建筑工程项目管理的创新（优选10篇）

建筑工程项目管理的创新

引 言

建筑工程项目作为企业施工的主战场，不仅是展示企业形象的窗口、造就和培养企业管理人才的摇篮，更是企业经济效益的源泉所在。为了确保安全、优质、按期向顾客提供产品，同时为了实现效益目标，施工企业一般都会及时组建集团指挥部、子公司项目经理部及其所属施工队的分级管理机构。实践证明，这样的管理模式在施工管理、质量监控、安全保证及资金管理等方面取得了明显的成果，但也存在管理人员冗余、机械设备和资源不能有效配置等问题。随着生产日益复杂化，项目管理也变得更加复杂。鉴于这种情况，对项目管理提出了更加严格的要求。因此，需要不断总结经验，对建筑工程项目管理进行创新，不断深化施工管理体制改革。

1 更新观念，转换机制

通过向广大职工反复深入进行形势与任务教育，促进广大职工树立市场、竞争、效益观念，清除计划经济影响。以此为基础，改革机构设置与部门职能，按照建立市场经济体制，转换项目管理经营机构。从机构上，设立市场合同部、工程技术部、施工管理部。市场合同部集合同管理、计划管理、财物管理、成本管理和结算管理于一体，有利于突出合同管理的中心地位，强化合同管理的控制功能，克服合同管理与资金管理、成本控制相脱离的弊端。对于施工管理部，赋予其在合同约束下对现场施工进度、技术、质量、安全、资源配置、成本控制等全方位的组织实施与协调管理职能，有利于形成现场施工管理与合同管理、成本管理协调一致的管理机制，解决现场调度长期存在的重进度、轻管理，重投入、轻核算的问题，改变“管干的不管算、管算的不管干”的局面，提高文明施工水平和企业经济效益。专设工程技术部，以适应工程技术新、设备新、材料新、工艺新的需要，加强对重大施工技术问题的超前研究和科研攻关，为建设一流工程和创造最佳效益提供有力的技术支持。实践证明，机关报的机构设置和职能界定，与我们预期的目标基本一致，新的管理体制及其运行机制已初步实现转换，并显示出强大的生机与活力。

2 推行项目管理责任制

建筑工程项目通常规模比较大、分项工程或单项工程多，施工管理和合同管理难度大。在精干主体的基础上。还必须进一步减化生产关系，减少管理层次，变金字塔式的管理为扁平式管理。实施工程项目管理有多方面的管理要素，不同的工程项目又有不同的管理重点，但项目管理责任制和项目成本核算制始终是项目管理的核心。它的落实与否，决定着项目管理的效果与成败。项目经理在授权范围内处理和协调甲乙方，总包与分包方、监理方、设计方以及当地政府有关部门等各方面的关系，保证工程项目的协调有序实施。企业内部要用完善的市场机制、用人机制、分配机制、服务机制和监督机制等有效机制来保证项目经理责任制的落实。有效灵活的组织体系是实现工程项目同管理的控制功能，克服合同管理与资金管理、成本控制相脱离的弊端。对于施工管理部，赋予其在合同约束下对现场施工进度、技术、质量、安全、资源配置、成本控制等全方位的组织实施与协调管理职能，有利于形成现场施工管理与合同管理、成本管理协调一致的管理机制，解决现场调度长期存在的重进度、轻管理，重投入、轻核算的问题，改变“管干的不管算、管算的不管干”的局面，提高文明施工水平和企业经济效益。专设工程技术部，以适应工程技术新、设备新、材料新、工艺新的需要，加强对重大施工技术问题的超前研究和科研攻关，为建设一流工程和创造最佳效益提供有力的技术支持。实践证明，机关报的机构设置和职能界定，与我们预期的目标基本一致，新的管理体制及其运行机制已初步实现转换，并显示出强大的生机与活力。

3 建立和完善竞争、激励、约束和监督四大机制

要致力于建立和完善一套有效的竞争、激励、约束和监督机制，在建设一流工程的同时，努力造就一支一流的施工队伍。首先要建立竞争机制，广泛实行竞争上岗制度。按照“公平、公开、公正”的原则，在竞争淘汰的同时，不断引进优秀人才，补充新鲜血液、使机构保持旺盛活力。通过竞争机制，可以促进机关作风的转变，提高工作和办事效率，激发职工的学习热情，提高广大职工的劳动生产积极性。

第二要建立约束机制，没有强有力的约束机制，项目管理将会失去控制而难以为续。在建设承包公司党政工作、施工生产、经营管理、后勤保障等各个方面，都需要制订各项规章制度，使各项管理工作有章可循、有法可依。为了使各项规章制度切实发生效力，还应该建立各项奖惩制度，严格兑现奖惩，促使人们严格按照技术标准和规范规程施工作业，促进工程质量和文明施工水平的提高。

第三要建立监督机制，围绕提高工程质量和企业经济效益这一中心，切实建立有效的项目管理监督机制。要建立全方位的质量监督与责任追溯系统，实行目标管理，责任到人。加强对劳动和、物资材料及机电设备的干预，建立三大市场 ；同时加强对人工费、材料费、设备费和管理费四大成本的控制.

建筑工程项目管理的创新：建筑工程项目部业务招待费误餐费管理程序

建筑工程项目部业务招待费和误餐费管理

1、业务招待费仅限于招待与本项目有关的单位及个人。

2、因办理经理部相关业务事项，发生的误餐费，可以报销。

3、业务招待费和误餐费必须取得正式发票，并在发票后注明时间、经办人及证明人。

4、业务招待费原则上由部门负责人以上报销，但发生业务招待费前应告知项目经理。其他人员一般情况不得报销业务招待费，若特殊情况需由部门负责向项目经理反映审批后方可发生，报销程序按财务日常工作办法执行。

5、业务招待过程中发生的无票支出，由项目经理同意后，财务统一办理。

6、项目部各部门的业务招待费，应本着节约的原则合理开支。

建筑工程项目管理的创新：论建筑工程项目施工管理的创新

摘 要:

建筑工程项目施工管理是建筑施工企业根据经营发展战略和企业内外条件，按照现代企业运行规律，通过生产诸要素的优化配置和动态管理，以实现工程项目的合同目标、工程经济效益和社会效益。本文通过分析建筑工程项目施工管理存在的问题，阐述了项目施工管理创新的必然性，提出了创新的原则和方案。

关键字：工程项目 管理 创新

我国建筑施工企业的工程项目施工管理走过了20余年的历程，逐步形成了具有现代管理意义的工程项目施工管理，但还存在很多问题和不足，特别是近几年我国市场经济体制逐步走向完善的情况下，需要我们在实践中不断创新，努力探索有中国特色的现代建筑工程项目施工管理模式，以适应生产力发展，适应市场经济的需要，适应企业文化及品牌效应的提升。

1、创新的必然性

1.1 工程项目施工管理创新是时代的要求

纵观历史发展的长河，无论从社会学的角度还是从政治经济学的角度，没有创新就没有进步。创新、改革、发展一体化，己成为我国长期坚持的基本战略。创新是一个民族的灵魂。没有创新，跟在别人的后面，落后于别人是要挨打的，这是历史深刻的教训。工程项目施工管理推行十几年来也是时适应、时阻碍生产力发展。面对新的世纪，如何建立不断适应生产力发展需要，适应市场需要，适应提升企业文化及品牌效应需要的项目施工管理模式，努力走一条"创新、改革、发展"的一体化道路，是建筑施工企业亟需面对的一项艰巨而关键的任务，只有不断创新才能使项目施工具有强大的生命力。国家西部大开发战略的实施、"十五"期间四大重点工程的开工以及交通、能源、水利水电建设、城市建设的热潮等等无疑为建筑施工企业带来了广阔的发展空间，市场的扩大意味着将重新被瓜分，企业如果没有管理、资本、机制、体制、技术等方面的优势，将无法占有相应的市场份额，意即其市场份额将减小并逐步被市场淘汰，特别是面对即将到来的国际承包商进入中国建筑施工市场和国内建筑施工企业进入国际市场，使我们面临着世界最大的竞争对手，不管愿不愿意，建筑施工企业必须参于世界经济的大循环。

1.2项目施工管理的创新是建筑市场不断发展和日趋完善的要求

建筑施工企业在工程投标中存在的过渡竞争，相互压价、低价中标，仍然是普遍现象。业主由于处于买方市场，合同中不合理的要求、不平等的条款，使业主摆脱责任，承包商地位十分被动，设计和监理不能很好履行职责，也难以履行职责，职能错位常常不自觉地发生。国有建筑施工企业与集体、个体企业存在着不正当竞争，影响公正、公平的实现；行业保护、地区保护仍然较为严重，建筑市场行业、地区间的壁垒，阻碍和影响着市场的健康发展。建筑市场是整个市场经济的一个重要组成部分，虽然建筑市场有其固有的特性，特别是在我国建筑市场的发展存在以上种种问题还不能完全按照市场经济的规律运行，法律法规没有健全，存在着许多人为因素、政策导向、政府行为乃至灰色交易，但无论怎样市场经济的潮流是不可阻挡的，建筑市场的逐步完善和国际化必然要求我们的项目施工管理不断创新来适应市场经济运行的规律。

2、创新原则

2.1项目施工管理的创新要有利于适应市场的需要

市场是动态的、变化的，只有适应市场才能有所作为，才能获得效益。这里的效益是指在工程项目施工中为社会创造的效益和为企业创造的经济效益，良好的社会效益是企业占有巳有市场，开拓潜在市场的关键，如果所施工的工程质量不好，进度拖后，那么社会形象欠佳，获得市场就困难。企业获得经济效益就增强了企业开拓、占有市场的能力，这两者缺一不可。项目是指建筑施工企业与业主签订的合同项目规定的范围，从市场的角度，我们应把项目延伸到市场，即从市场中得到项目，在市场中执行项目，在项目的执行中增强竞争力，然后参与新一轮的市场竞争。所以项目施工管理的创新从广义上使项目的内涵前后延伸，深度上，更好地建设好项目，处理好企业与项目的关系，增强适应市场的竞争能力。

2.2 项目施工管理的创新要有利于企业文化及品牌效应的提升

只有高素质的企业在激烈竞争的市场中，才能及时明确自身的市场定位，能够适应千变万化的市场需求，才能在市场中生存、发展。否则，市场已经变化了，你还没有弄清楚，根本不具备应变能力，这样的企业就会迅速被退出市场。所以在进行项目施工管理创新过程中，要充分考虑如何有利于提高企业的文化及品牌效应这一重要问题。通过工程项目的实施发现、造就一批高素质的人才，以不断充实、更新企业各级管理层；通过项目的实施为企业开拓市场，使项目部成为企业开拓市场的前沿阵地；通过项目的实施不断熟悉了解市场，为企业的改革创新提供市场信息。

3、创新方案

3.1 观念创新

项目施工管理不断创新的关键是企业高层管理者的重视，提高经费的投入，加大人才的培养、引进和凝聚，切实加强创新意识，以创新的思维方式对企业进行管理，即以市场的需求为出发点，要深刻认识项目施工管理创新的紧迫性、重要性、艰巨性和长期性，建筑施工企业应将项目施工管理的创新放在企业发展战略的高度来定位并将创新工作切实落到实处。

项目施工管理的创新方案，并不是要固定某一种模式，而是要不断寻求符合实际的模式并不断创新完善。这一方案就是探索符合市场规律的建筑工程施工管理模式。创新方案要具有建筑施工企业的实际情况和项目施工管理的内在要求，要根据时代要求和遵循创新原则去提出创新方案。

3.2 体制创新

对建筑施工企业项目施工管理进行机构创新后，必须给这一机构的体制进行创新。项目的生命周期仍然是合同履约期，但项目部不再仅仅是企业的派出机构，而是把项目部变成分公司，建立起现代企业制度。

首先要确立有限责任制度。企业是项目分公司的投资主体，制定资产经营责任制，做到产权清晰，依法建立新型的产权关系，作为所有者的企业退居到控股公司的位置，用股东的方式来行使自己的职责，同时承担有限责任，用这个办法来界定企业与项目部各自的边界责任。

第二就是要建立企业法人财产制度。使项目部拥有一块边界清楚的财产，用边界清楚的法人财产来承担法人责任。要依据边界清楚的法人财产来确定项目部独立的法人地位，没有法人的财产，够不上企业法人。这样项目部才能真正走向市场，自主经营，自负盈亏，独立的承担法人责任。

第三是形成科学的法人治理结构，形成来自所有者(对项目部分公司来说，企业就是所有者)的激励和约束，因为项目部分公司是企业出资来兴建的，必须充分体现企业控股公司的意志。控股公司的意志是一方面追求最高利润，另一方面尽量回避市场风险。追求最高利润是对控股公司的激励，促使项目部分公司要认真执行合同，切实抓好质量、工期、成本的控制，同时要回避由于合同缺陷、管理不善所带来的风险，使项目部分公司形成必要的约束，即来自控股公司的激励和约束。

3.4 技术创新

技术创新的实质是，企业应用创新的知识和新技术、新工艺、新装备，采用新的生产方式和经营管理模式，提高产品的技术含量、附加值和市场竞争力，占据市场并实现市场价值。技术创新采用从后往前做的模式，即根据市场确定产品，根据产品确定技术和工艺，最后确定所采用的技术是自主开发、合作开发还是引进。

建筑工程项目施工管理的创新对建筑施工企业的生存与发展起着越来重要的作用，项目部作为企业的派出机构是企业的分公司，是企业的缩影，代表着企业的形象，体现着企业的实力，是企业在市场的触点，是企业获得经济效益和社会效益的源泉，因此项目施工管理的有效运作是建筑施工企业的生命，惟有创新才能使生命之树常青。

建筑工程项目管理的创新：浅谈建筑工程项目分承包管理方式

摘要：

“项目”是由一系列相互协调和受控的活动组成，过程的实施是为了达到规定的目标。它具有独特性和唯一性、生命周期、明确的目标、系统组织、不确定性等特点。项目管理就是为了实现项目目标，而进行的一系列的组织、筹划、沟通、检查、控制活动。

关键字：

建筑项目 分承包体系 管理方式

我国建筑工程项目管理特点是：复杂性程度高，项目进行中不确定性程度大，建筑工程项目目标较明确。随着建筑工程项目化管理更加深入，项目管理的科学方法应用更加广泛，建筑业向更高层次发展，建立完善的建筑业专业分包体系，将是我国建筑市场发展的必然趋势。在目前的环境中，采用集权式的公司发包，授权项目的实施管理，采取矩阵式的组织管理结构，着重于合同管理和生产过程目标管理的方式，是较为有效的分包管理形式。

一、项目的概念及其特征、项目管理。

（一）项目概念

“项目”的提法由来已早，建筑业及军事领域是最早运用项目管理的工具和方法的。iso 10006中规定项目为具有独特的过程，有开始和结束时间，由一系列相互协调和受控的活动组成。过程的实施是为了达到规定的目标，包括满足时间、费用和资源的约束性条件。美国项目管理协会pmi在pmbook（2000版）给出的定义为：“项目是为了完成某一独特的产品或服务而作的一次性努力。”德国国家标准din69901对项目定义“项目是指总体上符合下列条件的具有唯一性的任务。（具有预定目标；具体的时间、财务人力和其它限制条件；具有专门的组织）。”

（二）项目特征

1、独特和唯一性。任何项目所处的时间、地点、环境、参与的人，目的均各不相同，他们因项目而临时联系起来，是独特和唯一的。项目在进行过程中，所发生的事件、冲突和矛盾都不相同，所以对参与项目的人或物来说，每个项目都是独特的。

2、生命周期。项目均具有明确的开始时间和结束时间。一般项目都具备四个阶段，即概念、计划、实施、结束。现代，又将四阶段扩展为五阶段，即概念、计划、实施、结束、运行和维护。

3、明确的目标。项目活动均是“为了完成某一独特的产品式服务”，所有项目具有明确的目标，如建筑工程的质量、工期、成本、文明施工目标。目标可以分解，总的目标由多层次的分目标组成。

4、不确定性。项目是独特的，且是唯一的，项目发展没有固定先例。项目在发展过程中，大量变化是无法预见的。所以项目的不确定性是项目的显著特征。

（三）项目管理

项目管理是基于被接受的管理原则的一套技术方法，这些技术或方法用于计划、评估、控制工作活动，以按时、按预算、依据规范达到理想的最终效果。项目管理是通过一个组织来实施的。美国项目管理协会提出的项目管理知识体系包括：范围管理、成本管理、时间管理、质量管理、采购管理、风险管理、人力资源管理、综合计划管理。比较常用的项目管理工具，如“网络计划技术、资源平衡技术、挣值法进度成本分析、wbs工作结构分析、责任分配矩阵等等。对外部资源的利用和管理正是项目管理的一项基础能力，分承包方式将在项目管理中扮演越来越重要的角色。

二、建筑工程项目分承包管理的必要性

（一）市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势

1、建筑市场竞争加剧，利润空间被压缩得越来越小，顾客要求在不断的提高；迫使企业提高竞争力，将集中于提高专业技术能力，管理服务水平，提高本专业的知识信息深度，要求企业更注重核心竞争力。

2、以顾客为中心的市场需要，促使专业化管理和专业化的分包企业的分化。由于市场竞争的激烈，以顾客为中心的管理观念得以突出。对顾客来说，顾客的要求和掌握的知识同时增长，都越来越高、来越挑剔，总以其价值最大化，而非价格最低为判断标准的。

3、国家政策法规要求建立完善的分包体系，将促使高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展。新颁布的建筑工程项目管理规范，也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。

（二）企业的专业化趋势

1、增强核心竞争力。大型建筑总承包企业，所面对的顾客，要求其具有良好的管理服务能力，项目管理能力将是企业的核心竞争力。目前的建筑企业，为压低成本仍使用自有的机械设备和劳务队伍，企业需要投入人力和精力来管理这些低端的生产资源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。所以建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理；专业分包企业的核心竞争力是专业施工能力，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。

2、降低成本，提高利润率，生产率的需要。大型建筑企业承包的施工项目是企业的利润中心。企业的生产管理、职能部门的工作是围绕项目活动而展开的。对项目生产之外的，企业核心竞争力之外的资源尽可能放弃。如低级的小型设备、低层次的劳务管理及后勤服务等。大型建筑企业如果抛弃这些低端资源，将依赖于分包商来完成任务，就必须增强分包管理能力。对专业的分包商，必须提高管理能力，技术水平，使用机械设备，提高生产率，来降低成本。

3、提高效率和应变能力的需要。大型建筑企业项目直接面对顾客，对顾客的需求变化以及市场的变化，能更敏锐的感觉和更深刻的理解，为了适应变化，企业需授予项目更多的处理变化的权力，使项目变得更有效率。专业分包企业提高管理和技术能力，可以使单个企业的竞争力加强，在市场中获取更多的业务，企业人力、设备资源能得到更多的利用，提高生产效率。

例如：益电二期工程是湖南火电公司的总承包项目，针对建筑施工队伍中部分未经过正规的培训，队伍安全管理要求标准不高，对电力系统《电力建设安全工作规程》等规章制度认识不够的农民工，为加强外包土建及建筑队伍的安全管理水平，提高工人素质，确保益阳电厂二期工程安全文明施工管理目标的实现，经项目部研究决定进一步加强对分承包项目及劳务支持单位安全文明施工的管理。对安装工程分承包单位要求所有人员进场，必须到项目综合部办理上岗的相关手续，安全检查部依据综合人资出具的证明具体负责三级安全教育培训考试，合格后才能办相关手续上岗。对已经进场人员，联合体项目部要求做好清理整顿工作。项目安监部同时负责督促建筑工程分承包单位建立健全安全管理监督体系，要求建筑工程分承包单位必须对聘用人员进行安全教育培训合格后上岗。

（三）国外建筑市场分包体系简介。

国外的大型工程承包公司同国内的工程相比，管理人员比例高，有些总承包企业就是纯粹的管理型企业，管理人员素质高，专门从事项目管理工作。中小型的专业分包公司人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理，专业划分详细而全面。另外，为了防止过多的分包层次，国外也要求承包商在项目管理中，采用自己负责施工和分包管理相结合的形式。

三、分承包管理模式的探讨

（一）发包模式就总包方内部而言，按发包主层次的不同，可分为公司集权式组织发包和项目团队组织发包两种方式。

1、公司集权式的发包方式应用广泛。分包商与总包商签署合同，由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程，签订分包合同，其工程施工交由项目团队管理执行。公司掌握着项目更为广泛的信息渠道，集中管理发包，能够在市场中找到更有价值的分包价格，有利于公司对项目成本的宏观控制。

2、项目团队发包。项目团队根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签定分包合同，工程管理由分包商直接管理。这种方式效率高，发包便捷，更贴近实际，项目管理较为有力，可在一些突发事件的处理上，取得意想不到的效率和成绩，如融垫资、超范围施工等。缺点是：不能找到最低价格，宏观上对成本控制不利；发生恶性事件，会互相推委，失控局面。

3、公司发包与项目发包结合式。两项的结合，对大中型的、复杂程度高的、合同额较大的分项由公司集中控制；小型的、简单的、合同额不大的采用自行处理，公司审批的方式。发包方式以公司集权的方式发包为主，两者结合的形式，管理均由项目团队具体实施和管理。

（二）分包合同管理

1、按合同支付方式分类

（1）总价合同也称约定总价合同，一般是投标者按招标要求，与招标者达成一个总价，在总价格下完成合同规定内容。总价合同分以下几种：

①总价固定合同，在没有大的变化情况下，以固定不变的合同总价发包方式，适用于工期不长，工程施工内容明确的项目。

②总价调价合同，双方约定在项目过程中，允许因业主变更、通货膨胀、材料价格变动、汇率变化等允许因素，对合同价格进行调整的合同方式。

（2）单价合同

①估计工程量单价合同，以估计的工程量为依据，投标者只填报单价，而计算出的合同价格的发包方式。项目结束后，按实际量结算，或在月工程款支付中，按实际量支付。

②纯单价合同工程量未知，仅以单价签定合同。

③单价合同与总价合同结合对工程量明确的部分，可使用总价合同，变化较大，不确定的以单价合同签定协议。

（3）成本补偿合同也叫成本加酬金合同，指业主在支付工程实际成本后，再按实现约定的方式支付给承包商管理费及利润（酬金）。

①成本加固定酬金合同，根据双方协议，工程无论成本多少，其承包商的人工、材料、机械等直接费全部按实报销，然后再给予承包商一笔固定的费用，作为承包商的酬金。

②成本加定比费用合同，即承包商的酬金以完成的工作量为计算基数，按协议比例提取酬金的合同。

③成本加目标奖金合同，即在成本费用之外，发包方制定若干目标（如成本目标、质量目标、工期目标），若承包商实现目标，则按规定支付奖金报酬的合同。

④最大成本加费用合同，即双方协议一个最大的成本加固定酬金金额合同。并规定，当实际费用超过合同规定后，多余部分由承包商自理；当实际成本低于合同费用时，除付给承包商报酬外，多余部分由发包方与承包方共享。

⑤成本加提成合同，即发包方支付给承包方实际成本后，将发包方因本项目产生的利润，进行利润分成，作为给承包商的酬金。

2、合同准备项目。

分包合同准备包括：分包计划→合同范围确定→询价（招投标）→形成合同文件。

（1）分包计划总包商应在业主的投标期间就拟订项目分包计划，初步确定工作范围、数量、开竣工时间等。若中标，则对分包计划进行修正和细化。

（2）确定合同范围。根据分包计划，对分包工程进行合同内容确定。这里所说“合同范围”不仅指工作内容，而是指“对分包工程合同价格构成影响的所有因素”，包括工作内容、质量标准、技术规范、材料规格、开竣工时间、进度安排、责任和义务、使用设备、技术和管理人员、风险分摊等因素。确定的合同范围就可形成分包工程的项目招标书，或询价依据。

（3）询价是一个选择分包商的决策过程。询价过程具有法律效力。根据分包合同范围说明，一般从下面4个方面选择分包商：

①报价的合理性分包的报价应使总包获得合理利润，指定分包的报价应使总包获得管理费，总包首要工作要评估报价合理性，防止不均衡报价的手段。

②技术力量和管理力量需要考察包括管理能力、技术工人素质，施工设备、相关经验等方面。

③财务力量对有融资因素的分包商，必须考察资金财务能力。

④信誉询价过程的文件，如招标书、投标书、业主要求、资料表、投标技术方案，中标函、各种保证金，承诺书，都是合同文件的组成部分，必须注意询标的严格性。

（4）形成合同文件。将谈判结果整理，双方签署认可，即形成正式的合同文件，合同文件一般包括：合同协议书，招标函、投标函、合同条件、业主要求、资料表、投标方施工技术方案和其他应该成为合同内容的文件。

3、合同执行阶段的管理须注意以下几点：

（1）合同执行的第一首要任务，就是监督分包商履行合同义务。不断明确和深化合同范围，合同开始执行后，项目正式进入了实施阶段。对合同范围的管理，有以下管理过程来实现：

①实施计划，以总包商按合同规定要求分包商执行进度计划；

②检查绩效，不断检查分包商是否按计划展开工作；

③质量控制，监控分包商工程质量和服务是否满足合同规定；

④变更控制，因渐进明细的特点，变更在所难免，按合同规定程序处理变更，既公平合理，又有效率。

（2）验收交接和缺陷修补。

①合同内应规定验收程序和交接程序，验收包括中间检查和竣工验收。分包商认为完工可验收时，应通知总包方，总包方不得无故拖延，如因总包拖延造成的损失，分包可以索赔；总包视情况可对分包工程部分或全部接受；由于总包向业主的移交与分包商向总包方移交并非同时，一般要规定，分包商在其分项工程完工后，仍负有照管责任，直至工程顺利交接。

②对缺陷应规定缺陷通知期（保修期），在此期间内，分包商有义务无条件修复缺陷，若分包商未能按时保质修复，总包商可自行修复，费用由分包支付。但分包商以外的责任造成缺陷，分包商可按变更要求索赔。

（3）合同变更项目变更必然发生，总分包双方应在工程开始之初就商定变更的处理程序和方法，并写入合同文件。分包商在总包提出变更之前或之后，有义务就变更内容提交一份书面文件，说明变更前当时的状况，实施变更后对进度的影响和价格的调整。总包方在限定时间内（一般14天）予以回复，否则视为默认。

（4）合同支付在合同签定时确定。合同支付是一种有效的管理和激励手段。例如对工期较紧的工程，可以采用按实物完成进度支付工程款，即基础完成支付15%，主体完成支付15%，砌筑完成支付15%……；对变化较多的工程，为使变更及时执行，可规定将变更的工作量计如进度款内支付。

（5）风险和保险风险分担在合同订立时确定，总包方在发包时将风险转移到分包商身上，但在执行合同时，分包商会将一些风险转移给总包。如材料价格上涨后，分包商为降低成本，材料以次充好，减少用工量，施工质量逐渐下降，为总包埋下质量隐患；安全文明施工方面，分包商减少投入，将安全责任向总包推卸，文明施工依赖总包协调。

4、合同文件管理系统是合同管理的基础性工作，合同文件管理系统应有两方面的工作：

（1）合同的文档化管理，合同文件主要包括：招投标文件、正式合同文件、来往信函、会议纪要、各类支付款记录、变更文件、施工记录、财务报表、索赔文件、进度报表、开竣工文件、技术质量文件等。合同文件因为涉及财务信息，故应以财务方面的合同文件为主体，其次辅以技术的、质量的、进度的进行完善。

（2）合同事件程序化管理一般包括，合同前期管理程序、合同执行管理程序、变更控制管理程序、索赔程序等。

（三）分包生产过程管理

1、质量管理

传统的质量保证体系起源于工厂作业型的质量生产方式，并认为合格的输入和合格的生产过程就能得到合格的产品，偏重于过程控制。项目生产的特点，以及强调满足顾客要求为中心的今天，项目质量管理不仅要关注过程，更要关注结果（目标）。因此iso9000也提出了如何在项目环境里建立质量体系的问题，项目多采用目标管理的方式完成任务。新版的 iso9000 弱化了建立庞大的刚性体系内容，转而突出了柔性的8大质量管理原则。

2、进度控制

进度管理采用目标管理的方式，总包方应做好下列工作:

（1）制定目标。分包商承担的是工程某个部分的工作，工作可能是间断的，总包对分包的工期目标或进度计划也是动态的，根据实际情况随时调整的。总包的计划或工期目标，务必要仔细计划，符合实际。

（2）整体协调。由于上面的原因，总包商在指定计划时，必须整体协调，不能专注于某一项，整体协调包括时间上、空间上、与其他施工单位的系统协调，这是总包在项目管理中必须要做好的管理义务。

（3）动态检查。进度管理的基本工作就是进度检查，项目进度在不断变化，只有动态的检查进度，才能控制进度。检查进度不要局限于完成工程量上，还要检查分包商的人力设备投入、材料供应、工作面的协调等方面。

（4）进度检查的重点是关键线路的进度检查。对分包商的进度计划管理是动态的、变化的。这种计划安排，由于在时间上的不均衡，使分包商的工作时而忙、时而闲，可能造成分包商在成本上的损失。总包方应允许分包在报价时考虑这种进度上的风险，双方一旦接受合同，分包商就必须面对、承担。

3、安全文明施工主要注意以下几点：

（1）明确责任和目标，在合同协议内明确分包商安全文明施工的责任事项，及文明施工的目标；

（2）注意过程检查和控制，对分包商的施工生产，总包方应现场专人负责勤检查勤督促；

（3）作好系统综合管理，对有多个分包商的项目，多分包商同时施工，容易交叉污染，造成相互扯皮，必须清楚的明确各方责任，出现问题及时处理，防止因一家的破坏，使其他分包单位受影响，挫伤积极性，形成恶性循环。

4、总包与分包的协调

项目总分包之间是由合同来确定权利义务关系，项目工作内部，各分包商之间也只是因工作而发生联系。但项目又必须是一个高度系统的整体，总包商需要建立总包的权威地位；分包出于自身利益和合同的关系，总是千方百计只顾自己、不顾他人的。总包单位就要进行协调：

（1）对分包商的激励

①在分包合同中，事先要求分包商有义务将与总包或其他分包进行协调配合，说明可能需要配合的事件，并且分包商有权收取协调配合费。使分包商明确知道，有义务配合总包和其他分包商工作，并且主动的参与项目管理可以获得报酬，否则可能失去更多利润。必须改变收取分包商管理费的做法，采取务实的态度来对待。

②采用巧妙的支付手段来激励分包商工作。选择适当的合同方式，再配以巧妙的支付条件、支付方式，对分包商进行激励。如对深基坑挖土，上面的土挖起来快，容易，下面的土难度大，速度慢，分包商到后来往往积极性不高，所以可以规定上面的土单价低，下面单价高，并按完成进度付款，这样来激励分包商工作。

③任务型工作需要施加高压力。在建筑工程项目里面，有其特殊性，针对分包工程的管理，仍然需要施加压力，创造一个紧张的工作氛围。在长期合作的前提下，可以采取“善意的、宽容的、坚决的、简单务实的”态度，更有利于项目完成。

（2）将分包商的项目团队主要成员纳入总包项目团队来。

①团队会议组织正式或非正式的会议，尽可能的使分包商参加。正式的如周例会、总分包会议、图纸会审、技术方案讨论、各种交底会议等，非正式的有专项讨论、学习、吃饭、聚会等。通过团队会议让分包商知道自己是项目、团队的一部分。

②授予分包商更多的权力项目强化目标管理，必须授予分包商更多的权力，获取更多的资源，有利于项目目标任务的完成；对分包商的授权，同时也是对项目团队成员的授权，有助于成员的能力提高。授权应以签定补充或变更协议的方式进行。

（四）实践中分包管理常见问题及应对措施

1、 分包商工程质量不佳

（1）分包商材料方面质量问题

无论分包商信誉好坏，材料的质量均有可能出现以次充好的问题。因为分包商在本专业上有信息优势，技术、价格、知识比非专业人员丰富，在投标竞争中，得标价已很低的情况下，为了获取最大利润，就以次充好，鱼目混珠，材料性能上相近，但品质价格上相差甚远，这样做既隐秘又安全。如防水涂料，油性的和水性的，结果相近，但价格相差很大；如钢筋可能检验实验结果均合格，但出产厂家的不同，其质量和价格也相差很大，焊接上就会出问题；如水泥可能实验结果也合格，但旋窑和立窑水泥的稳定性和价格就会有很大差别。材料质量问题很普遍、很隐秘、也很敏感，比较施工质量问题在价值上的损失更大。总包方应在合同中详细指明材料品质、品牌、性能参数等，现场严把材料关，总包方应深入了解相关材料技术知识和市场信息，提高业务能力，堵住分包商的空子。

（2）分包商施工质量问题

这种问题较表面化，容易引起重视。总包要加强动态检查，研究质量缺陷、分析原因，指定改进计划，实施和敦促承包商改进。

2、分包商现场管理人员和技术工人素质不高。

由于部分分包商从事简单工作，人员素质不高，影响工程质量或进度。应该在合同询价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程的方法，实际考察，防止低劣素质人员进入；总包方要坚决督促分包商采取措施增加投入，更换或培训或改善现场人员；必要时总包方也可直接介入，安排专人专项管理，以总包方的技术能力支持分包商，弥补分包商的能力不足情况。

3、分包商工期拖延。

工期拖延双方都有原因：总包可能整体计划缺陷，工作面没有创造出来，协调不够；分包方可能人力、物力投入不足，人员、机械周转不及，管理不善。总包应加强现场实际进度的检查监控，缩小进度更新周期；了解实际的情况制定计划；根据实际情况，制定赶工措施，包括激励和惩罚措施。

4、分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体系统性。

这是分包管理常见问题，处于节约成本，保护自己，分包商总是专注于个体的施工管理。主要表现在：文明施工逃避责任，生产质量推卸责任，别人污染的缺陷不予修理，工具和材料、工作面独占使用，宁可作废决不予人。对此，总包在合同中要求分包商有协调配合义务。现场管理要通过日常协调事件的处理，采用奖励惩罚等激励手段，强化分包商主动配合总包商管理的行为，弱化分包商内敛行为。

5、总包商逃避自身义务

总包商由于自身的地位优势，容易逃避义务。总包逃避义务，则一定面临损失，所以分包商要经常提醒总包商必须履行合同义务，否则将对项目造成危害。区别对待具体事件，具体问题具体分析：如果总包逃避义务，我将面临损失，如不接受，将有更大损失，则考虑接受；如接受与不接受，其损失相当，则考虑不接受，同时要有同期记录的观念，以便作为日后谈判的条件。

（五）对未来建筑工程分包管理的探讨

1、专业化程度更高使总包向管理方向分化，分包商则向专业施工更精分化。总包对分包的依赖度要增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅助性工作将会外包 ，由更专业的分包商来完成。

2、组织更灵活组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化 ，总分包将更多的以针对任务的临时性团队组合(任务小组)来完成工作。项目组织将会更趋灵活的组建，分包商会更多的参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。

3、管理将更规范化合同管理的地位将更重要。项目正式信息沟通会更规范 ，工作程序会更加规范和严格。

4、分包商授权度更高分包商权力会增大，总包商会更趋向于向业主提供更周到的服务。对分包商的授权会增大，更多的具体施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受欢迎，分包商将趋于更多的自我管理。

四、结束语

由于市场竞争的加剧，建筑工程项目业主也变得更加专业化，质量和服务水平的要求越来越高，对任何建筑企业都有增强竞争力、降低成本、提高利润的需求，专业化的趋势不可避免。企业不会是大而全了，而是精而强了。这种趋势将使企业压缩规模，专注于提升核心竞争力，将更多使用分包的形式，利用更有效率的资源。现代项目管理有着很强的整合能力，对完成有分包参与的任务有着很强的管理能力。如何在项目管理中做好分包形式的管理工作，这样的问题并不仅仅是建筑领域，也是其他行业所共同面临的问题。本文对建筑工程项目分承包管理方式的探讨，只是提出一些供借鉴的办法。在实际工作中，怎样管理，应该在学习借鉴的基础上，采用“实事求是”的态度，创造性的发挥。

建筑工程项目管理的创新：建筑工程中小型机具及其管理

中小型机具主要分砼机械、木工机械、钢筋机械、手持式电动机具等，严禁使用倒顺开关。

砼机械

1. 砼机械外过壳必须作接地或接零保护，设一机一闸保护，开关箱与机械的距离不大于3米，操作棚符合防雨要求，设置排水沟和沉淀池，排水畅通。

2. 机械必须经在关部门验收合格挂牌后方可使用，操作人员须进行培训、持证上岗，做到定机定人，操作人员须做好台班运行、维修、保洁记录。

3. 砼机械操作棚，须有机械安全操作规程、安全标牌等于醒目位置，维修保养时须有监护人。

1、砼搅拌机

1. 整机安全平稳牢固，轮胎悬空架设且卸下保管，轮轴有防锈措施。

2. 各类离合器、制动器、钢丝绳、防护罩灵敏、安全有效、料斗保险链钩、操作杆保险装置、各防护罩、盖、盘齐全有效，机体的接地保护完好。

3. 钢丝绳无严重锈蚀、磨损、断丝不超标，绳端固定符合要求，拉铲必须使用安全电压，机貌整洁，无凝结物。

2、砂浆机

1. 整机安装平稳牢固，拌叶无松动或磨擦拌筒现象。

2. 传动皮带轮和齿轮防护罩、进料口安全铁棚、料斗保险链条，机体的接地保护齐全有效，出料操作采用圆盘式手转盘。

3. 搅叶、搅轴无凝结物，机貌整洁。

3、砼泵送设备

1. 各部螺栓、螺帽紧固，管道接头紧固密封，防护网罩、防护棚等安全防护装置齐全可靠。

2. 操作开关、调整手柄、手轮、控制杆、旋塞等位置正确，灵敏有效，液压系统正常无渗漏，各润滑点润滑正常。

3. 布料杆使用规定直径的配管，装接的软管有防脱落安全绳带，输送管道支撑规定良好，垂直管道固定间距不大于10米，弯管连接牢固。

4. 各类仪表、指示灯工作正常，指示正确。

4、砼振捣器

1. 振动棒、软轴和导线等机件的外表及连接部分无裂缝，连接严密，螺栓紧固无松动。

2. 电缆线无接头、无破损，悬空架设不拖地。

3. 插入式振动器电动机电源上应安装漏电保护装置，熔断器所配符合要求，接地接零保护安全可靠。

4. 操作人员应经安全技术培训，作业时穿好绝缘胶鞋，戴好橡皮绝缘手套。

5、磨石子机

1. 各部件连接良好无脱落，防护装置齐全，电动机等运转正常。

2. 开关、机械操作手把绝缘良好，接地接零保护安全、可靠、明显，电源上应安装漏电保护装置，并使用橡皮软线，作业时悬空架设，不拖地。

3. 机貌整洁。

建筑工程项目管理的创新：建筑工程施工机械管理

建筑工程施工机械管理

1、项目机管员负责施工现场的所有设备进出场检验，并建立台账，按规定进行标识。

2、对现场所有机械设备进行使用的监督管理和维修。

3、各种机械设备要有防护棚护罩，防护齐全有效。

4、严格执行“十字”作业方针：即：清洁、紧固、调整、润滑、防腐。

5、塔吊应按规定安拆，有方案，报验手续齐全。要定期检查、维修、调整、保养，有记录。

建筑工程项目管理的创新：建筑工程施工中的机械管理探析

在建筑施工管理工作中，施工机械管理是主要的构成因素之一。在建筑施工环节，只有将机械设备的利用效率提升，才能够在机械作用得以发挥的同时做好施工机械的管理与维修工作，如此才有利于机械成本减少，同时确保工程施工的质量、安全与进度。本文以机械维修保养为基础，探讨了绿色的机械维修，对建筑工程施工中的机械管理进行了重点分析，希望能够为施工的顺利开展打下基础。

关键词：建筑工程；施工；机械；管理

一、建筑工程施工机械设备的维修与保养

在建筑工程施工中，主要是采取故障诊断技术和设备的状态检测等维修新技术，在维修各种设备的同时，也可以做好设备的局部更新与改造，建立相应的维修分工体制，配置各种先进的维修急剧，确保能够熟练地应用维修新技术，培养维修人员工期短、质量高的维修能力；做好润滑油料与燃料的科学管理，根据优质化验的结果，确定实际的使用期限。这样，不仅可以避免资金花费较多，还可以将设备的整体性能提升，这样也有利于经济效益与社会效益的提升。

建筑工程机械设备修理的基础是维修与保养的相互集合，修理是维护保养的根本保证，两者是同样的重要，缺一不可。在开展机械设备的维护保养时，应该及时地发现问题，做到设备技术状况的随时改正，做到防范于未然，将事故消灭在发生之前，这样才可以掌握机械设备维修的大权。通过众多的机械设备维修案例证明，机械维修与保养工作的好坏，很大程度上也决定了施工阶段机械是否能正常使用，能否将机械设备的寿命与效能完全地发挥出来，同样关系到企业的经济效益以及生产安全。工程机械设备目前的维修保养依旧坚持这紧固、调整、清洁与防腐蚀等基础上，有条件的企业应该尽可能将状态检测与维修保养相互的结合，注重绿色机械维修工作，才有利于保养工作技术水平的提升。

二、建筑工程机械维修现场的污染与控制

其一，油液污染：具体原因，在进行施工机械的拆卸与清洗的过程中，很容易产生含油的废水。在机械运转过程中也会存在乳化液废水。改善措施，第一，采取新型工艺，严格禁止出现“三废”。第二，做好有害物质的分离，通过分离法对含油废水进行处理；通过简单的沉淀与过滤，处理好机械维修时的冲刷与洗涤废水。第三，在施工机械维修中需要树立出节水理念。

其二，振动污染：具体原因，建筑施工人员在维修机械设备的操作过程中，比如电动、气动或者是冲击时，都可能有强烈振动产生。改善措施，第一，采取隔振技术，确保人员与重要的仪器不会受到任何的影响；第二，合理的利用电子吸振器等设备。

其三，噪声污染：具体原因，建筑施工机械维修噪声污染主要是来至于维修的机械设备以及现场的施工噪声，特别是施工机械本身的噪声。改善措施，第一，采用低噪声设备，将设备传动装置改进，合理利用软连接等方式；第二，强化设备管理，做好长时间的维护与润滑；第三，改善工艺与操作工艺。

三、建筑工程机械使用中的故障预防及维修保障

为了避免在建筑机械使用中出现故障，就可以采取预防性的维护措施。也就是在发生故障之前，根据不同阶段的维修计划以及相应的维修技术对机械设备进行维修保养，确保其能够正常投入使用。在施工中，还需要做好机械设备的日常巡检，如果发现问题要做到随时整改，避免因为机械设备的故障影响到正常的施工进程。另外，尽量将检修的时间放置在机械设备没有使用的时间段，这样科学的检修机械设备，也可以避免因为设备检修等原因，对施工的进度产生影响。

四、建筑工程机械使用与操作人员的培训

建筑工程机械操作人员培训实际上是一种岗位技能培训。所谓岗位技能培训，就是要求建筑工程机械使用与操作人员能够满足岗位要求，从而传授其相应的专业知识、价值观与技能，从而更好的应对建筑工程中面临的各种可能发生的因素。

因此，在建筑施工现场，为了更好的利用机械设备，就需要对机械操作人员进行机械使用方面的培训。在日常工作中，可以定期、不定期的开展技术培训教育，比如：混凝土输送泵、搅拌站等等，帮助不同机械操作 人员提升相应的操作技能与操作意识，确保在日常的工作当中能够以最高的技术水平投入到工作当中去。

对于建筑工程施工的开展而言，机械设备是保障其顺利开展的主要措施，因此，施工单位不仅要利用现代化的、最新的设备，同时，还要做好机械设备的管理，如此，才能够让安全使用、科学使用成为必要前提。在这一过程中，还需要强化施工技术人员与管理人员的培训工作，才能够提升其质量与安全意识，如此，也有利于提升机械设备的使用效率，从而提升企业的社会效益与经济效益，为施工企业的发展奠定强大的基础。

建筑工程项目管理的创新：建筑工程公司一体化管理手册：资源管理

建筑安装工程公司一体化管理手册:资源管理

1资源的提供

公司一体化管理体系所需资源包括为实现一体化管理方针、目标指标和管理方案、保持并持续改进管理体系及其过程、增进顾客及其他相关方满意所需的人力资源、基础设施、工作环境、专业技能、技术、信息和资金等。公司从一体化管理体系运行和产品实现两个方面确定资源需求，配置各个过程运行所需的资源。

1.1总经理是公司资源提供过程的主管领导，负责批准公司人力资源部提供的一体化管理体系各过程的资源需求计划。通过内部审核、纠正/预防措施的实施，以数据分析、管理评审确立资源需求，配置相应的资源，以实施、保持并持续改进一体化管理体系的有效性。

1.2施工副总经理受总经理的委托，负责审批工程项目管理部、项目经理部提供的产品实施过程、环境/职业健康安全管理方案实施的资源需求计划。按施工合同、施工组织设计、项目管理计划的需求，配置产品实现过程所需的各类资源，满足顾客和其他相关方的要求。

2人力资源

2.1人员安排

a)公司建立并保持《人力资源控制程序》，规定了对从事影响工程质量，可能对环境产生重大影响以及其工作可能影响工作场所内职业健康安全人员的确定条件和控制要求，确保所有岗位人员胜任其工作;

b)人力资源部是公司人力资源控制的主控部门。负责从教育、培训、技能和经验四个方面考虑员工的任职条件，编制《员工岗位能力要求判定准则》确定各岗位的能力要求;

c)根据员工岗位能力需求配置公司各岗位的人力资源;

d)对工程分包人员、劳务供方人员的能力要求在合同中明确规定，特殊作业应持证上岗，项目经理部负责对其进行确认。

2.2能力、意识和培训

a)人力资源部应识别从事工程质量及可能对环境和职业健康安全产生重大影响人员的能力要求。分别对新员工、各类专业人员、特殊工种作业人员内审员等，根据其岗位要求制定培训计划并实施培训;

b)各单位根据《员工岗位能力要求判定准则》和工作所需，向人力资源部申报培训需求;

c)对不能满足岗位要求的人员，通过培训或采取其他措施(如转岗、招聘等)满足岗位能力要求;

d)人力资源部通过理论考核、操作考试等对培训效果进行评价;

e)公司通过培训、各种会议、宣传媒体等方式，确保员工认识到所从事活动的相关性和重要性，建立激励机制，鼓励员工为实现目标作贡献;

f)人力资源部保持教育、培训、岗位(工种)资质证书和相关记录。

3基础设施

3.1基础设施包括产品实现并达到符合性、环境/职业健康安全管理方案运行并达到环境、职业健康安全目标和指标所需要的设施、设备和服务，是一体化管理体系运行的物资保证。工程项目管理部、机动分公司是基础设施管理的主控部门。

3.2工程项目所需施工机械、由项目经理部在项目管理计划中提出所需计划，按规定的程序报批后，通过公司内部调拨、购置、自制的方式进行配置，实行租赁使用，进场后要进行校验、新购置的设备要进行试运转，检验合格后使用。需经政府部门认可的按规定进行。项目经理部应对工程分包方的自备设备进行监控，确保其设备满足工程质量、环境和健康安全要求。现场施工机械、施工设备按《基础设施和工作环境控制程序》的规定进行操作、检修、保养。外租的机械按租赁合同的约定执行。

3.3监视和测量装置由项目经理在项目管理计划中按确定需监视和测量的活动，提出必须配备装置的计划，按规定的程序报批后配置，并按《监视和测量装置控制程序》进行管理。

3.4施工道路、上下水系统、电力设施、环保设备、劳动保护设备由项目经理部在施工组织设计中提出需求计划，按规定的程序报批后组织实施。

3.5公司办公室、企业策划部通过通讯和计算机网络保持与项目经理部的联系，为相关人员提供适宜的工作场所和设施。

4工作环境

4.1公司对工作环境中的各要素进行识别、确认和管理，并提供符合要求的工作环境保证各级人员的身心健康及对工作环境的要求得到满足，从而使工程质量符合要求。公司工程项目管理部、办公室是工作环境的主控部门。负责对施工环境、公司办公环境的过程进行控制。项目经理部负责所在施工场所的施工环境的确认和管理。

4.2项目经理部应在施工组织设计中明确文明施工标准、环境保护、劳动保护、安全施工措施，并在施工过程中组织实施，工程项目管理部对项目经理部的施工环境管理进行监督检查。

4.3项目经理部在施工过程中，对粉尘、固体废弃物、污水排放和噪声的控制按《施工现场噪声、粉尘、固体废弃物、污水排放管理办法》进行控制。

4.4对影响产品质量的特殊气候或季节，项目经理部应编作业计划，经有关部门审批后组织实施，以保证设备的正常运行，监视和测量、施工操作环境达到要求。

4.5项目经理部要确保生产、生活用临时房屋的安全，采取相应的环保措施，作好劳动保护，保证员工健康安全。对施工现场要进行平整，创造良好的工作环境，努力提高工作效率。

4.6机关各部门负责保持各自办公场所和周围的环境卫生。公司办公室负责监督检查。

4.7工作环境管理执行《基础设施和工作环境控制程序》。

建筑工程项目管理的创新：当前建筑工程消防管理存在问题及对策

1 当前建筑工程消防管理中主要存在的问题

1.1 施工单位消防管理意识淡薄

近年来，由于政府部门相对减少了对建筑企业的行政干预和指令，企业逐步实行自主管理。建筑工程施工单位的消防工作计划措施受行政方面的制约力减弱，也就逐渐导致了施工单位消防管理意识的淡薄。同时，部分资质较低的施工单位为了节省人员支出，而大量招收农民工或临时工，这些人员素质普遍较低，而且消防知识也相对匮乏，施工单位也未能及时进行对其系统的消防安全知识培训，导致建筑工程施工现场违反消防安全规定、违章进行操作的事时有发生，甚至引发重大安全事故。由于施工单位没有真正意识到消防管理在工程整体管理工作中的重要性和意义，这就必然遗留下消防安全隐患，这对于建筑工程的全面开展和顺利进行是极其不利的。

1.2 缺乏严格的消防管理机制

在建筑工程管理中，工程管理人员将管理工作的注意力集中于工程招投标、资金管理、施工工艺、材料选购、竣工验收等环节，而消防管理常常被工程管理人员所忽视。由于在建筑工程管理中，普遍缺乏相应的管理制度和措施，也就难以形成严格的管理机制，这与现代工程管理理念不相符，施工单位必须加以重视。只有逐步建立严格的建筑工程消防管理机制，才能切实保障消防管理工作的有序进行，并且也是建筑丁程管理强化的必然要求。

1.3 消防器材选用中存在偷工减料的现象

目前，在部分建筑工程中，施工单位为了降低工程成本，而违反国家相关法律、法规对于消防器材的规定，选用质量较差，甚至是报废了的消防器材安装于建筑物中。在表面看来，劣质的消防器材与优质的消防器材没有太大的区别，但是一旦遇到火险，就会出现截然不同的结果。优质的消防器材可以有效协助消防人员扑灭大火，而劣质的消防器材非但不能起到应有的作用，甚至会影响到消防人员的正常工作，造成大规模的人员伤亡，以及财产损失。因此，在建筑工程消防管理丁作中，对于消防器材选用中存在偷工减料的现象一定要坚决制止。

2 建筑工程消防系统的质量管理

建筑工程消防系统的质量管理责任主体具有多元化的特点，根据国家____年颁布的《建设下程质量管理条例》规定：设计单位、建设单位、施工单位依法对建设丁程质量负责，同时也要对建筑消防系统工程的质量负责。

2.1 设计单位的质量责任

建筑工程设计单位在消防管理中，主要质量责任包括：①工程设计单位不得擅自修改经公安消防机构审查、批准的消防系统设计文件，如确需修改，必须提请建设单位，并重新向公安消防机构进行申报、审查、批准后，方可进行改动。②建立健全的建设工程消防没计质量管理责任制度，严格执行相关法律、法规以及国家建筑工程建设消防技术标准，对建筑消防系统工程的设计质量负责到底。③设计单位要主动参加建设单位组织的消防系统工程验收，确认建筑工程消防设计文件的实施情况。

2.2 建设单位的质量责任

建筑工程建设单位在消防管理中，主要质量责任包括：①严格按照建筑工程消防系统的设计方案落实投资，保障消防系统工程建设资金充足，不得压缩，或者取消消防没施工程投资，降低工程项目的消防安全水平。②将消防系统工程设计、施工、工程监理发包，或者委托给具有相应资质等级的单位，并对消防系统工程质量实施管理，建立质量管理责任制度，督促设计、施工、工程监理等。③由建设单位选用的消防产品，必须是符合市场准入制度及质量合格的产品。④建设单位要严格执行法律、法规。以及国家工程建设消防技术相关标准规定，不得明示或者暗示设计、施工等有关单位和人员违反法律法规和国家工程建设消防技术标准。

2.3 施工单位的质量责任

建筑工程施工单位在消防管理中，主要质量责任包括：①不得擅自修改建筑消防系统设计，不得偷工减料，降低消防系统工程质量。②由施工单位采购的消防产品，必须是符合市场准人制度及质量合格的产品。施工单位在施工安装消防系统前，应查验消防产品的质量，发现不符合市场准入制度及质量不合格的消防产品，不允许在工程上安装使用。③建立健全消防施工质量责任制度，严格按照消防设计施工图和国家工程建设消防技术标准进行施工，对建筑消防系统施工质量负责。

3 促进建筑工程消防管理方法的创新

目前，我国建筑工程消防管理工作已普遍实行科学的管理方法，但是管理方法多是照搬、照抄其他行业的科学管理经验和理论，并不能完全适应国内现代建筑工程行业对管理工作的实际需要。在建筑丁程消防管理中，很多弊端和缺点都逐渐暴露出来，如果长期硬性的坚持下去，必将不利于建筑工程施工单位的发展，以及整个行业的进步。

建筑工程施丁单位必须在现有的建筑工程消防管理理论与方法的基础上，加以适当的创新，只有坚持创新发展的理念，才能完全满足建筑行业的整体发展需求。建筑工程消防管理方法的创新要从以下几点做起：

3.1 吸收和借鉴世界先进经验，对我国建筑工程消防管理方法加以创新

一些发达国家的建筑行业发展历史较悠久，在长期管理工作中，早已形成一套完善的建筑工程消防管理理论和方法。国内的建筑单位要注重对国外先进管理理念的吸收和借鉴，但绝不是全部将其拿过来，直接应用于国内建筑工程的管理工作中。建筑工程管理工作单位要对外国的管理经验做充分的分析与研究，并坚持“去其糟粕，取其精华”的学习原则。结合国内建筑工程消防管理的现状和发展需求，加以适当的创新，逐步形成符合中国建筑市场，并行之有效的建筑工程消防管理方法。

3.2 在总结管理经验的基础上，对建筑工程消防管理方法进行创新

我国建筑工程行业虽然起步较晚，但是在近年的发展中，以及多年的建筑工程消防管理工作中，管理人员在长期的管理工作中，已经逐步积累了一些经验。建筑工程消防管理人员的工作经验是一笔宝贵的财富，也是建筑行业发展的基石。施丁单位要重视对管理经验的积累，在建筑工程消防管理工作完成后，工程施工单位都要组织人员对阶段性的工作做出总结，并提出对工作的建议。施工：单位只有在不断总结经验、教训的基础上，对监督与审查方法进行更新和完善，才能保证建筑工程消防管理方法的不断创新，否则必将出现墨守陈规、固步自封的现象。

建筑工程项目管理的创新：建筑工程公司一体化管理手册：产品实现

建筑安装工程公司一体化管理手册:产品实现

1产品实现策划

1.1公司建立并保持《产品实现策划控制程序》，规定了产品实现的策划内容、输出形式、评审要求、与顾客沟通的内容和方式，以确保产品实现的策划与一体化管理体系其他过程的要求相一致。

1.2公司工程项目管理部是产品实现策划的主控部门。

1.3管理者代表负责组织相关部门和人员对产品实现过程进行策划。产品实现的策划

包括以下内容:

a)确定工程项目的质量、环境和职业健康目标和要求;

b)确定工程产品实现所需的过程及重要环境和风险因素，并建立工程施工所需要的文件以及所需提供的各种资源。

c)确定工程产品的验证、确认、监视、检验和试验活动，以及验收准则。

d)确定所需要的各种记录，以证实过程运行和工程产品符合要求，记录要充分完整。

1.4产品实现策划结果以项目管理计划、施工组织设计、环境/职业健康安全管理方案、作业指导书等形式输出，由项目经理部负责编制，并按规定的程序报批与实施。

1.5当工程施工过程中，出现不适于策划结果时，应及时对项目管理计划中的有关内容进行修改，修改过程按照《文件控制程序》执行。

1.6项目经理部对产品实现过程中所涉及的环境和职业健康安全风险因素有关的运行和活动执行《环境和职业健康安全运行控制程序》。

2与顾客有关的过程

公司建立并保持《与顾客有关的过程控制程序》，规定了对顾客的要求加以识别、确定和评审，并及时安排与顾客沟通，以确保顾客满意。

2.1合同签订前，公司通过投标、报价、合同评审、合同洽谈、市场调研、收集有关法律、法规等活动，识别顾客的要求。顾客的要求包括:

a)顾客对工程已明确的要求，包括交付及交付后活动的要求;

b)顾客未明确的要求，但规定的用途或已知的预期用途所必需的要求;

c)公司应识别并确定与产品有关的法律、法规要求及公司确定承担的任何附加要求，如创优等;

d)环保和劳保要求。

2.2与产品有关的评审

公司在接受合同前应组织有关人员对产品要求进行评审，以确保顾客的要求得到解决，评审内容和要求:

a)产品要求已明确;

b)与投标不一致的要求已作出处理并得到解决;

c)公司具有满足合同要求的能力;

d)评审结果及评审所引起措施的记录应予以保存;

e)对顾客以口头方式提出的要求，市场营销部以书面的形式予以记录，并请顾客进行确认;

f)产品要求发生变更时，经营部或项目经理部以合同变更的形式记录变更内容，并将变更通知单发放至各有关单位和部门。

2.3顾客沟通

公司在项目投标、施工过程、竣工交付、保修阶段对与顾客的沟通作出

安排。沟通的信息和方式包括:

a)工程信息、产品要求;

b)合同、口头协议执行情况;

c)设计变更，工程业务联系单的传递和反馈;

d)顾客反馈，包括顾客的抱怨;

e)沟通的方式可为工作例会、往来函件和工程洽商等。

3设计和开发

公司对该条款进行了删减。

4采购

公司对采购过程进行控制，建立并保持《物资采购控制程序》、《工程分包控制程序》、《劳务供方控制程序》以确保采购产品的质量要求、交付和服务等方面符合规定要求。公司工程项目管理部、机动分公司、经营部、人力资源部是采购的主控部门。负责物资(设备)、工程分包、劳务分包的采购和过程控制。

4.1物资采购

4.1.1公司建立并保持《物资采购控制程序》

4.1.2采购物资包括材料、半成品、施工机械等。工程项目管理部根据采购的物资对随后的产品实现或最终产品的影响，确定采购物资的控制类型和程度，规定了采购控制流程，制定了物资采购的选择、评价和重新评价准则，以确保物资采购符合规定的要求。《对相关方施加影响控制程序》，对采购过程所涉及的质量、环境和职业健康安全管理进行控制，对可能影响环境和职业健康安全的物资供方、工程分包方、劳务供方等相关方施加影响，确保采购的物资供方、工程分包方、劳务供方符合规定要求。

4.1.3工程项目管理部制定物资采购的选择、评价和重新评价的准则，由采购单位根据准则组织实施并确定合格供方名录，工程项目管理部进行监督检查。

4.1.4项目经理部根据相关信息确定采购要求，制定适用的采购文件(采购合同、采购计划、委托协议等)并进行审核报批。采购文件应正确表达拟采购物资的信息，可包括:物资名称、规格、型号、质量要求、可标识的重要环境因素的环保要求、已识别的职业健康安全风险控制程序和要求，必要时包括对供方人员资格要求以及对供方的质量管理体系或环境管理体系要求。

4.1.4项目经理部对采购物资按规定实施验证，以确保采购的物资满足规定的采购要求。

4.2工程分包

4.2.1工程分包依照《建筑法》的规定进行。

4.2.2公司建立并保持《工程分包控制程序》，明确了工程分包方的选择、评价和重新评价的准则，确定了工程分包的审批程序、分包方的资格以及对分包单位的管理要求。

4.2.3工程分包的管理执行《工程分包控制程序》。

4.3劳务分包

4.3.1劳务分包依照《建筑法》的规定进行。

4.3.2公司建立并保持《劳务供方控制程序》，确定了对劳务供方的选择、评价和重新评价的准则，规定了劳务供方的资格要求、能力审核内容、使用原则以及对劳务供方的管理要求。

4.3.3劳务供方的管理执行《劳务供方控制程序》

4.4对相关方的施加影响

4.4.1公司建立并保持《对相关方施加影响控制程序》，规定了对相关方的评估，以及对相关方影响的方式、检查的内容，明确了对不符合要求的相关方需采取的措施。确保对采购过程所涉及的质量、环境和职业健康安全管理进行控制，对可能影响环境和职业健康安全的物资供方、工程分包方、劳务供方等相关方施加影响，以保证采购的物资供方、工程分包方、劳务供方符合归帝国内要求。

4.4.1公司工程项目管理部、人力资源部、经营部是《相关方环境安全行为控制程序》的主控部门。项目经理部负责对相关方施加影响的实施。

5生产和服务提供

5.1生产和服务提供的控制

公司工程项目管理部是生产和服务提供的主控部门，负责对项目经理部的生产和服务工作进行指导、监督和检查。项目经理部负责生产和服务提供的组织实施。

5.1.1项目开工准备

a)项目经理部需收集开工资料包括:设计文件、工程承包合同、公司的合同交底;

b)项目经理部应配备所需的产品质量技术文件、法律法规、规范、操作规程以及相关的管理标准等，标准覆盖率必须达到100%

c)项目经理部组织图纸自审，参加图纸会审、设计交底，按照工程承包合同等相关文件进行技术交底;

d)项目经理部根据工程承包合同和图纸组织编写施工组织设计、项目管理计划，针对环境和职业健康安全目标与指标制定环境/职业健康安全管理方案;

e)项目经理部按项目管理计划的需求组织施工机械、机具的进场以及提供为达到产品符合要求所需的工作环境。

f)项目经理部按照施工组织设计负责施工现场控制网测量和临时设施施工的建设;

g)项目经理部按项目管理计划组织配备监视和测量装置。

5.1.2施工过程控制

a)项目经理部以图纸、技术标准、规范为依据，通过自检、互检、交接检、预检、试验室检验等验证方式对工程质量进行控制，接受监理单位、顾客及政府主管部门的监督;

b)项目经理部对施工过程中的关键过程、特殊过程、以及涉及的新结构、新材料、新工艺、新设备和需确认的过程予以重点策划，从严监控;

c)项目经理部对与重要环境和职业健康安全因素及潜在的重要环境风险因素的活动、产品、服务的控制，执行《环境和职工健康安全运行控制程序》;

d)项目经理部按批准的施工网络计划进行施工进度的控制，以满足合同和监理单位的要求;

e)项目经理部收到设计变更应与顾客、监理单位洽商，按设计变更更改原图纸并确认无误后，方可组织施工。若需修订原施工合同时，按《与顾客有关的过程控制程序》执行。

5.1.3环境和职业健康安全运行控制

公司建立并保持《环境和职业健康安全运行控制程序》，明确了策划内容，规定了应建立运行的控制程序，提出了对策划结果的实施要求，对供方的环保和职业健康安全要求以及对供方进行相应监视和测量的要求，以对与环境和职业健康安全风险有关的活动、产品、服务进行有效的控制，确保其在规定的条件下运行，使其不致偏离里一体化方针、目标和指标。

a)公司工程项目管理部是《环境和职业健康安全运行控制程序》的主控部门，有关部门、项目经理部负责运行控制的组织和实施。

b)项目经理部对产品实现过程中的重要环境和重大风险因素，必要时制定环境/职业健康安全管理方案，作为程序文件的补充，对一般环境因素和风险因素，通过法律、法规及其他要求和日常检查进行控制。

5.1.4应急准备和响应

公司建立并保持《应急准备和响应程序》，规定了组织成员，明确了环境、职业健康安全潜在事故、事件和紧急情况的预防和控制重点以及潜在事故、事件和紧急事件发生时需采取的应急方案，以预防或减少可能伴随的环境影响和风险。

工程项目管理部是《应急准备和响应》的主控部门，负责协调处理潜在的事故、事件或紧急情况发生时的组织工作，并对本程序予以评审、修订。可行时每年组织一次消防演习。

5.1.5项目竣工验收

工程竣工后，项目经理部根据设计文件及施工合同检查项目完成情况，对评定合

格的单位工程，整理竣工验收资料，向顾客提交竣工验收报告，申请验收，与顾客签定"工程质量保修书"。

5.1.6工程保修

在工程保修期阶段，项目经理部依据"工程质量保修书"中的约定保修项目提供保修。工程的保修期执行国家有关法律法规。

5.1.7施工、交付和保修的控制执行《施工、交付及保修控制程序》。

5.2生产和服务提供过程的确认

5.2.1在施工过程中需确认的过程包括"关键过程"和"特殊过程"。公司常见的"关键过程"指清水混凝土施工、设备基础地脚螺检安装及预留孔施工、饰面施工;"特殊过程"指基坑支护、平顶屋防水施工、大体积混凝土施工、地下防水混凝土施工。余下的关、特过程由项目经理部确认。公司工程部项目管理部负责关键过程、特殊过程识别的指导、监督和检查。

5.2.2公司建立并保持《关键过程和特殊过程的确认程序》，明确规定了确认的过程应采取相应的措施，包括:

a)为关键过程、特殊过程的评审和批准确定了准则;

b)对设备的性能和人员资格进行鉴定、认可;

c)项目经理部需对关键和特殊过程实施必要的监控并进行记录;

d)编制相应的作业指导书，经批准后实施;

e)由于人员、设备、技术工艺或作业方法的变更，导致需确认的过程变更，应进行再确认。

5.3标识可追溯性

5.3.1公司建立并保持《产品标识和可追溯性控制程序》，明确了施工过程中产品、检验批(包括采购品、半成品、成品)的产品标识和状态标识的要求及方法，防止混淆和误用。并确定了建立可追溯性标识的范围，进行唯一性标识，保证可追溯性。

5.3.2公司工程项目管理部是产品标识和可追溯性安全标识使用管理的主控部门。项目经理部负责组织实施。

5.3.3项目经理部针对测量和监视要求对产品的状态进行标识。

5.3.4对存在危险特性的物品(易燃、易爆、有毒物品)以及应急准备和响应的重点场所要做明显的警示标识。具体执行《安全标识使用、管理控制程序》。

5.4顾客财产

5.4.1公司建立并保持《顾客财产控制程序》，规定了对顾客财产的识别、验证、保护和维护以及顾客财产发生丢失、损坏或发现不适用时应采用的措施和要求。

5.4.2公司工程项目管理部是顾客财产控制的主控部门。项目经理部负责对顾客财产实施保护。

5.5产品防护

5.5.1公司建立并保持《产品防护管理程序》，明确规定了产品的标识、搬运、包装、贮存和保护办法，确保产品在内部处理和交付到预定的地点之前，产品的符合性得到保护。

5.5.2公司工程项目管理部是《产品防护控制程序》的主控部门，负责对产品防护的管理工作进行指导、监督和检查。项目经理部负责对产品实施防护直至交付。

6监视和测量装置的控制

6.1公司建立并保持《监视和测量装置控制程序》，通过对监视和测量装置的有效控制，确保测量能力与测量要求相一致。

6.2公司工程项目管理部是监视和测量装置的主控部门。

6.3项目经理部根据产品实现策划及施工要求确定需监视和测量的活动，包括对可能具有重大环境影响的运行与活动，对职业健康安全绩效进行常规监视和测量的活动，以及活动所需的监视和测量装置，应在项目管理计划中予以明确。

6.4监视和测量装置控制的要求

a)所有用于产品符合的监测设备、对可能有重大环境影响的过程和活动监测设备以及对职业健康安全进行绩效监测的设备，在使用前应送具有检定或校准资格的单位进行检定或校准，并按公司《常用监视测量装置检定周期目录》规定的时间间隔进行复检。对于国家没有规定校准或检定依据的检测设备，工程项目管理部组

织编制自校规程或校准的管理办法予以控制。妥善保管检定证书或校准记录。

b)监视和测量装置由专职管理人员进行调整或必要时再调整。

c)建立监视和测量装置台帐，编制"监视和测量装置检定(校准)周期表"。检定(校准)合格后，贴发合格标识。

d)使用监视和测量装置时，应防止因调整不当而使其检测结果失效。当发现监视和测量装置不符合要求时，使用单位应立即停止使用该装置，对其进行调整，调整后重新检定(校准)，仍达不到要求的，贴发报废标识，对此前的测量结果的有效性进行评价，并做好记录，确认非准确测量结果的所在范围，并对受影响的产品、环境和职业健康安全绩效采取适当的措施。校准和检测结果的记录应予保存。

e)采取有效措施，提供适宜的环境，确保监视和测量装置在搬动、维护和贮存期间准确度和适用性完好。