需要根据项目环境的变化，定期进行调整，使之与实际不断协调发展，始终保持正确的方向来指导工作。一般项目投资计划每年调整一次，项目投资成本每年调整一次(报上级审批)。计划调整的过程，就是实现计划成本与最终的实际成本的渐近过程。

四、项目经营效果评价是检测投资计划管理效果的重要方法

房地产开发项目的经营效果分析工作，是计划管理工作的重要组成部分，也是总结、反馈和提高投资计划管理水平的重要方法。通过项目分析，可提取项目成本构成的经验数据，用以指导和

编制同类项目的计划成本;通过项目分析，可以比照项目投资可行性研究报告的差异，提高有关项目策划人员的水平;通过项目分析，可以吸取成功和失败的经验，加深对市场和竞争对手的了解。

某某房地产区域分部成本管理模式：房地产公司员工手册：考勤管理

适配人群	部门负责人，普通员工，副总经理	使用场景	外出工作，因公出差，病事请假
制定目的	大家老迟到早退，打卡乱七八糟，得有个规矩让大家按时上下班，别耽误活儿。
适用范围	所有正式员工，管每天几点来几点走、请假出差怎么报、加班怎么算。
职责分工	部门主管记考勤，每月5号前交人力部；党支部和人力部一起查；人力部汇总监督。
禁止行为	不准不请假就离岗，不准没批就出差，请病假不交医院证明算旷工，迟到超30分钟也算旷工。
检查与监督	主管每天记，人力每月收表，抽查发现造假扣钱；月底没交表扣主管50元；旷工三天直接走人。

房地产开发公司员工手册:考勤管理

1、公司实行标准工时制(特殊岗位除外)，作息时间为8:00~17:00，因特殊情况需调整工作时间另行通知。

2、员工考勤实行部门负责人记录制度，各单位部门主管本人或指定专人对所管员工出勤进行真实客观记录，考勤记录于每月5日前交至人力资源部，党支部与人力资源部不定期抽查员工日常出勤情况。

3、员工外出工作应向主管领导请示，经批准后执行，否则视为缺勤。

4、员工因病请假，需提前申请，有特殊情况不能提前申请的，需电话通知主管领导，且凭医院证明销假，否则按旷工处理。

5、普通员工请事假三天以内者，由本部门负责人批准，三天以上者由主管总(副总)经理批准;部门负责人请事假三天以内者，由主管总(副总)经理批准，三天以上者由总经理批准;副总经理请事假需由总经理批准。

6、员工因公出差，必须按《出差管理办法》填写《出差申请单》，逐级上报批准，并交由人力资源部备案，否则按旷工处理。

7、凡请病事假者，按薪酬管理制度扣除其相应薪酬，详见本手册“薪酬管理”之相关规定。

8、超过规定时间到岗视者为迟到，早于规定时间离岗者视为早退，凡迟到、早退者，每次扣除工资30元。(或按月薪酬1%比例实施扣除)

9、迟到、早退达30分钟以上，及未经批准无故不到岗者视为旷工，每旷工一天双倍扣除全部日工资(包括基础工资、岗位工资、绩效工资及年终奖)，月累计旷工达3天，年累计旷工达15天者，解除劳动合同。

10、遇特殊情况公司安排加班，执行标准工作时间的员工，当月由部门内部酌情安排倒休。

某某房地产区域分部成本管理模式：房地产公司员工手册：入职指引篇绩效管理

适配人群	一线员工，直属主管，HRBP	使用场景	目标分解，过程反馈，行为评估
制定目的	公司想让大家目标和公司一致，别自己瞎干，多反馈多调整，帮每个人进步。
适用范围	所有正式员工，管工作目标、行为表现、结果产出这些事。
职责分工	直属领导定目标给反馈，员工自己执行，hr存档监督，部门经理盯过程。
禁止行为	不准不设目标，不准不参加面谈，不准不填评议书，不准瞒报或造假绩效数据。
检查与监督	每月或每季考核，面谈后3天交评议书，hr抽查，没交的扣当月绩效分，两次不交约谈。

第五章绩效管理

1. 绩效管理的原则

1.1 个人的绩效目标应与组织目标保持一致

公司目标会层层分解到个人，因此您的绩效目标和公司目标是一致的。您需要理解企业价值观和企业战略目标对个人工作的要求，制定与公司目标相一致的工作计划并加以落实。

1.2 绩效管理也是对过程的管理

公司会不断地检查计划的执行并进行调整，因此也会不断地对您个人的绩效进行评价和反馈，通过对目标实现过程的管理帮助您改善个人绩效。

1.3 绩效标准和岗位有关

绩效标准与岗位职责密切相关。个人绩效包括成果和行为。您的个人工作绩效包括您在工作岗位上的行为表现与工作结果，这体现了您对公司的贡献和价值。养成良好的工作习惯，建立个人绩效的自我管理，将有助于您更好地适应公司的发展。

1.4 绩效与回报有关

个人绩效优秀，在加薪、奖金、晋升方面会得到优先考虑。凡年度考核成绩不佳者，将被取消本年度加薪、晋升和评奖资格，同时必须在下次考核中有所改进;亦可能面临降职、降薪或解除劳动合同的处理。

1.5 绩效需要不断的改善

您需要不断提高个人的绩效水平，以适应公司对个人日益提高的要求，在公司内充分展示个人价值，并获得职业发展的基本保障。

2.绩效考核

2.1 考核周期

各部门根据具体情况选择按月度或季度进行考核，年度考核由公司人力资源部统一安排。

2.2 面谈制度

您的直接上司会和您进行面谈，共同填写《考核评议书》，对您的工作计划的执行落实情况、行为表现、工作能力等进行综合考核评估。

2.3 绩效考核结果由人力资源部门统一存档备查。

2.4 具体考核办法请参阅公司有关规定。

某某房地产区域分部成本管理模式：房地产公司销售部管理手册使用说明书

适配人群	销售部职员，内管员，项目经理	使用场景	售楼处管理，销售流程执行，制度更新替换
制定目的	销售部事情多，流程老变，大家查东西不方便，想弄个统一的参考本，让工作有依据、不乱套。
适用范围	只给销售部正式员工、人事和部门经理看，管销售日常操作、政策查询、流程执行这些事。
职责分工	内管员发手册、收旧版、答疑问；项目经理盯售楼处落实；人事管离职回收和保管。
禁止行为	不准丢手册、不准乱涂改、不准把灰色新规当正式用、不准离职不交回、不准拿去外传。
检查与监督	内管员每月查一次发放记录，项目经理每季度核对售楼处手册版本，漏交或错用第一次提醒，第二次扣绩效分，新版替换后一周内完成更新。

地产公司《销售部管理汇编手册》使用说明书

一、内容及使用范围

本手册是**地产销售部的内部管理制度、业务操作、分配和实务操作程序的汇编，用于向管理人员和各销售单位专职人员提供日常操作的参考、查询和政策指导。

此手册仅供**地产公司销售部正式职员、办公室人事管理人员、公司部门经理以上人员查阅。

二、关于页码

手册出台后，遇有政策、制度上的变更或流程上的增减，将可能随时增加或变更手册的相关内容，所以三本手册采用活页形成装订，以利于新版内容的替换。相应地，页码编采用"章节号文章序号"的形成，给一篇文章整体编号。

三、关于板式

本手册版本为电子版(在公司louse网中"部门信息"栏目查阅)和文字版(发至每个售楼处项目经理、销售部内管员、办公室人事主管各一份);

四、关于字体颜色

本手册中黑色字体为成文法令文件，灰色字体为近期(1-3个月内)即将发布法令(查阅人员可对此类法令提出异议或建议)，红色字体为罚则条目号。

五、关于本手册管理

由销售部内管员负责:本手册的发放和签收、领用人离职时收回并保管、本手册的内容答疑和解说推广为。

六、手册持有人注意事项

1、当职员发生疑问时，依据手册向职员提供查询、答复;

1、保管手册，不得损毁、丢失;

1、更换手册新内容，并将旧版内容交本单位人事专职人员处;

1、离职时，交回手册。

云南**房地产有限公司

销售部

20**年11月

某某房地产区域分部成本管理模式：房地产开发项目论证成本管理作业指引

适配人群	造价工程师，设计管理岗，投资拓展岗	使用场景	房地产可研阶段，土地招拍挂，新城市拓展
制定目的	怕可研阶段建安成本估不准，影响项目决策和钱怎么花。让大家有统一方法和标准。
适用范围	所有要买地或合作开发的项目，只管可行性研究时的建安成本估算。
职责分工	造价部经理安排人干活，专业工程师具体做表、跟踪、写报告；技术管理部出规划要点；投资发展部收报告当附件。
禁止行为	不能不按《新项目成本估算表》格式填；不能漏写编制说明；不能跳过当地成本调研就开工；不能没比方案就随便选一个。
检查与监督	专业工程师半年内编完地区成本报告；可研阶段必须用设计部给的要点；做完交造价部经理审，再给投资发展部；没按时交或错太多，重新返工；存档由资料员管。