工程部进度管理制度（优选8篇）

工程部进度管理制度

南京广德置业有限公司—工程部

项目工程进度管理制度（试行）

总则

第一条

为了加强对开发项目各阶段进度的控制与管理，便于公司和项目部对各种进度问题进行及时应对和处理，实现既定的生产目标以保障公司的经营计划，并利于公司进度管理的规范化、科学化、标准化，特制定本制度。

第二条

本制度的编制依据为各部门的部门职责及相关人员的岗位职责。

第三条

本制度的适用范围为公司所有开发项目。

第四条

本制度包括进度计划体系、计划的编制及审批、进度控制措施、工程延期、奖惩制度、附则。

第五条

工程部经理对各项目的相关进度完成情况负责，对各项目进度工作完成情况，将在公司工程会议中具体说明，并在公司对项目经理考核时有具体体现。

进度计划体系

第六条

计划是每个项目开展工作的准则，计划制定的周密性及合理性直接影响到计划的执行过程和执行结果，每一个进度计划都是该项任务进度目标实现的依据，而完整的进度计划体系则是每一个进度计划的母体，各单项任务进度计划必须互相兼顾，形成体系，结合公司的实际情况并总结以往的实际经验，确定项目部要制定和执行的进度计划及进度计划体系。

第七条

为了便于各项目计划的编制及保证编制效果、保证每项计划所包含内容及编制深度，现要求项目部对项目进度计划的编制要按公司统一标准project软件执行，特制定相应的进度计划模板。

第八条

为保证进度目标的实现，项目部针对各项进度计划要制订相应的保障措施，以利于公司各部门配合项目部工作和便于按奖惩制度对相关人员进行奖励和处罚。

计划的编制及审批

第九条

各项目进度计划的编制部门及审批程序：

一、《工程部年度开发计划》：

1、释义：经公司批准的《项目年度开发计划》，为指导项目部在该开发年度内各项进度目标的纲领性文件，该计划中要明确该年度计划内的各项目或批次的项目启动时间、各开发批次开工面积、各开发批次开始竣工时间、各开发批次结束时间、开发项目完成时间、开工面积及单体特征，并应有包括详细的资金、人员、组织等保障措施的保障计划，具体按照公司总经理要求编制现金流，工程部、开发部、成本部、营销部全力配合财务部编制切实可行具有指导价值的现金流，确保公司现金流运行良好。

2、编制及审批：《工程年度开发计划》工程部经理组织编制，由公司总经理审批。

3、时间要求：项目部应在每年的12月25日前完成下一年度的《工程年度开发计划》并报至总经理审批。

二、开工前进度计划体系：

开工前进度计划体系是针对《工程年度前期开发计划》中所计划的各项目或批次的准备阶段而言的，该阶段指的是从设计到开工之间的开工准备阶段，主要由开发部负责编制。

工程前期开发计划：

⑴、释义：项目或批次开工前准备是一项重要工作，直接影响到该项目或开发批次能否按计划开工，前期办理手续计划完成时间是对工程开工的重要前提条件。

⑵、编制及审批：《前期开发进度计划》的制订由开发部经理组织进行，开发部经理初审，公司成本部、工程部共同审核后由总经理审批。

⑶、时间要求：《工程前期进度计划》经过公司审批后，至少在实施前7天发给工程部编制项目整体实施计划。

三、开工后计划体系：

（一）、释义：项目部编制的指导施工阶段及验收、交房等工作的计划，包括每个单体的施工总进度计划及阶段计划、单体附属工程进度计划和分解计划。

（二）、编制及审批：

1、《单体施工总进度计划》：

⑴、释义：对同一建设批次的各栋号都要编制施工总进度计划，该计划中要明确完成开工、达到结构封顶、主体验收、竣工验收、单体附属工程开始及完成等关键控制点的时间、中间关键工序的开始和完成时间，并附保障措施。

⑵、编制及审批：该计划由项目经理组织项目部（或项目）制定，项目部经理初审，公司工程部、公司成本部审核后总经理审批。

⑶、时间要求：《单体施工总进度》计划至少要在计划开工日期前10天报至公司工程部。

⑷、其他：单体总进度计划是系统性工作安排的基础，编制应合理、可行，并尽量考虑施工过程中可能出现的各种因素。

2、阶段计划：

⑴、释义：

a、阶段计划是在《单体施工总进度计划》的基础上，根据《单体施工总进度计划》确定的关键时间控制点编制的，阶段计划包括《开工至封顶阶段进度计划》、《封顶至验收阶段进度计划》、《验收至移交阶段进度计划》三个阶段的计划。

b、阶段性进度计划的编制要详细，须包含并清楚表达该阶段内的所有施工内容及工序安排，并附保障措施。

c、单体总进度计划中确定的关键控制时间节点在施工过程中可能会有变化，各阶段性进度计划编制时可对单体总进度计划中的时间节点进行调整，但不能拖后单体开工时间、达到竣工验收时间。

⑵、编制及审批：该计划由工程部经理组织项目部、成本部、开发部制定，工程部经理初审，审核后由公司总经理审批。

⑶、时间要求：

a、《开工至封顶阶段进度计划》：在单体施工总进度计划编制完成后编制，与单体施工总进度计划同时报审。

b、《主体封顶至竣工验收阶段进度计划》、《竣工验收至竣工项目移交阶段进度计划》两个阶段计划在相应的上一个阶段性计划完成前编制，并至少在实际进度达到计划开始节点前7天报至公司工程部。

3、《单体附属工程进度计划》：

⑴、释义：单体附属工程是指单体所涉及的化粪池、第一个检查井或配电箱（不包括配电箱）及以内的给排水、供电、燃气、电讯等工作内容所涉及的土方、铺设，单体附属工程进度计划要明确工序安排、计划开始及完成时间、关键施工内容开始及完成时间等内容。

⑵、编制及审批：单体附属工程进度计划由项目经理编制，工程部经理初审后报公司审批。

⑶、时间要求：单体附属工程进度计划的至少要在计划施工前7天编制完成并报至公司工程部。

四、外线及绿化工作进度计划：

1、释义：项目部对开发项目的外线、绿化工程的内容应有整体的工作计划，包括每一工作批次除单体附属工程之外的的外线（给水、排水、排污、燃气、主路、宅前路、电力、室外照明、电话、智能化等工作内容）、绿化（包括景观配套设施）的设计、预算、招标、合同签订等施工准备及施工、验收工作计划。该计划包括准备阶段计划及施工阶段计划两个部分。准备阶段计划中对方案确定、设计单位确定、委托设计、预算、施工招标、合同签订等施工准备阶段工作内容的进度安排进行确定；施工阶段进度计划中对各项施工内容的工序安排及施工进度目标进行明确。

2、编制及审批程序：该计划由或项目经理组织项目部制定，项目经理督办及初审，公司工程部审核后由总经理审批。

3、时间要求：准备阶段进度计划要在准备阶段计划开始实施前10天完成编制并报至公司工程部；施工阶段进度计划要在开始施工前7天完成计划的编制并报至公司工程部。

四、《项目或批次交房计划》：

1、释义：《项目或批次交房计划》是指导项目部相关人员交房相关工作的日程指南，也是公司开展相关工作的时间依据。该计划要明确各单体向物业移交各项工作安排，排定进度计划。

2、编制及审批：该计划由项目经理组织项目部制定，项目部经理初审，公司工程部审核后总经理审批。

3、时间要求：《项目或批次交房计划》计划至少要在计划执行前7天报至公司工程部。

第十条

开工前计划、单体开工后计划、项目或批次交房计划的修订：

开工前计划及开工后计划经过审批后作为公司及项目部开展各项工作的依据，执行过程中如出现意外情况需调整，且调整只为过程调整，不影响执行结果，调整计划的制定及审批程序同上；如调整后影响到原计划结果，出现延期情况，则按延期审批程序执行（延期程序见后）。

进度控制措施

第十一条

各项进度计划的包含内容、编制深度要符合公司要求，保障措施要全面且有针对性，编制及审批程序符合要求，且各计划的保障措施中要明确控制要点、各要点的责任部门和责任人，叙述项目部对实现进度计划的准备情况。

第十二条

项目部要针对各进度计划所涉及的工作内容，制定进度控制执行制度，采取细致有效的进度控制措施，按要求编写《周进度计划表》（《月进度计划表》中的进度管理部分），及时总结进度管理经验、及时发现和解决进度问题，以保障进度目标的实现。

第十三条

结合实际情况，如项目部发现存在影响进度的隐患存在，自身又很难克服，需要公司协调解决的，应及时向工程部经理说明情况，总经理指示公司相关职能部门协助项目部解决，或视隐患原因上报公司总经理。

第十四条

如公司各部门发现存在影响进度的隐患存在，而项目部又没有制定好应对措施且未向总经理说明情况，针对可能出现的进度问题，公司工程部将向项目所在项目部发出进度预警通知，并向总经理汇报情况；结合进度隐患原因，由总经理安排公司相关职能部门协助项目部处理，或上报公司总经理。

第十五条

如实际进度落后于计划进度的情况已经发生，公司、项目部的各部门根据现场具体情况启动并执行进度问题处理联动方案。

第十六条

施工阶段进度问题分类及处理途径：

1、实际进度落后于计划进度一周以上、两周以下，公司职能部门积极协助项目部处理的同时，在相关部门简报中进行反映，并将详细情况汇报至工程部经理，工程部经理根据具体情况寻求处理措施。

2、实际进度落后于计划进度两周以上、四周以内，项目部在积极处理的同时各自整理汇报材料（明确进度拖延原因及责任部门、责任人）报至工程部经理，工程部经理协助项目部处理进度问题，并将具体情况汇报至公司总经理。

3、工程进度落后四周以上，召开专门办公会寻求解决进度问题的途径，或结合实际情况启动延期程序。

4、进度落后如由材料供应，劳动力原因造成的，项目部及时向工程部汇报，工程部经理组织专题会议并出具处理意见方案。

5、进度落后如由资金原因造成，项目部及时汇报工程部，工程部及时查明原因，对资金使用情况进行核查，并及时向总经理汇报情况。

6、以上适用于除《工程部年度开发计划》外的所有经公司审批的进度计划。

工程延期

第十七条

如进度计划执行过程中出现了进度问题，且经项目部、公司各部门采取措施后未能扭转不利局面，实际进度严重滞后于计划进度的情况，项目部向公司递交了延期申请之后，工程部经理召开专门办公会寻求解决途径。

第十八条

结合公司情况及延期后的进度目标与原计划进度目标的差别，将延期分为如下几类：

1、工程延期开工，但不会影响到竣工验收及年度进度指标等其他计划；

2、工程延期开工，且影响了竣工验收，但不影响年度进度指标等其他计划；

3、工程延期开工，且影响了竣工交付及年度指标等其他计划；

4、工程延期竣工，但不影响交房计划及竣工面积等年度计划；

5、工程延期竣工，且影响了交房计划，但不影响竣工面积等年度计划；

6、工程延期竣工，且影响了交房计划及竣工面积等年度计划。

第十九条

延期的条件：

1、出现了进度落后现象，且公司、项目部各部门采取了所能采取的进度追赶措施，但未能扭转不利局面，或虽进度情况好转，但也已不能完成原进度计划的，项目部可向公司提出延期申请。

2、由于公司经营计划有变向项目部发出指令要求延期。

第二十条

延期程序：

一、项目部提出延期申请的情况：

项目部在符合公司规定的延期条件的情况下，可按第十八条的延期分类由项目部经理向工程部提出延期申请：

1、第1、4类延期：项目部将延期申请及总结材料（明确进度拖延原因及责任部门、责任人）报至公司工程部审核后，由总经理审批；

2、第2、3、5、6类延期：项目部将延期申请及总结材料（明确进度拖延原因及责任部门、责任人）报总经理审核后，由公司总经理审批；

3、项目部的延期申请得到公司认可后，项目部按各原进度计划编制及审批程序，重新制定针对新进度目标的各项计划并严格执行。

二、事实延期：如出现了进度落后情况，但项目所在项目部未按照延期处理程序向公司提出延期申请，但实际完成结果是实际上的延期的情况，视为事实延期。

三、公司指令要求延期：

如出现由于公司经营计划有变等原因，公司向项目部发出指令要求延期的情况，项目部要根据指令进度目标重新编制相关进度计划，并履行相应程序审批。

奖惩制度

第二十一条

奖励与处罚的原则为：奖励先进、惩罚落后。

第二十二条

建立奖励惩罚制度的目的是促进建立和执行好计划制度与计划体系，最终实现进度目标，并鼓励公司先进员工及维护公司制度的权威性。

第二十三条

具体奖励、处罚细则如下：

一、计划的编制与报审：

项目部应及时按公司要求制定并报批各项进度计划，如各项进度计划制定合理、全面、报批及时，对该计划编制的项目部在全公司范围内通报表彰；反之，在全公司范围内通报批评，并给予该计划编制项目部经理当月绩效工资20%的经济处罚。

二、开工至竣工阶段单体进度奖励、惩罚细则：

1、工程相关人员应按照单体总进度计划确定的关键控制点组织生产，且工程质量应达到公司要求，关键进度控制点（达到主体验收、竣工验收）是不能延迟的，针对关键进度控制点的完成情况，公司将对责任人进行奖惩；为了便于项目部对工作计划的完成情况进行及时检查和调整、便于奖励和处罚对象的认定，项目部要制定《月工作计划及完成情况汇总表》

2、未按单体总进度计划确定的关键控制点组织好生产，在每个拖延的关键控制点（开工、主体验收、竣工验收）完成后，如拖延一周及以内，给予现场代表月绩效工资5%的经济处罚；如拖延一周以上，给予现场代表月绩效工资10%的经济处罚，如拖延两周及以上，给予现场代表月绩效工资20%的经济处罚。

3、实际进度较单体总进度计划确定的关键控制点提前一周及以内，且工程质量达到公司要求，在每个关键控制点（主体验收、竣工验收）按计划完成后，给予主要参建工地代表月绩效工资10%的经济奖励；如提前一周以上，给予主要参建工地代表月绩效工资20%的经济奖励，并在公司范围内通报表扬。

4、主要参建工地代表由项目所在项目部经理根据《月工作计划及完成情况汇总表》进行认定，并按公司工程部要求及时提供。

5、各单体实际进度在达到按本制度确认的奖励标准后，执行奖励程序。

6、各单体实际进度在达到按本制度确认的处罚标准后，公司工程部与项目所在项目经理联系，进入并执行处罚程序。

三、对项目部经理及工程部经理的奖罚：

1、如项目（或批次）的80%及以上的单体按单体总进度计划确定的关键控制点组织生产较好，且工程质量达到公司要求，在该项目（或批次）的同一批进度控制点（达到主体验收、竣工验收）全部完成后，给予项目所在项目部经理月绩效工资20%的经济奖励。

2、如项目（或批次）的20%以上的单体未按单体总进度计划确定的关键控制点组织好生产，在拖延的关键控制点（开工、主体验收、竣工验收）全部完成后，如无正当理由拖延一周以内，给予项目所在项目部经理月绩效工资20%的经济处罚；如无正当理由拖延一周以上，给予项目所在项目部经理月绩效工资30%的经济处罚。

3、如项目（或批次）的80%及以上的单体实际进度较单体总进度计划确定的关键控制点提前一周以上，且工程质量达到公司要求，在每个关键控制点（达到主体验收、竣工验收）按计划完成后，给予项目所在项目部经理月绩效工资40%的经济奖励，并在公司范围内通报表扬。

4、项目或批次的实际进度在达到按本制度确认的对项目经理的奖励标准后，则进入并执行奖励程序。

5、项目或批次的实际进度在达到按本制度确认的对项目经理的处罚标准后，公司工程部与项目所在项目部经理联系，项目部经理未提供公司工程部认可的其他以免除责任条件资料，则进入处罚执行程序。

四、对开发项目（或项目中的一个批次）出现无正当理由造成整体延期的处罚细则：

1、延期开工，但按照项目部重新制定且经工程部批准的调整计划，不会影响到竣工交付及年度进度指标等其他计划，对项目部在工程部会议上给予批评；

2、延期开工，且按照项目部重新制定且经工程部及公司总经理批准的调整计划，影响了竣工验收交付时间，但不影响年度进度指标等其他计划，对项目部在公司给予批评，并给予项目部经理月绩效工资20%的经济处罚，给予工程部经理月度绩效工资10%的经济处罚；

3、延期开工，且按照项目部重新制定且经工程部及公司总经理批准的调整计划，影响了竣工交付时间及年度进度计划指标等其他计划，对项目部在公司给予批评，并给予项目部经理给予月绩效工资30%的经济处罚，给予工程部经理月绩效工资的20%的经济处罚；

4、延期竣工，但不影响交房计划及竣工面积等年度计划，对项目部经理在公司通报批评。

5、延期竣工，且影响了交房计划，但不影响竣工面积等年度计划，对项目部经理在公司通报批评，并给予月绩效工资40%的经济处罚，给予工程部经理月绩效工资30%的经济处罚；

6、延期竣工，且影响了交房计划及竣工面积等年度计划，对项目部经理在公司通报批评，并给予月绩效工资100%的经济处罚，给予工程部经理月绩效工资的50%经济处罚。

7、如延期后再次或连续出现延期，以上处罚重复执行。

8、如为事实延期，参照按正常程序延期的处罚标准加倍处罚。

9、公司指令性延期不在处罚之列。

10、该开发项目（或建设批次）中有50%及以上的单体延期，视为该项目（或批次）整体延期。

11、如延期的单体数量不足同批次单体总数的50%，以上处罚额按照下面标准执行：

处罚额=上述相应处罚额*（延期的数量占同批次单体总数的百分数）/50%。

第二十四条

公司职能部门在进度相关工作中如有无正当理由的不作为现象，责任人承担相应责任。

第二十五条

以上的积极奖励与处罚和公司的其他行政奖励与处罚互不排斥。

第二十六条

奖励与处罚程序：奖励与处罚的提出部门均为公司工程部，总经理审核公司工程部上报材料后，由公司总经理审批执行，执行部门为公司人力资源部。

第二十七条

经济奖励的资金出处为公司总经理办公招待费基金，经济处罚的资金划入公司总经理办公招待费基金。

附则

第二十八条

鼓励公司员工对本制度的执行情况进行监督。

第二十九条

本制度执行过程中所出现异议，公司总经理为投诉的受理人。

第三十条

本制度颁布后立项的所有项目均按本制度执行。

第三十一条

本制度颁布之日前已开始进行但未完成的项目（或建设批次），其剩余工作内容按本制度执行，公司工程部将具体要求发至项目所在项目部。

第三十二条

本制度由公司工程部编制和负责解释。

南京广德置业有限公司工程部

工程部进度管理制度：工程进度管理工作

工程进度涉及到建设单位和承包商双方的重大利益。促使计划进度和实际进度相吻合，是控制工程进度的关键。工程进度管理的原则是:依据合同文件有关条款，在工程实施中密切注意工程实际进度与计划进度间出现的差异，及时督促承包商调整工程进度，确保承包商按计划完成工程。

1.进度计划的编制

1.1进度计划的编制原则与要求:承包商在编制时，首先应符合合同工期的要求和建设单位批准的一级网络计划，并应遵照工程实际情况，制定出科学合理的计划。同时要留有余地，采用的图表应清楚、明了，便于管理;并能表达出施工中的全部活动及各项工程的相互关系与衔接;反映施工组织及施工方法;充分使用人力、材料和设备，注意施工的连续性、平衡性，讲求经济效益。

1.2进度计划的编制依据:

1.2.1合同中规定的总工期，开、竣工日期。

1.2.2投标文件中已被确认的工程进度计划及施工方案。

1.2.3主要材料和设备的采购及供应计划应满足总工期要求。

1.2.4工程现场的特殊环境及气候条件。

1.2.5施工人员的技术素质及设备能力，承包人的组织条件等。

1.3进度计划的提交:承包商应根据项目实施的不同阶段，向监理公司、建设单位提交总体进度计划及年、月(季)进度计划，对于某些起控制作用的重点工程项目或复杂项目还应编制并提交单位工程或单项工程详细的进度计划，以及年度现金估算计划及月(季)度现金支付估算，供监理公司、建设单位审批。

1.4总体进度计划应包括以下内容:

1.4.1工程项目的总工期，即合同工期或指令工期。

1.4.2各分项、分部及单位工程开工竣工日期及工程累计现金支付估计。

1.4.3各分项、分部及单位工程所需要的人力、材料和设备数量。

1.4.4各分项、分部及单位工程的施工组织设计及施工方案。

1.5年度进度计划的内容:

1.5.1本年度计划完成的工程项目内容、工程数量及现金支付估计。

1.5.2施工所需人力、材料及主要设备的使用计划。

1.5.3不同季节及气候条件下各项工程的施工组织及技术措施。

1.5.4在总体计划下对各单项工程计划进行局部调整的详细说明等。

1.6月(季)进度计划的内容:

1.6.1月(季)计划完成的分项工程内容及顺序安排。

1.6.2完成分项工程的工程数量及现金支付估算。

1.6.3完成各分项工程的人力、材料、设备使用计划。

1.6.4在年度计划下对各单位工程或分项工程进行局部调整的详细说明等。

1.7承包商提交的单位工程进度计划的内容:

1.7.1本项目的施工方案或施工组织技术措施、安全措施。

1.7.2本项目的总体进度计划及各工序的控制时间。

1.7.3本项目的现金支付计划。

1.7.4本项目各施工阶段的人力、材料、设备的使用计划。

1.7.5本项目的施工准备及竣工清场的计划。

1.7.6对总体工程计划及其他相关工程的制约及相互依赖关系和说明等。

1.8承包商提交的进度计划(总体进度计划及单位工程进度计划)可采用横条图或进度---里程斜杠图或工程进度图等方式表示;若合同有规定或监理工程师认为必要时采用网络图表示;年度、月(季)度进度计划可采用横条图或图表表示。

2.进度计划的审批

2.1监理公司对承包商提交的各项进度计划进行审批，应在规定的时间内审查完毕。审批按下列步骤进行:

2.1.1根据合同文件的要求，审查计划是否存在问题。

2.1.2将发现的问题与承包商进行讨论或澄清。

2.1.3对需要调整、修改的部分进行分析，向承包商提出必要的修改意见。

2.1.4审批承包商修改后的进度计划。

2.2监理公司对承包商的进度计划审查的内容:

2.2.1施工总工期的安排应符合合同工期。

2.2.2各施工阶段或单位工程(包括分部、分项工程)的施工顺序和时间安排与工、料、机的进场计划相协调。

2.2.3易受冰冻、低温、大风、炎热雨季等气候影响的工程应尽量安排在合适的时期施工，否则应采用有效的防护措施。

2.2.4在计算有效工期时，对进(退)场、清场、节假日及气候等影响因素，应适当考虑;

2.2.5主要材料和设备的运购计划的可靠性。

2.2.6主要工程人员及施工队伍进场计划是否已落实。

2.2.7工程测量及材料检验、试验计划。

2.2.8临建工程、电、水、道路等的实施计划。

2.2.9各阶段或单位计划完成的工程量及现金支付计划。

2.2.10各项施工方案和施工方法应与承包商的施工经验和技术水平相适应。

2.2.11是否优先安排满足关键线路工程所需的工、料、机。

2.2.12是否按合同规定给监理工程师的各项工作留足时间。

2.3监理工程师批准的计划进度，承包商及建设单位应视为合同文件的一部分，是处理承包人提出的工程延期、费用索赔等诸多事宜的重要依据。

3.计划进度管理

3.1计划进度的管理分为二级，即:监理工程师及总监理工程师。监理工程师通过对单项工程的进度控制达到进度管理的目的，总监理工程师通过月报的综合评价分析进度、管理工作。

3.2在工程开工后，监理工程师将建立分项工程的月、旬进度形象图，及时统计绘制，随时掌握各分项工程的实际进度与计划进度间的差异。当差异出现时，监理工程师应及时提请承包人注意，要求承包人采取措施，调整进度。同时，将进度差异情况向总监理工程师报告。便于其对整个工程实际进展情况进行综合评价。

3.3承包商每月按实际完成的工程进度并根据合同要求向监理工程师提供支付金额图表:(1)工程现金支付计划图(附有已付款项曲线);(2)工程实施计划图(附有已完工程条形图)。由监理工程师详细审查，向建设单位报告。当有月进度报表反映的实际进度拖后于计划时，监理工程师及承包人应对这种拖后进行详细的分析，结合现场记录和各分项所控制的进度以及实际情况进行综合性评价。如果监理工程师根据评价的结果，认为工程或工程的任何部分进度过缓，与计划进度严重不符时，应立即通知承包人并要求承包商采取必要措施加快进度，以确保工程按计划完成。

4.进度计划的调整

当工程实际进度的拖后已造成关键路线上的工程项目完成实际时间的推迟或使非关键线路项目的进行时间超出自由时差，而使非关键项目变成关键线路时，而且这种拖后完全由承包商原因造成时，则监理工程师必须要求承包商:

4.1对以后的关键线路的工程加快进度，缩短施工时间，以弥补前面已推迟的时间。

4.2对非关键线路变为关键线路的情况，则要求承包商采取相应的措施，缩短非关键线路上某些项目的施工工期，以保证总体计划按期完成。

当这种拖后并非承包商原因造成时，则监理工程师应按有关工程延期的合同条款及有关程序，对承包商的工程延期给予恰当的评估，以维护承包商的利益。

工程部进度管理制度：工程

工程建设管理制度:工程进度控制管理办法

为对工程施工进度实施有效的控制，以达到拟定的工期目标，特制定本办法。本办法由工程部负责具体实施。

一、工程项目管理应根据公司的要求和工程实际情况，制定工程项目总进度目标和分阶段目标、里程碑目标，报总经理审批后，实行目标控制。

二、施工单位应根据建设单位要求、合同工期及自身发展的需要，制定切实可行的施工总进度计划和阶段性施工进度计划，并落实人力、物力、财力及机械设备等资源，确保计划按期完成。

三、监理单位应认真审查施工单位提交的施工进度计划和资源供应计划，提出修改意见并监督其实施。

四、监理单位根据建设单位的进度目标要求和施工单位提交的施工进度计划，制订自己的控制措施，并认真实施。

五、工程项目管理人员应监督监理单位、施工单位的施工进度控制人员在数量上和业务能力上能否满足要求，并审查监理单位对施工单位提交的施工计划的审查和监督实施是否到位。

六、工程项目管理人员应监督监理单位、施工单位严格执行进度计划，严格控制各阶段的主要目标进度和关键线路上的关键工序、关键分部分项工程和单位工程工期的实现。

七、工程项目管理人员应定期检查、分析、纠正实际施工进度和计划进度的偏差，对重大问题提出整改要求并及时解决有关问题。

八、工程项目管理人员应及时协调好各施工单位及供货商之间的配合工作，确保材料、物资和机械设备按时供应到场。

九、当施工进度不能满足合同要求而又纠正不力时，可采取必要的经济处罚及组织调整措施;仍无效时可解除施工合同，另行组织施工队伍进场，确保总进度目标的实现。

工程部进度管理制度：项目工程进度

项目工程进度管理制度

1 制定工程各项计划:

1.1 项目发展计划:总裁或者常务副总

由总裁或常务副总根据集团成本计划和项目建设周期要求制定。该计划经集团总裁室批准后是项目建设的指导性文件。以后的工程实施内容都必须按照该计划进行，其工程工期必须控制在经批准的建设周期内。

1.2 工程招投标工作计划:总工程师具体列出工程范围及标段的划分、招标图纸/招标文件的准备时间(需征询产品研发部意见)、招标/议标时间、合同文件准备及签订时间。该计划是指导各顾问准备设计图纸和招标文件、合同文件的时间表。

1.3 项目进度计划:总工程师列出项目进度计划在总裁/常务副总批准后作为项目工作目标计划;亦为各招标文件及合同文件的组成部分。承包商根据该计划编制具体的施工进度计划。项目进度计划必须合理安排单项工程的开工及完工时间，设备安装、调试时间等。

1.4 以上工作计划一经形成和获得总裁(或常务副总)批准后，应严格控制按计划进度执行。所有工程计划和工序安排的改变，必须由总裁(常务副总)批准。

2 审核承包商的施工进度计划 -工程部经理、成本控制部经理

2.1 工程进度合同化管理

2.1.1 将甲方的工程进度要求，沉淀在合同中，招标时就告诉投标单位，要求投标单位采取相应措施。要求投标单位完成的时间，紧前不紧后，基本上要比甲方内定时间要缩短，避免出现进度问题无法回旋。

2.1.2 承包合同中必须有明确工程进度奖惩措施

2.2 在工程部或监理公司按合同条款向总承包发出"开工指令"明确"开工日期"起，此"开工日期"便作为计算成本控制工期的依据，工程部经理及成本控制部经理需跟进审核总承包所提供的项目施工进度计划:

2.2.1 是否符合项目进度计划安排和合同工期要求。

2.2.2 施工安排是否与其他专业的施工有时间上的冲突。

2.2.3 人力、物力、财力供应计划是否能确保总进度计划的实现。

2.2.4 审核意见必须报送总裁及常务副总，由总裁统筹后签发要求承包商改进后作为控制工期及罚款的依据。

3 协调不同承包商进度计划中矛盾部分 -工程部经理

4 让有关员工了解熟悉进度计划要求:

4.1 经批准的项目进度计划需分发到相关员工手中，由工程部经理负责解释。

4.2 工程部各专业工程师必须了解本专业进度要求和承包商的施工进度计划，随时监督和提醒计划的完成情况，并报告工程部经理。

4.3 按日/周/月比对实际进度与计划进度，凡是落后于进度计划部分，及时报告常务副总，并要求承包商做出解释和制定赶工计划并实施。

5 控制进度的计划的改变

5.1 严禁承包商擅自改变已批准的施工计划。一旦发现承包商私自改变施工工序和时间，立即指出并报告工程部经理/总工程师。

5.2 如因特殊原因，承包商必须改变施工进度或工序的，工程部经理必须根据总的计划要求，协调好其它承包商的进度安排后报总裁/常务副总批准。影响到其他承包商进度部分，其赶工费用及损失应由要求改变计划的承包商承担。

5.3 如果因为设计修改、或业主方原因造成进度计划改变，由总工程师、工程部经理、成本控制部经理及监理单位详细记录指令发出时间、影响进度的起始时间、范围等，报总裁/常务副总作为调整进度计划及计算损失的依据。

6 协调各承包商实际施工中进度安排矛盾的内容。

6.1工程部应建立反映工程进度状况的工程日志，及时检查、审核、总结施工单位提交的工程进度报告，重点审核计划进度和实际进度差异及形象进度实物工程量与工作量指标完成情况的一致性，并分析其原因，找出解决问题的办法。

6.2 工程部门应建立工程进度协调管理制度，重点管理好整个工程网络进度，施工总平面、设备供应等，分析掌握工程施工各阶段基本矛盾及其变化情况，抓住主要矛盾，采取合理的调度、协调手段保证主要目标的实现。

6.3 定期组织工程调度会。协调内部各部门、各施工单位的关系;检查、总结工作执行情况;安排下阶段工作任务;对施工中出现的问题进行协调和裁决;贯彻地区公司对工程施工进度的要求。

6.4 依据合同对由于其自身因素造成延误工期的施工单位进行考核和处罚。对如期达到工程重要控制点的施工队伍给予奖励。

6.5 加强各单位之间的配合与协作，及时发现问题，及时解决问题。

6.6 一旦出现不同承包商的进度矛盾情况，要以合同工期要求为原则，以项目进度计划为准进行协调。

6.7 如果矛盾严重到影响合同进度要求，必须立即报告常务副总。

7 延误进度后的处理原则

7.1 处理进度延误问题的原则是在作好各项记录的同时，先赶工，后追究责任。因为很多情况下，承包商会为了推脱责任而花费很多时间和精力证明责任不在自己一方而影响整体工程进度。

7.2 对于严重影响工程进度的，要按照合同规定追究承包商责任。

7.3 如果承包商无力达到赶工要求，必要时应自行采取补救措施(预先书面通知承包商)，发生费用从承包商合同金额中扣除。

8 更新调整/计划

8.1 工程部经理每月底按照实际工程进度比对已获批准的项目进度计划，报送常务副总复核，抄送总工程师及成本控制部。

8.2 如果有严重延误工期的情况发生，在不影响总体工期的前提下工程部经理必须及时调整计划并报送总裁/常务副总批准。

8.3 调整部分的内容需及时书面知会各承包商，并知会有关员工，以便按照新的计划指导工作。

工程部进度管理制度：铁路项目工区工程进度

(1 为加强对施工进度的管理，确保工程进度的科学性、严肃性、可行性，工区成立施工进度管理领导小组。

(2 工区全面负责工程施工进度管理，及时协调工程建设相关方关系，检查、监督、考核进度进度计划执行情况。

(3 工区的施工进度网络计划，内容包括是否符合项目部制定的工期目标，管理人员、技术人员、特种作业人员、机具设备、施工方案等是否满足进度要求，进度计划保证措施是否得当。

(4 以工管部制定的施工总进度计划为依据，工区应合理制定控制性工程施工计划，避免控制性工程影响总体工程进度计划的实现。

(5 工区建立全面反映工程进度状况的工程日志、工程实际进度与计划进度对比图，深入施工现场进行调查，分析影响进度原因，及时采取进度调整措施。

(6 工区每周组织召开例会，对出现的偏差分析原因，采取补救措施或调整、修改原计划，制定相应措施，并督促相关责任方执行。

(7 工区要积极为施工创造良好的外界条件，减少外界因素对工程进度的影响。

(8 对象:工区、梁场、搅拌站、、三电等。

(9 方式:项目部定期检查，检查结果经项目经理批准后，项目部向各参建工区下发检查结果，对未按进度计划执行的单位进行通报。

(10 根据工程进度考核情况对各参建工区进行奖惩。

工程部进度管理制度：工程

工程建设管理制度:工程进度付款管理办法

为严格工程进度款支付的审查和管理，特制定本办法。

本办法由工程部负责实施。

一、工程进度付款由施工单位按照规定的格式向监理单位提出申请，监理单位审查，工程部审核后，报总经理批准。

二、施工单位的进度付款申报程序

1、施工单位每月25日前向监理单位报送工程月进度报表。报表包括形象进度、工程量清单、甲方供应材料量、工程进度价款。

2、对于工期在一个月以内、造价在20万元以下的零星工程，不申报进度付款。

3、申报进度付款的最小限额为20万元。凡当月完成额不足20万元的不予受理，施工单位应将其合并至下月一并申报。合并后的进度付款申报仍不足20万元的，需再合并至下一月;―依此类推，直至办理竣工结算。

4、施工单位申报的进度付款必须是当月完成的合格产品。施工单位应以诚信态度避免超报、虚报。如发现上述行为，将不予办理进度付款。

三、监理单位按照以下规定进行进度付款审查

1、监理单位以其质监合格的工程量为依据进行进度付款审核。对于建安工程，监理单位可将工程造价拆分到每个自然层。在每个自然层的基础上再根据具体情况拆分到土建、给排水、采暖、通风、强弱电、消防等相应专业，并能用形象表述进度价款。对于室外配套工程可根据具体情况分区、按施工工艺进行拆分。

2、监理单位应按施工合同规定审定工程进度价款。

3、监理单位按形象进度审核价款。审核报表及审核汇总表，经现场专业监理工程师(负责完成合格工程量审核)、预算监理工程师(负责预算价审核)、总监理工程师签字后加盖公章于25日前报建设单位工程部。

4、监理单位应根据审核进度付款结果和合同付款规定向工程部报送工程进度款支付凭证。

四、公司及工程部应按照以下规定进行工程进度付款审核。

1、工程部有关专业管理工程师审查是否有超报、虚报及不合格项目等，并审核形象进度，经工程部负责人签字后，在28日前报公司总工程师审核。

2、公司总工程师复核价款，并审查是否在预算控制范围内。

3、经总工程师审定的进度款支付凭证经总经理确认审签后付款。

4、为控制工程进度款的超付现象，工程进度付款一般应控制在审定工程进度付款额的70%(原来写80%)以内。(合同另有特殊约定的除外)

5、财务部负责工程款支付凭证台帐。工程款支付凭证及进度报表一式三份，财务部、监理单位、施工单位各一份需增加份数的按实增加。

工程部进度管理制度：某项目工程进度

为有效控制项目部施工进度，依据公司计划安排和施工合同，确保工期目标的按时实现，特指定本制度。

1各部门职责

1、 项目部全面负责工程施工进度管理，即使协调工程建设相关方关系检查、监督、考核进度计划执行情况。

2、 监理单位审核、审核施工进度计划，代表甲方监督计划执行并督促施工单位采取有效措施实现工期目标。

3、 项目部所属施工队依据合同编制施工进度网络计划，采取有效控制措施实现工期目标。

2进度控制措施

1、 项目部审核经监理批准的施工单位施工进度网络计划(总进度计划范围内)，审核内容主要为是否符合合同工期目标，施工人员、技术、机具是否满足，进度计划保证措施是否得当。

2、 以批准的施工总进度计划为依据，监理单位应合理制定控制性工程施工计划，避免控制性工程影响总体工程进度计划的实现。

3、 项目部建立全面反映工程进度状况的工程日志、工程实际与计划进度网络对比图，深入施工现场进行调查，分析原因及时采取进度调整措施。

4、 项目部定期组织召开例会，研究分析影响进度的主要原因，制订相应措施，并督促相关责任方执行。

5、 由于施工单位原因造成延误工期，按合同约定给予处罚。

6、 项目部要积极为施工创造良好的外界条件，减少外界因素对工程进度的影响。

7、 对于项目收尾阶段的工程，施工单位要从新制定合理进度计划，项目部要从新审核经监理批准的进度计划(必须在总进度计划范围内)，审核内容同原计划审核标准。

工程部进度管理制度：工程进度款结算

1.总则

为加强工程结算管理，规范工程结算程序，明确各部门工程结算职责，体现付款的严肃性，切实履行合同，提高资金使用效益，保证单位的经济利益，特制订本办法。本办法规定了工程预付款、进度款、变更费用、工程结算及质保金支付的方法、程序和规则。

2.术语定义:

2.1建设工程

建设工程是指为实现投资预期目的而建造的固定资产投资项目。本办法所述建设工程是指华电青岛发电有限公司三期2×300mw级供热机组扩建工程项目的全部永久性工程和临时性工程以及与工程有关的勘察、设计、监理、监督、监造、调试及试运行等工程性服务。

2.2工程结算

工程结算是指建设工程实施过程中，依据合同中关于付款条款的规定和已经完成的工程量或委托服务的执行情况，并按照规定的程序，承包商向建设单位提出收取工程款或委托服务款项的申请，建设单位支付工程或委托服务价款的一项经济活动。

2.3工程预付款

工程预付款是指由建设单位根据合同约定，向承包商预先支付的用于工程备料周转和工程调遣所需的费用，在开工后按约定的时间和比例逐次扣回。

2.4进度款(中间结算款)

进度款也即中间结算款是指在工程或委托服务执行期间，依据承包合同中关于付款条款的规定和一定时期内已经完成的工程量和委托服务的执行情况，建设单位向承包商支付的阶段性工程款项。

2.5工程质保金

工程质保金是指按照合同的约定和相关法律、法规的规定，在工程承包合同总价中预留的一定比例的尾款，作为质量保修费用，该费用待工程项目保修期结束后最后拨付。

2.6竣工结算

竣工结算是指承包商按照合同约定的内容和时间完成全部承包工程或委托服务，经验收质量合格并符合合同要求之后，向建设单位进行的最终工程或服务价款的结算。

3.职责分工:

3.1职责分工

3.1.1青岛公司领导负责工程结算的领导、监督工作。

3.1.2计划组负责工程结算管理的归口管理，负责工程预算、结算的核算管理工作。

3.1.3三期办是工程量计量的管理部门，负责工程进度、安全、质量等与结算相关的管理工作。

3.1.4设备物资组是工程结算中设备、材料核算的管理部门，负责审核设备、材料结算的相关管理工作。

3.1.5计财部是工程项目资金审核、核算、拨付和竣工决算的核算管理部门，负责工程资金的筹措和管理工作。

3.1.6纪监审负责建设工程结算的审计管理工作。

3.2职责

3.2.1青岛公司领导职责

3.2.1.1监督工程结算管理办法和相关政策、制度的贯彻执行。

3.2.1.2负责审批进度结算报告和竣工结算报告，有权否决或建议修改、调整进度结算报告和竣工结算。

3.2.1.3负责审批预付款、进度款、竣工结算和质保金付款。

3.2.2计划组

3.2.2.1负责督促检查全公司各部门工程结算管理办法的实施情况，采取措施保证办法的实施。

3.2.2.2负责审核施工图预算、进度结算和竣工结算，编制竣工结算报告。

3.2.2.3负责核查工程变更费用计算的依据、费用标准，核算工程变更费用。工程变更费用结算与竣工结算一并办理。

3.2.2.4负责审核承包商工程质保金支付申请的支付条件、依据和质保金金额。

3.2.2.5参与工程竣工决算、审计并进行工程结算分析。

3.2.2.6负责根据合同规定审核预付款支付条件。

3.2.3三期办

3.2.3.1负责审核承包商实际完成的工程形象进度以及经监理公司审核的月工作量完成情况报表，确认完成工程量符合图纸和工程实际。

3.2.3.2负责审核承包商上报竣工结算工程量的真实性、合理性。

3.2.3.3负责按照合同的规定审核工程变更工作量。

3.2.3.4负责按照合同的规定对工程质量、安全、进度等情况进行检查，合同中明确因质量、安全、进度问题需要扣减结算款的，经监理公司提出并经审核后给出具体扣款意见。

3.2.3.5负责审核质保期内按合同规定由承包商完成的维修、维护工作量，提出质保金支付意见。

3.2.4设备物资组

3.2.4.1负责审核承包商实际使用的甲供设备、材料数量，按照合同的规定提出扣减工程进度款或竣工结算款的意见。

3.2.4.2负责审核承包商采购的工程设备材料的数量和价格依据的真实性和合理性。

3.2.5计财部

3.2.5.1根据经审核和批准的《工程款支付审批表》，办理预付款、进度款、竣工结算款和质保金的支付。

3.2.5.2负责审核预付款、进度款、竣工结算款和质保金的支付条件、支付依据，核对建设单位与承包商的债权债务情况，审核收款凭证，办理财务支付手续。

3.2.5.3负责组织进行工程竣工决算和竣工决算审计。

3.2.5.4负责根据资金状况，提出工程款支付的意见，并定期(每月)向计划组提供财务报表。

3.2.6纪监审

3.2.6.1负责审查各部门预付款、进度款、竣工结算付款和质保金结算的支付依据、程序和相关手续。

3.2.6.2负责检查承包商付款及结算资料是否齐全、真实，手续是否完备，是否严格执行合同。

3.2.6.3负责对工程结算管理工作进行监督、检查。

4.结算程序

4.1工程量计量

4.1.1承包商每月根据施工图纸或工程形象进度对已完成单位工程、分部分项工程的工程量进行计量。工程量的计量方法应与合同规定相一致。合同中没有具体规定的，应由监理公司、建设单位、承包商共同确定计量方法。

4.1.2工程量计量应采取量、价统一形式，在工程量的基础上进行费用归集。费用归集采用预算形式或概算形式，由承包商根据施工图纸和合同规定的定额、材料价格和取费办法编制《工程量及施工产值报表》。以费率下浮形式进行让利的，应在预算或概算基础上进行下浮。独立费用采用总价包干的，根据工程实际进度，可以采用估算或概算形式进行工程量和费用归集后，根据完成情况进入报表。

4.1.3采用月进度付款方式的承包商，工程量的计量期间为上月的21日至本月的20日。承包商应于每月21日16∶30前向监理公司提供下列报表(见附件2):

(1)《工程进度款报表》

(2)辅表:《工程量及施工产值报表》(工程性服务承包商不提供)。

4.1.4监理公司根据工程形象进度，由工程监理对照图纸和相关资料检查实际完成工程量情况，审核主要工程量的计量方法和标准;技经监理审核工程预算或概算采用的定额、材料价格和费用标准，以及主要工程量的费用计算方法和原则。最终经总监理工程师审批后，于每月23日16∶30向建设单位提交监理单位审核后的《工程进度款报表》。

4.1.5建设单位三期办收到《工程进度款报表》后，着手办理《工程款支付审批表》，签署审核意见及扣款意见，同时还应按分部分项工程项目汇总设计变更情况一并报送计划组作为结算的参考资料;计划组核查工程量的计量办法，复核工程量的费用计算方法和原则，提出并说明核增(减)费用的原因，进行费用增减计算。并于每月25日16∶30前对费用审核完成。

4.1.6工程竣工结算工程量的审核由三期办组织，按照图纸工程量和计量要求进行。如审核工作需要，可以要求监理公司指定负责工程量审核的代表参加。竣工结算应按照合同条款的相关规定，结合工程进度结算的施工图纸和相关资料，根据相应的预算或概算定额以及折扣优惠条件、材料价格和费用标准计算。对按合同条款规定可予以计算的设计变更或现场签证，应归位到相应单位工程或单项工程计算。发生费用核增(减)的，相关部门应提出核增(减)项目的原因，进行费用增减计算，并在附页中说明。

4.2结算依据

4.2.1预付款:合同中有关预付款支付条款和相应的支付比例。

4.2.2进度结算

4.2.2.1合同中有关进度结算条款;

4.2.2.2已完单位工程、分部分项工程正式施工图纸、经监理公司和建设单位相关部门签署确认的现场签证;

4.2.2.3合同条款中规定的预算定额、材料价格及相应的取费办法。

4.2.3竣工结算

4.2.3.1合同中有关竣工结算条款;

4.2.3.2已完工程的正式施工图纸、设计变更单、经监理公司和公司相关部门签署的现场签证;

4.2.3.3合同条款规定的预算定额、材料价格及相应的取费办法;

4.2.3.4合同条款规定的政策性调整文件和相应执行办法;

4.2.3.5补充协议、有关工程洽商形成的涉及合同价格变化的书面文件;

4.2.3.6招标文件、投标文件、投标承诺、报价清单等。

4.2.4质保金:合同中有关质保金支付条款。

4.3预付款支付

4.3.1在合同签署并正式生效后，承包商应及时提供履约保函及工程建设计划给建设单位。

4.3.2计划组在收到施工承包商的预付款收据后，认真核对合同，符合合同规定的由承办部门办理《青岛公司预付款凭单》，然后将凭单与收据一同转财务办理付款手续。

4.3.3付款后，计划组办理“工程款支付反馈表”反馈给相关单位和部门。

4.3.4合同条款中有对预付款扣回约定的，计划组应在合同约定的预付款的扣回时间内，按约定的金额或比例在到期支付的工程进度款中逐期扣回预付款。

4.4工程进度款结算

4.4.1承办部门提交《工程款支付审批表》给财务，计财部收到《工程款支付审批表》后，按照代扣代缴协议计算应交的营业税，最后确定实际计算金额并付款，结算的最终载止日期应按合同要求执行，按单项工程的竣工取得发票，工程进度款无论是否取得发票都应按结算价款报投资(完成)。单项工程不跨年度的，工程进度款支付时只取得施工承包商的收款收据，于工程竣工决算时取得发票。单项工程工期跨年度的，平时工程进度款支付时取得施工承包商的收款收据，12月份结算工程进度款时应取得本年度内已结算工程进度款的发票，发票金额应合理估计12月份当月完成的工程量，所估计的12月份工程量与实际当月完成工程量差值计入下一年度，工程竣工决算时取得的发票金额应扣除已取得的发票金额。

4.4.2付款后，计划组办理《工程款支付反馈表》，反馈给相关单位和部门。

4.5工程竣工结算

4.5.1承包商在承担的工程完成并办理竣工验收后45个工作日内，按照合同规定的结算方式及实际完成的工程量，计算已完成工程价值，报送《工程竣工结算书》一式四份，提交监理公司审核，总价合同应按合同条款的规定、施工图预算(概算)编制原则以及定额和费用计算规则，结合工程概(预)算的报价折扣率或优惠率进行计算，单价合同按施工图纸和实际工程量进行计算，成本加酬金合同应按按施工图预算(概算)定额和费用计算规则以及确定的费用水平进行计算，在此基础上对竣工结算进行审核并签署意见，报总监理工程师审批后提交建设单位。监理公司相关部门和总监理工程师应在21个工作日内完成竣工结算的审核和签署工作。竣工结算涉及设计变更和现场签证的，如符合合同条款中关于变更费用的规定，可在竣工结算中计入该部分费用。

4.5.2三期办工程技术组、计划组根据合同规定和工程完成情况，结合工程质量、安全、启动试运行、竣工验收及竣工资料移交等相关情况，对竣工工程结算进行审核并签署意见。涉及甲供材的，设备物资组应根据工程实际提供的材料数量和价格，审核竣工结算款中该部分费用并予以核实。竣工结算的审核时间一般不超过28个工作日，对竣工结算价值在5000万元及以上的项目，其审核时间可延长至60个工作日。

4.5.3工程竣工结算审批:相关部门对竣工结算进行审核签证并经承包商确认后，由计划组负责根据审批签证情况，编制《工程竣工结算报告》，部门负责人审核后签署审核意见，提交审计部门(人员)，由其按照审计的有关规定对工程进行竣工结算审计，并经承包商确认后提交《审计报告》。经审计后的《工程竣工结算报告》逐级领导批准。《工程竣工(费用)结算书》的编制、审核、审计、批准工作应在28个工作日内完成，对竣工结算价值在5000万元及以上的项目，其审核时间可延长至60个工作日。

4.5.4工程竣工结算款审批:工程竣工审批完成后，计划组将审批的《工程竣工结算报告》(一式四份)分别提交三期办()、监理公司、承包商，作为竣工结算款支付的凭据，计划组留存一份备查。承包商按照审批的竣工结算，核对往来账务，根据合同条款的规定，在可支付余额的基础上，提交《工程款支付申请表》履行审批手续后，由承办部门办理《工程款支付审批表》并提交计财部，计财部根据合同条款的规定办理财务支付手续，并进行资金拨付。如竣工或费用结算需支付资金较多的，计划组可根据合同条款的规定和工程资金状况要求承包商分批次进行竣工结算款的申请。

4.5.5付款后，计划组办理《工程款支付反馈表》，反馈给相关单位和部门。

4.6质保金

4.6.1合同规定的质保期内的工作已全部完成，经过验收、使用，达到合同规定的质量目标要求。

4.6.2在工程质保期满后的14日内，承包商按照合同规定，提交《质保金结算审签单》，提交建设单位审核，审核完成后，承办部门办理《工程款支付审批表》。承办部门将《工程款支付审批表》提交计财部，计财部根据合同条款的规定办理财务支付手续，并进行资金拨付。

4.6.3付款后，计划组办理《工程款支付反馈表》，反馈给相关单位和部门。

4.7执行规定

4.7.1工程款结算应严格执行程序，各相关执行部门均应履行审查手续并对技术和经济部分分别审查。计划组和计财部应每月盘点工程价款的支付情况，核对工程余额，杜绝超付或不按规定的提前支付。

4.7.2计划组和计财部在统计报表体系中分别建立工作量完成和资金拨付的统计报表，对工程款支付情况进行验证。

5.附则

5.1本办法自发布之日起执行。

5.2本办法由计划组负责解释。