班组管理不能护短（优选10篇）

班组管理不能护短

笔者在某生产车间采访时曾听说过这样一件事：在这个企业组织的内部安全检查评比中，一位基层职工如实向检查人员反映了班组安全管理中存在的一些问题，如个别班员有迟到早退现象，上班期间不按规定“两穿三戴”，岗位巡回检查不及时等等，结果该班班长受到批评。等检查人员一走，这位班组职工立即遭到了班长的严厉批评，说他影响班组团结讨好卖乖，不珍惜班组荣誉，连胳膊肘该往哪儿拐都不知道，有的同事还讥讽他“踩着大家的肩膀往上爬”，此事造成这位职工在班组里的处境非常尴尬。

其实从工作的角度出发，我很佩服这位职工的勇气和责任心，很多时候我们正是因为害怕得罪人，缺乏这种自我揭短的精神，有意无意中习惯“互相掩护”，才酿成了许多严重的安全隐患，最终导致了事故的发生。从这一点来看，这种敢说真话不护短的职工越多，对我们的安全生产越有利。

班组是一个企业里最基本的组织细胞，上级的所有决策、方针最终都要靠班组来体现。有的班组为了顺利通过检查评先得奖，有意向上级隐瞒事实，或觉得“家丑不可外扬”而说假话，打埋伏；有的班组长认为大家在一起共事，低头不见抬头见，明知班员违章违纪，碍于面子，不但不制止不汇报，反而“大事化小，小事化了”，甚至违反原则包庇纵容，这种“讲义气”的行为看似爱护同事，实际上却是害了同事。

几乎所有的安全事故都证明，事故不认熟人、老乡，搞安全来不得半点马虎，必须时时强调“严是爱，松是害，稀里糊涂是祸害”的安全理念，特别是肩负管理职责的一班之长，更应该靠以身作则和严格管理筑起安全管理的第一道防线，铁面无私，狠抓“三基”，狠纠“三违”。对那些“大错不犯，小错不断”习惯性违章的班员，一定要按章处罚，真正把各类安全隐患降到最低限度。

班组管理不能护短：煤矿区队班组管理经验交流

班组是煤矿企业最基本的生产单位，也是企业安全管理的最终落脚点。班组安全建设工作，在企业的安全工作中占有突出的地位，决定着企业的安全生产水平，左右着企业安全工作的成败。可以说煤矿企业安全工作关键在现场，根基在班组。所有安全规章制度的建立与实施，最终要落实在班组，所有安全隐患的预防措施均要在基层班组实践中实施，因此，班组的安全工作，是企业安全生产的核心工作，也是一项长期的最基础的日常管理活动。我认为，只有将班组的安全工作扎扎实实、持之以恒地开展下去，企业的生命之树才能长青不衰，充满活力，才能抵御各类突发事故，才能确保企业安全生产经营的正常有序运转和稳健发展。那么，如何搞好班组安全建设，我认为应做好以下几方面工作：

一、选好班组长是班组安全建设的关键

班组长作为“兵头将尾”，站在现场管理的最前沿，肩负着指挥控制班组安全生产的责任，班组长是过程管理的主体，班组长自身素质的高低直接影响班组的安全管理。一个素质高的班组长就如同一只雄狮，即使他带领的只是一群绵羊，他所呈现的战斗力也非同寻常，因此，选好班组长是关键。

二、强化区队班组自主、动态安全管理能力

（一）从本单位实际出发，选出有公信力职工认可、工作能力强、有极强责任心的班组长是班组建设的重中之重。只有选好配强班组长才是抓住了企业管理的主线，那么怎样选择班组长，实现竞聘上岗，体现公平竞争的新的管理思路和新的管理机制就非常重要。在这面要制定《班组长竞聘上岗管理办法》，从班组长的任职条件、聘用、管理、考核都要做明确的规定，使竞聘上岗遵循公正、公开、透明的原则，由职工民主选举出的优秀班组长，使队领导放心，职工满意，避免了过去由单位领导一个人说了算和拉关系、走后门的弊端，选出的班组长要进行聘任上岗承诺发言，说出怎样发挥自己的管理智慧，带领全班成员实现安全生产。并要长期建立了职工民主测评制度，对不合格的班组长进行重新聘用，这样可以极大的提高班组安全生产的活力和管理水平。

（二）进一步提高班组长的整体素质。班组长自身素质的高低直接影响班组的安全管理，这就要求班组长既要懂生产、精技术、通安全、熟管理、会经营，又要有一套灵活的工作方法。要使班组长成为一个全面素质高的管理者。一是当好一名文明型的班组长，做到政治、精神、物质都文明，有事和大家商量，经济分配公平合理，能团结全体同志，降低成本，努力完成生产任务。二是当好一名安全型的班组长，抓好班组职工安全教育，教育职工遵章守纪，杜绝“三违”，抓好互保联保工作。三是当好一名效益型班组长，通过劳动竞赛，提高劳动生产率，完成生产任务，提高职工收入。四是当一名学习型班组长，通过组织职工学习和培训，提高职工的综合素质。五是当好一名和谐型的班组长，对班组成员工作上支持，生活上关心，情绪上关怀，做到班组内部团结和睦。只有这样，才能被班组成员尊重和信任，带领大家促进班组安全建设持续、健康发展。

加强班组安全建设，重点是提高班组的自主管理，动态管理的能力，煤矿井下工作环境复杂，不确定因素较多，现场安全管理必须强化班组的自主管理意识，加强动态管理，班组长是现场安全管理的第一责任人，我认为应以正班长主抓安全强化自主管理动态管理能力为主。副班长主抓生产任务，强化成本管理。这样明确分工，使班组在现场管理上更有实效性，在班组内部管理上更能发挥主动管理，以人为本的作用，打造本质安全型班组，塑造本质安全型员工。

在班组自主动态管理方面我认为应从四个环节抓起。

1、班组自主管理本班职工的安全技能和程序化操作培训。一是组织本班职工本着“干什么、学什么、考什么”的原则，坚持“一日一题”和“一日一技”的学习培训。二是实行班组长及师傅讲课制，由班长及师傅根据实际需要亲自讲课，并现场讲程序化操作技能，对文化低不熟练的职工开展“师徒一帮一”活动。三是班组长对本班职工的学习笔记定期检查，对程序化操作定期进行考核，促进培训效果。四是每月组织本班职工进行月度理论和实际考核，将考核成绩纳入班组工资分配。

2、班组自主管理好本班安全和质量标准化工作。一是自主管理好本班安全，建立职工不良行为档案，作为帮教奖罚依据。二是对本班“三违”人员采取帮教-警告-检查-脱产培训进行处理。三是加强现场质量标准化和文明生产的管理。落实程序化操作责任，明确标准要求，规范操作行为。上尺下线、力求精细化，达到以质量标准化-安全-文明生产的良性循环。四是建立工作环节质量专项专人负责制，将工程质量和安全与工资紧密挂钩。

3、建立班组长自主管理作业规程贯彻签名制。一是每一项工程在开工前，由班组长先进行熟悉掌握作业规程，建立班组长学规程考核档案。二是班组长在新工程开工前3天，组织本班职工进行规程贯彻，学懂后签名方可开工作业。三是将作业规程的重要环节纳入一日一题学习中，月未统一考试。四是实行班组长是作业规程执行贯彻的第一责任人，负责把规程措施落实到现场的每一道工序之中。

4、完善班组考核，强化自主、动态管理的真正能力。一是建立班组长安全责任制，明确本班组成员在安全工作中的具体任务责任和权力，做到一岗一责，使每道工序，每个环节安全工作事事有人管，人人有责任，操作有标准，工作有考核。二是实施动态式管理，实行程序化、精细化管理，将班组成员每一天、每一时、每一事全过程的程序化操作作为每人每天考核的组成部分。三是落实班组长的责任权利，开展“四抓四不走”自主管理能力。“四抓”是要抓现场管理，抓全过程的操作程序和工程质量，抓当班的记分工资分配，抓交接班后的隐患处理和安全确认。“四不走”是有事故隐患处理不好不走，安全任务不达标不走，现场文明生产搞不好不走，交班遗留隐患问题不交清不走。

三、规范区队班组长现场管理制度建设，强化制度执行力

班组安全建设要取得实效，建立长效机制就必须有制度作保障。班组安全建设的重点在作业现场，抓住作业现场的制度化管理，就抓住了班组安全建设的牛鼻子，因此我们要从落实工作规范、操作规范着手，用制度管人、管事，强化制度执行力。保证把班组安全管理落到实处，我认为应抓好八方面工作：

一是坚持规范班前会制度。上班前，在区队下达本班的生产任务后，班组长根据本班的出勤人数，详细分工，干活时注意事项、质量标准工、工程任务量责任到人，并排查本班人员情绪，情绪不稳定，有思想问题者不要下井，做好安全生产的第一步。下班后，召开班后会，小结当班的工作情况，结出现的隐患，发生的“三违”要认真填写当班工作日记，做好每月安全质量评定。二是坚持班中安全巡回检查制度。班组长坚持不间断巡查自己施工范围内的所有情况，做到心中有数，把安全隐患消灭在萌芽状态中。三是坚持班组现场质量验收和交接班制度。班组长要在每天工作完毕，详细的将本班的工程质量一一验收，及时整改，对存在问题手拉手，口对口给下一班交清。四是实行安全宣誓制度。每日开工前由班长召集职工点名，并进行 开工前的安全宣誓，对工作现场存在的问题一一向大家交清，检查特殊工种持证情况，根据能力大小进行分工。五是严格执行开工确认制，落实三人联合安全验收确认签名制和四位一体安全验收确认制，并作记录台帐。落实班长安全责任制，做到持证上岗，严禁“三违“，形成全员按章作业。

四、实现班组建设的职工安全素质工程，提高职工自律意识，发挥职工安全潜能，人的不安全行为是导致事故发生的主要因素，只要人人都做到自主保安，安全生产就有了可靠的保障。我认为应在全体职工中开展以个人自我规范、自我学习、自我约束、自我创新、自我展现、自我保安、自查隐患、自我评定等“八自”为主要内容的职工自律活动，突出职工个人的安全主体地位，调动职工的安全工作自觉性和主动性。一是通过推行安全生产“七个想一想”，一工作之前想一想，劳动保护要带上；二情绪不好想一想，精力分散是虎狼；三受到表扬想一想，防止骄傲不安全；四安全好时想一想，头脑清楚眼睛亮；五遇到隐患想一想，小心处理别鲁莽；六发生矛盾想一想，安全第一是良方；七节日出勤想一想，养足精力再上岗。强化岗位职工行为规范控制流程、引导职工自觉参加安全学习培训、进行岗位练兵、开展作业现场操作手指口述、正确行使煤矿 “十项安全生产权利”等措施，将“八自”工作落到实处。推动安全管理从要我安全变为我要安全，变被动式管理为自觉的自我管理。二是坚持普训、轮训和特训相结合，通过实施“职工技能 行动计划”和安全素质工程，并严格考核规范职工操作行为，逐步提高员工的操作技能和理论水平，提高员工的事前预防能力、紧急处置能力和自救互救能力。一要事前预防能力，开展危险预知活动，让班组成员预告知道生产或作业过程中的危险性，进而采取措施，控制危险，保障安全。班组成员要对本班组管辖范围或承担的作业项目做明确无误，对重点、难点、危险点了如指掌，做到心中有数，制定相应的事故预案，并定期演练，防患于未然。二要紧急状态处置能力，培养员工具备现场“观测、果断、排除”能力。“观测”是通过召开事故案例分析会和开展“我谈身边惊险事例”座谈会等方式，培养员工对作业环境隐患及险情预兆的认知能力；“果断”是通过列出种种紧急状态下正确避险方法，培养员工对可能发生的伤害敢于正确果思处置；“排除”是在保证生命健康安全的前提下，告诉员工在什么情况下，采取什么手段和方式对发生的险情进行排除。三要自救互救能力，重点强化“训练、演习、报告”制度。“训练”就是对全员进行安全准军事化训练，对新上岗和转岗的员工进行训练、对医疗救护知识进行训练等；“演习”就是定期对员工进行避灾演习，使每一位员工在熟知自身所在工作地点的避灾线路，并在员工培训过程中针对各工种的应急逃生进行专门的考试。通过提高员工“三种”能力，实现“安全第一、生产第二”观念向操作行为延伸，成为本质安全人。

五、发挥好安全宣传教育作用，营造浓厚安全氛围，创建班组安全文化。

企业安全管理的落脚点在班组，防范事故工作的终端是每一个员工，要提高每一名员工的安全意识，使之真正实现从“要我安全”到“我要安全”的根本性转变。要坚持以人为本的安全方针，营造“人人关注安全”的良好氛围，。一就是要通过安全文化标志，电视、音像制品、板报、标语、横幅、安全教育读本、媒体和安全知识竞赛、演讲比赛、文艺演出、“三违”人员现身说法、班组“安全之星”介绍经验等形式多样的活动，加强安全生产宣传攻势，做到寓教于乐，使安全生产意识深入人心，入心入脑，安全知识家喻户晓，广为传播，潜移默化地规范人的安全行为。二就是要坚持“以人为本、安全第一”的原则，以实现人的价值、保护人的生命安全与健康为宗旨，创建班组安全文化。坚持以安全氛围影响人，以安全理念引导人，通过多形式、多层面、全方位的强化理念渗透，弘扬健康向上和充满人文关怀的安全文化。建立以安全价值观为核心的安全理念。三就是要提炼培植安全理念体系，用安全愿景驱动安全行为的外化，形成具有区队、班组、个人特点的安全目标愿景和理念，并将这些理念与亲情教育相结合，把父母的心愿、妻子的嘱托、儿女的企盼、个人的勉励和职工的“全家福”照片、警言警句、安全提示等制作成精美的牌板，悬挂在醒目处，营造出浓厚的班组安全氛围。通过创建班组安全文化，打造本质安全型班组。

班组管理不能护短：班组管理要有巧劲

近日，笔者从一些农村供电所专业班组长口中了解到：自班组标准化建设实施以来，尽管班组成员团结一致、齐心协力，但是工作业绩却不太明显、不尽人意，导致大家没有了工作激情，这样下去怎么行？怎样做才能让班组管理转“危”为“安”、焕发生机呢？

班组管理是一门学问，更是一门不断创新的艺术。班组管理工作必须人人参与，同心同德，班组才有活力，才能进步。如何做好班组管理工作需要我们不断探索。

成功的班组管理，班组长最为关键，更应当有责任增加班组成员的集体荣誉感与主人翁意识。作为班长，因为班组长既是生产者，又是管理者。一个班组中仅仅只有个好班长，那么班组管理只能达到30%的成效，班组成员仍然会向你抱怨有许多不尽人意的地方。因此，要清楚每一个班组成员的长处。要主动关心班组成员，不仅仅是在生活上的关心，更主要的是为其发展提供空间，尽力为班组成员创造一个独立的舞台，让他们能够充分施展自己的才华。

成功的班组管理，要充分发挥班组成员的特长。每个人都有自己的特长，只有根据特长特点，分配工作任务，明确每项工作应该由谁来负责。这样一来，在班组管理中就可以各尽其职，各显所长，既达到人人参与的目的又可以发挥出班组建设的效率最大化。

成功的班组管理，要使用巧劲儿，懂得创新。班组、班长及班组成员一味地服从而不创新，一味的使用蛮劲而无巧劲，注定要失败。要大胆的实施创新性、建设性措施，充分调动每位班组成员的积极性和创造性，使班组成为一个战斗团队，拧成一股绳，劲往一处使。 宽松、和谐的工作环境，员工才能认识到自身存在的价值，感受到工作的乐趣，发挥自己最大的潜能，从而与班组整体保持一致性。

成功的班组管理，更要人性化、亲情化。大家在一起工作，彼此之间是有感情的，各种形式的人情化管理又是软的、热的、圆的，是灵活的，对班组起着关键性的稳定作用，能激发班组的整体创造力。

要形成积极向上、公正和谐的班组管理的氛围，在现实工作中，首先是要有严厉的一面，坚持原则的管理需要不折不扣的执行。公司制度是硬的、冷的，原则是方的，必须坚持。通过开展班组管理主题活动，班长向大家描述班组的现状，大家也把工作中的困难遇到的困难讲了出来。从而加深班组长与班组成员之间的理解，达到合理分工，增强班组成员的集体荣誉感。通过这一活动，使人人有了参与班组管理的意识，认识到每个人都是班组中不可缺少的一份子。

班组管理不能护短：班组管理的症结与对策

班组安全管理是企业安全管理的一个重要环节，是企业生产的基础，企业的安全规章制度、措施等都是通过班组来落实的。实践证明，班组的安全生产搞好了，企业的安全生产才会好，然而在实际工作中班组的安全管理还存在着这样或那样的问题，归纳起来有以下几点：

一是重生产、轻安全。有些班组长安全第—的思想认识低，观念不强，眼睛盯的是超产奖、产量、进度，只要能完成生产任务，钱挣到了，工人高兴，领导满意，只要不出事，一切都好。

二是爱面子、讲和气。有些班组长看到工人图省事，违章作业，也不管不问不制止，认为工人这样干是为了多出产品，是为了整个班组的利益，批评了他们，不仅会妨害工友之间的感情，还会影响到工人干活的情绪。

三是自身歪、难正人。有些班组长在生产中由于缺乏自控能力，遇事蛮干，违章指挥，违章作业，当工人违章时，班组长也难开口去制止，怕工人揭老底难堪。

四是制度严、落实松。走进生产班组，安全管理制度纸上写着，墙上挂着，嘴上说着，句句在理，看上去管理很严格，可落实起来却轻轻松松，有章不循，有法不依。

处理班组安全生产管理的症结必须采取以下对策：

班组长要提高思想认识，摆正安全与生产的关系，真正树立安全第一的思想，班组长要有班组人身安全责任感，不能拿工友的生命开玩笑，更不能为了生产拿工友的生命当赌注，不能用工友的鲜血、生命去换取进度和产量，要时刻在安全的条件下、在安全的环境中组织职工生产。

加强班组人员业务知识培训。有关部门要经常组织班组长培训班，对班组长如何组织生产，如何抓好班组安全生产管理进行专门培训，提高班组长的业务管理水平。班组要充分利用学习日组织职工学习规程，让职工懂得怎样做是蛮干、是违章作业，怎样做符合规程按章办事，形成领导不违章指挥、工人不违章蛮干的良好生产氛围。

警钟长鸣。班组要充分利用学习日、班前会，讲当天作业地区的安全生产注意事项，并采用安全挂图、事故案例分析、老工人讲安全、事故当事人谈教训等多种形式启发职工自觉遵章守纪，珍惜自己的生命。

严格安全管理制度，责任明确，奖罚分明，做到令行禁止。对事故责任人要从重从严处理，在安全生产的问题上决不能心慈手软，姑息迁就。

班组管理不能护短：班组管理应强化“六大因素”

班组是企业管理的基层单位，也是企业安全管理的最终落脚点，班组工作的好坏对于企业的发展及扭亏增盈，获取最佳效益都起着十分关键的基础性作用，这个基础要牢固，必须从以下六个方面加以强化。

一是班组长的安全责任心。班组长处于兵头将尾的位置，是体现安全管理成效的关键。如果班组长的安全责任心不到位，落实安全的各项规章制度只是蜻蜓点水，在安全上肯定会出现直接的或间接的失控。要加强班组长的责任心，一方面班组长责、权、利在岗位上要真正体现。另一方面还要经常性地对班组长进行安规及安全知识、安全技能的培训，不断增强安全管理意识。同时，对基础工作和班组安全活动要经常性地进行督导。

二是班组长必须有一定的文化知识。班组长文化素质的高低，将直接关系到他对安全规程的理解程度，影响到安全规程的贯彻执行；同样也会影响到班前会、班组安全活动等。只有班组长的文化水平高了，才能真正理解企业、国家的各项规章制度、政策法规，并带头执行，班组安全生产才有保障。

三是班组敬业爱岗精神。这种精神的培养，首先要靠班组长和各级干部身先士卒来影响；其次还要以班组周边或兄弟单位出现的安全典型先进事迹进行宣传教育。再次，要靠激励机制的激发，对先进及时奖励，奖罚分明，促进班级之间、岗位之间形成竞争氛围。

四是规章制度的连续性和严肃性。无规矩不成方圆，但有制度得不到落实，也就等于没有规章制度。维护制度的严肃性，也是一项长期性的工作，必须经常检查各个岗位执行制度的落实情况，确保规章制度不折不扣地落实到工作中的每一个环节，保持规章制度的连续性和严肃性。

五是班组安全活动的有效性。要增强班组安全活动的有效性，对规章制度的执行落实情况，必须经常性的检查督促。同时，对班组安全活动，职工的安全教育、培训等方面，都要注重效果，防止走过场，使班组安全活动真正在职工的思想上、行为上、工作上达到“有机结合”，实现班组“无事故、无三违”的工作标准。

六是班组安全工作与思想政治工作必须有机结合，把“以人为本”的思想政治工作的柔性融入安全管理的刚性之中。班组成员的思想问题有相当一部分是由于管理上带来的，这些问题的最终解决是要靠思想教育工作，要靠管理上的创新，从被动式的管理模式中彻底更新出来，使班组长尽快适应新形势下班组安全工作出现的新情况新问题，在安全管理和班组职工思想教育的内涵和外延上下功夫，才能使思想政治工作服务于安全，保证于安全，促进企业安全生产的稳定和发展。

班组管理不能护短：班组管理的作用

班组的现场管理水平是企业的形象、管理水平和精神面貌的综合反映，是衡量企业素质及管理水平高低的重要标志。搞好班组生产现场管理，有利于企业增强竞争力，改善生产现场，消除“跑、冒、漏、滴”和“脏、乱、差”状况，提高产品质量，保证安全生产，提高职工素质，对提高企业管理水平，提高经济效益增强企业竞争力具有十分重要的意义。

搞好班组建设、提高班组现场管理水平，应主要做好以下几项工作：

提高对加强班组生产现场管理重要性的认识。生产现场管理是企业管理的重要组成部分，是企业管理素质的集中表现。通过现场管理的好坏，即可判断出企业的广大职员的素质和管理水平，产品质量的可信赖程度，企业可协作程度。而班组又是企业生产现场管理的前沿阵地，所以，提高企业的班组生产现场管理水平，是企业自身发展的需要。

营造良好工作氛围，为班组建设奠定基础。良好的工作氛围包括整洁的作业现场、安全的工作环境、融洽的人际氛围，团队的合作精神。一个良好的工作环境能有效保证员工的思想稳定，提高员工的工作热情，更加有利于班组凝聚力、战斗力的生成。为此，应做好以下工作：

关心职工。领导和职工之间应融洽相处，关心职工生活和工作，为职工办实事，改善职工生活水平，增强企业凝聚力。

加强民主管理。生产期间，应定期召开民主生活会，要求全班职工都要积极提出一些合理化建议，充分发挥民主监督作用。

加强6s管理。在班组生产现场管理中，通过导入“6s”管理活动（整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全），形成以班组管理为活动平台，以人的素养为核心因素，以整理、整顿、清扫和清洁为环境因素，以安全、环保为目标因素的生产现场动态管理系统，从而为职工创造一个安全卫生舒适的工作环境。

发挥班组长的作用。作为班组长，在企业中充当的是一个兵头将尾的角色，通过合理运用手中的权力，调动每个员工的工作积极性，使班组充满活力，为此必须：做好班组长的选拔、培训、考核、激励等工作。班组长要做好表率。在班组建设中表率是指班组长的“自治”行为，在班组做表率不仅是让组员效仿，还是衡量班组长是否合格的基本标准。

强化教育培训，提高员工的素质。加强教育培训，主要是指对班组进行技能、安全生产、岗位职责和工作标准等方面的教育培训，同时将培训成绩记入个人档案，与个人的工资、奖金、晋级、提拔挂钩。

开展班组达标管理工作。企业应制订可操作性的达标标准，标准内容力求系统考虑，整体推进，分步实施，同时应把班组达标工作的总目标分解到每个职工，通过强化考核，细化管理，确保企业总体工作目标的完成。为配合企业推进达标工作，企业还应建立有效的激励机制，鼓励先进班组和个人。

健全组织、权责分明、加强领导。为切实加强组织领导，保证班组建设工作健康有序地进行，应成立班组建设工作领导小组，行使指导和监督的职能。领导小组由企业主要负责人任组长，分管领导任副组长，各职能部门的负责人为组员。在班组建设工作领导小组下成立班组建设工作考核工作小组，具体负责班组达标管理等班组建设工作的检查督促和考核奖惩工作。

健全班组生产现场管理体制。班组不管大小， 要建立以班组长、党团小组长、政治宣传员等为核心的班委会。班委会的任务是确定班组建设目标， 为开好班组会做准备。另外还要建立“工管员”制， “工管员”一般包括质量管理员、考勤员、工具材料员、文明生产员、劳保生活员， 管理落实到人头， 形成人人有事干、事事有人管。

建立一套现场管理制度（标准）和检查考评制度。要对班组生产现场进行规范化管理，使班组工作进入有序管理的状态，就要制订相应的管理标准，包括：

生产现场管理标准化。生产现场管理必须从基础抓起，即从制订工作标准、完善工作标准和真正贯彻执行及考核工作标准着手。生产现场的工作标准可以分解成三个有明显区别的部分：一是管理工作标准，二是工作程序标准，三是工作人员工作标准。

加强班组内部基础管理。建立各类基础管理台帐、报表制度及工序奖惩考核办法；注重半成品库的基础管理工作，起到前道控制、后道监督的作用；充分利用电脑等现代化设备，使各类统计报表及生产任务单的下达均取代手工操作，提高工作效率，等等。通过这些基础管理，促进班组管理工作日趋规范。

建立健全班组生产现场管理规章制度。包括围绕生产、安全、技术和思想政治工作所制订的各种规章制度、条例、程序、办法等，如巡回检查制度、交接班制度、工作票制、岗位责任制度、安全责任制度、技术培训制度等，并且要规范统一，落到实处。

总之，搞好班组的现场管理，一是要从班组实际出发，选择好突破口，有计划地解决现场管理中存在的突出问题；二是要针对班组生产现场的各种作业进行分析，寻求最经济、最有效的作业程序和作业方法；三是定期对实施结果进行评价，不断推动班组工作的步步深入。

班组管理不能护短：班组管理：“情”不可少

在宽松、和谐，充满友爱的气氛下工作，是人们就职的美好愿望。在管理从严、竞争激烈、职场增压、思想活跃等新形势下，一些班组职工似乎遇到了“困惑”。他们的真情表白，一方面表露出对企业的眷恋，对工作的热爱，另一方面也饱含着他们渴望心与心真诚沟通的心声：

［情景捕捉一］班组“边缘人”

张师傅在一线工作已20多个年头。不知从什么时候起，她感觉自己成了班里的一个“边缘人”。很多时候，她想找人倾诉内心的郁闷。

张师傅所在的班组有10多名职工，绝大多数是女同胞。近年来，她所在的岗位不但人员精简了，而且也年轻化了，她在班里是大姐，班长是位技术不错的小妹。尽管家中经济负担重，爱人和上高中的小孩需要她照顾，但张师傅总想到自己是名老职工，又是党员，因而工作勤勉，任劳任怨。

按常理，好好工作，遵章守纪，在班组还是能舒畅开心的，但是，张师傅却感到“有一张看不见的网”，让她有些透不过气来。工厂加强管理，各类规章制度和考核日益健全，班组实行打分制考核，并以此作为定岗定薪的重要标准。有一年下来，张师傅意外地发现自己的分数远低于其他同事。她反复自找原因，没有发现违规违纪行为。

正当为此纳闷时，张师傅发现了一个“小秘密”，班长手上掌握着一定的加、扣分权限，对于经常和自己“走得较近”的几个姐妹，班长平常有意给她们安排额外的活儿，然后加分，有时不但可将扣分补齐，还超出其他人不少分。虽然找到了“答案”，张师傅却高兴不起来，她也没有去和班长计较。

有一次，张师傅在开班会时接听了一个很重要的电话。回来时，她看见班长的脸色有些不好看，并当着全班同事使劲甩了一下本子。当时，感到很没面子的她为了维护班长的权威，没有冲班长发火。事后，她找班长沟通，想好意提醒一下她不要太急躁，没想到，班长不但没有就自己的失礼说半句道歉的话，还跟张师傅说“我们之间可能有代沟吧”。张师傅怔了半天。

从那以后，张师傅就隐约感觉班长对她疏远了很多。班里有同事经常带零食到班上，和班长一同有说有笑分享，张师傅也不参与，因为，她说实在是没有天天带零食上班的经济实力。有段时间，班里“凑份子”搞聚会，张师傅也积极参加，但是参加了好几次，她发现自己总是“一头热”，后来，她干脆借故不参加了，班长也没有挽留。

“我也经常反省自己，是不是思想封闭，没有年轻人活泼开放，也想到班长也难当，何况又年轻。但是，我也是个爱面子的人，也渴望在班里人际关系和谐，得到应有的理解和尊重啊，”张师傅感慨，“我怎么就好像进不了‘圈子’里面去呢？有时想起这些，我就鼻子发酸，也不知道该怎么办好。”

［情景捕捉二］“又找我麻烦？”

接到车间主任的电话，正在当班的青工小李的下意识就是——“又找我麻烦？”

小李说，他们班有20多名职工，大多数同事在接到上级的电话后的想法都和自己一样。“没有犯错误、惹麻烦谁会找你呀，”他说，“现在从上到下都忙，以生产为重，时间紧啊。”

他所在的岗位是厂里的龙头岗位，不但“一个萝卜一个坑”，每年还得参加单位组织的理论和实践“双考”，“双考”成绩又与岗位津贴和奖金挂钩。小李说，现在他们感到工作压力很大，虽然能够理解执行制度“对事不对人”和赏罚分明，但总是希望班组长在“施政”时适当做些解释工作，以理顺大家的情绪。

他们班有位40多岁的职工在“双考”中，因理论考试没过关而被扣去了一个季度的奖金，岗位工资也下浮。但是，班长也没有找他谈心，鼓励他发扬工作中吃苦耐劳的精神，争取在理论上多“补火”。以至于这位职工到现在还觉得心里有个“疙瘩”，上班得过且过。

上班忙，下班了总该有机会沟通沟通吧？小李说“也难”。这不，最近班里有人提议出班后找个地方春游，半个月下来，全班20多人只有不到10人表示愿意参加，但对春游地点存在异议。在此过程中，班长没有发动和逐个做工作。“看到这个样子，谁还有积极性参加呢，不如在家里睡懒觉呢！”小李坦言。

他的同事也说，在加强管理的情形下，班长们好像强调刚性的多一些，刚柔结合的少一些，很多班组制度考核执行下来都是“板上钉钉”，也没有什么仔细说明。大家说，现在班长主动找班员谈心的情形越来越少见，“有时候‘小疙瘩’不化解就越积越多，都憋在心里，虽然没有明显矛盾，但是也不太舒服”。以至于出现了假如哪天班组长突然找一个人谈心时，被访者还“心存戒备”。

［情景捕捉三］说难也不难

28岁的小谢去年3月份当上班长后，心里曾忐忑不安。虽说全班职工只有5人，但有3名成员是别的班组都婉言以拒的“不服管”的人，大家的心总“合不到一块去”。

小谢没有当班长的经验，年纪在班里也是最小。“领教”了几名班员的“厉害”后，小谢向车间主任求援：请求调整一名班员，要不压力太大，完不成任务。车间主任告知：“一时没法调整，你就接受锻炼吧！”

消极应付总不是个办法，小谢思忖。他知道，工作任务重，要实现安全环保和降本增效多赢，还得发挥全班职工的积极性，几名同事在别人眼里是难管，但人心都是肉长的，只要自己尊重他们，可能情况会好一些。于是，他放弃了最初的“硬管理”计划，改为“循序渐进”法。

在按生产规程安排各项任务后，小谢总是尽自己能力多承担些，并密切注意班员的思想动态，适时跟他们推心置腹交心。对待年纪稍大的老师傅，他说，“三个岗位的操作是相通的，只要都熟悉了，操作起来就更容易了，你不要泄气，我们都来帮助你”；对待一位工作踏实肯干，但因家庭琐事常脾气暴躁的哥们，他说，“家家都有本难念的经，有什么困难和心里话，你不要憋在心里，尽管和我们说说，急躁不得，身体要紧！”对一位离异和“今朝有酒今朝醉”的同事，他劝导他，“你带着小孩生活，得多替孩子着想啊，做好工作上的事，也是对孩子负责啊！”对待工作兢兢业业的大姐，他说，“你是岗位主操，干了很多精细活，大家心里也有数，多谢你的支持和理解”，等等。时间一长，大家对小谢逐渐认同，不再给他出难题。

有时候，小谢也组织召开正式或者非正式的班会。在会上，他除了安排工作，公布班里的奖金发放情况外，另一主要议题就是请大家提意见和建议。他说，“我当班长没经验，你们比我见多识广，请多多帮助我，大家一起把工作搞好。”于是，大家你一言，我一句，就把话说开了，气氛还挺好。

一年下来，小谢所带的班组平安无事，车间主任既感到意外，更感到高兴。在年底的班长“背靠背”互相测评中，小谢的综合分名列第一，全班同事都为他感到高兴。有人问他是如何把“最难管”的班组管好的，小谢笑着说：“说难也不难，关键是要用心、用情，除了‘硬管理’，也要‘软环境’。”

［点评］

“兵头将尾”要巧聚人心

俗话说，“麻雀虽小，肝胆俱全”。班组是企业的“细胞”，班组职工是落实企业各项工作的主力军，他们都希望在和谐的“小家”里工作和生活。抓好班组管理，集中智慧力量，实现包括安全生产在内的各项目标，是一项复杂的系统工程。人心齐，泰山移。团结就是力量。凝聚人心，是凝聚力量的基础之所在。班组长与班组职工朝夕相处，能及时发现和掌握本班组职工的思想动态，最能把握住班组职工的思想脉搏，并且能够做到有的放矢。同时，班组长在做职工思想工作的过程中，能够用事实说话，少了一些大道理和空话、套话，职工容易接受。这样一来，情绪理顺了，矛盾化解了，班组的凝聚力增强了，工作成效可想而知。

人是有感情的动物。希望被尊重、理解和关心，也是人的常性。多年来，“兵头将尾”们在做班组思想政治工作的过程中，遵循“尊重人、理解人、关心人”的原则，讲求工作方法和创新工作艺术，取得了良好成效。但是，近年来，随着改革的深化，企业班组出现了一些新变化，产生一些新情况，比如人员精简，队伍年轻，思想活跃，等等。这对“兵头将尾”们掌握和运用有效的治班之策提出了新的更高的要求。只有“聚心”，才能“聚力”。管好一个班组，不仅要有“硬”规矩，也要有“软”环境，两者缺一不可，相辅相成。我们要落实思想政治工作“尊重人、理解人、关心人”的具体形式，倡导班组长与班员换位思考；倡导班组长主动靠前为班员排忧解难，不但“动嘴”，还要多“动腿”；倡导在细节上关注班员思想动态，把情绪理顺在“梗阻”初期，把矛盾化解在萌芽状态，唯有如此，班组“细胞”的活力才能得以充分发挥。

但愿，在构建和谐社会的时代大背景下，我们的班组长们要积极探索班组职工更欢迎，实施更有效的班组管理新点子和与职工沟通的新路子，营造和谐融洽的班组“软”环境，以团结一心的倾力奉献助推企业的振兴发展。

班组管理不能护短：打造企业中流砥柱：班组管理队伍建设

班组长是企业最基层的管理人员，企业生产计划和工作制度的落实与执行，他们肩负着重要的督导和管理责任。他们每天在生产第一线与员工进行最直接的接触，能磨练出扎实的待人处事能力，是企业中高层管理的强大后备力量。在激烈的市场及行业竞争中，打造一支生产技术过硬，心理素质稳定，应变能力较强的基层班组长队伍，对于企业成本的控制、效益的提升、员工的稳定及人才的培养等方面都有重要作用。班组管理队伍的建设，笔者认为应从如下几个方面入手：

一、建立有效培训制度

班组工作一方面要进行日常的人事、物料管理，一方面还要在生产过程中对员工进行生产技能的指导及机台设备的调较、维修与保养。一名出色的班组长：生产上要有过硬的专业技能；工作心态上要充分认同与接受企业文化、厂规制度、货源及单价等实际，并认真贯彻与执行；对于企业领导、同事及员工，还要懂得尊重、理解与信任，特别是对待员工要学会宽容与帮助！另外，良好的文字语言表达能力及心里适应能力也是灵活开展班组工作的必备条件之一。然而，一般企业在班组长的选拔与招聘时，过多的强调技术标准，却往往忽视了思想文化素质特别是心理素质等综合能力方面的考核，平时也缺少这方面的引导与培训。目前，企业班组长的选拔主要有外部招聘及企业员工晋升两种途径。外部招聘的班组不管在企业文化、经营理念，还是在生产运作制度等方面都需要有一定的磨合期，如果没有对其进行合理的帮助与引导，磨合期太长或没有顺利度过，又要重新招聘。班组队伍的不稳定，影响员工生产积极性的同时，也严重影响企业生产效率。针对于现在企业内的生产加工的员工多从事手工作业或半自动操作，重复性强，专注面窄，员工的总体文化水平不高，内部晋升的即使是车间资深、技精、业勤的优秀员工，一般也都没有人员管理和现场生产管理经验，没有合理的制度加于引导和培训，将很难胜任班组工作。一方面，企业将因此增加一名工作能力不强的班组长；另一方面，又损失了一名优秀的员工。

单一的生产工作随着时间的推移，班组长们赖于生存的生产技能与管理模式都将成为一种习惯，个别缺乏进取心的班组长很容易自我封闭在某一固定位置，生产技能将变得陈旧过时，管理理念也将一天天贬值。经常地举办一些交流与培训活动，如：不同部门、不同工厂班组间的交叉学习等，通过这些动态的沟通学习，促进部门间生产工艺的相互了解，在交流技术经验的同时，也可使班组长们提高自信，启发灵感！适当开办一些专业性的管理实务培训及心理教育，在提高管理水平的同时，也可以促使班组长正确调整心态，增强责任心和使命感！只有企业班组长们放开胸怀，认清使命，树立正确的工作价值观，用健康明朗的心态对待生活和工作，不断地自我学习，自我提升，才能带出有凝聚力、爆发力的职工队伍。

建立有效培训制度，是班组长队伍建设的先决条件。

二、建立绩效考核制度

“天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往”！如果一个企业，业绩突出的班组长与表现不好的班组长没有什么差别，整个班组长队伍的工作都将没有激情，失去活力。古人云：“兵随将转，上行下效，风行草偃”，一个对工作失去热情的班组长又怎么能带出生产效率高的职工队伍呢？

建立绩效考核制度，对班组长的工作态度、员工满意程度及工作业绩等方面进行考评，考评结果作为发放奖金、职位升迁及调薪的重要依据，甚至主管平时的一句口头嘉许，一封信或一次当众表扬，都将收到意想不到的效果。对于业绩相对较差的班组长，也可及时进行鼓励教育，适当地在精神上加以安抚与疏导，对于屡促不改者甚至可以采取扣奖金、撤消职务等严厉处罚措施。

当然，奖惩并非绩效考核的最终目的，只是激励手段，目的在于引导、鼓励班组长们在相互配合、相互团结的基础上形成一种“能者上，平者让，庸者下”的公平竞争环境。

绩效考核制度的建立是激发班组长工作积极性，挖掘个人潜能的基本条件。

三、培养团队合作精神

“世上没有完美的个人，却有完美的团队。”每个人只有把自己融入到团队中才能获得更高的自信及更好的发展机会。美国ｎｂａ赛场上的洛杉矶湖人队，在主教练杰克逊执教前，一直没有得过冠军，因为他们每个人都非常自傲，谁都不愿配合别人。杰克逊执教后，让每个队员都明白了自己的角色，他们变得相互配合，相互支持（包括科比、奥尼尔等国际大牌球星）。正因为有了强烈的团队合作精神，他们才能连续三年夺冠！

企业的各个工序部门也都是相互依存、相互制约，整个生产流程就如同一只球队，全体球员各司其职、密切配合，才能发挥总体的最佳职能。然而，在现实生产中，遇到问题，经常出现不同部门的班组长相互抱怨，诿推责任，不但延缓问题的解决时间，还将造成彼此矛盾的产生。一切成功的合作，都源自于良好而默契的沟通，经常进行及时而有效的生产信息的反馈、沟通与协调，促进部门间的相互了解与团结的同时，也可使班组长们自觉达成工作共识，在企业内部形成一种：计划→执行→协调→完善的良性生产循环，充分发挥团队的智慧与力量，迅速有效地解决问题。

团队合作精神的培养是提高班组长队伍总体凝聚力与战斗力的首要条件。

四、完善生活福利制度

在这个充满竞争的社会中，人们日以继夜地拼搏在不同工作岗位，就是希望通过自己的双手提高生活的幸福指数。然而，很多企业都普遍面临着工作时间长，强度大，业余生活单一的现象，如基本就是一个球场及康乐室的几张报纸，一部电视（还不一定有时间光顾），甚至食宿都不尽如人意；如果是外来人员，由于家人的长期分离，他们连基本的家庭温暖也无从享受，又有何幸福可言？

孙子兵法云：“兵要带心”！如果企业能真正创建一种“人性化”的工作与生活环境，班组长们在获取物质利益的同时又能享受的丰富的精神生活。如：在食宿及子女就学，甚至户口等方面适当提供一定的福利待遇，解决班组长们的后顾之忧，哪怕是平时节假日的一次酒会、一次郊游……都将会让他们对企业由正常的职业感性认识上升为发至内心的情感理性认识，在增强归属感与使命感的同时，必将对企业表现出超乎寻常的热爱，产生一种长久的内在驱动力，全身心地投入到企业的经营管理工作中去！

简单说，班组管理队伍的建设就是要选择合适的人才，灵活地运用企业内部各种机制，充分发挥个人潜力的同时，培养彼此的沟通与配合意识，实现每个班组既有独立的个人战斗能力，又有团队的合作精神，以达到企业的最佳生产效率。

班组管理不能护短：班组管理提倡人性化

某单位一位职工，因天下大雨，恨不得插上翅膀飞到单位，眼看要迟到，只好先给工班长通电话打招呼。不料，工班长却非常关切地嘱咐：“没关系！要注意安全，千万别闯红灯。”工班长一个亲切的电话让他冷静下来，继而从内心生发一种感激之情。从表面上看，这种人性化的管理违反了严格管理的规定，然而，它所产生的效果又是多少严格管理没法换来的。

然而，在现实工作中，一些班组管理人员受自身知识、阅历、修养、经验的限制，习惯于传统的命令式、发布号令式以及简单的严厉批评和处罚式管理，虽然出发点是好的，但结局往往事与愿违。在一定程度上影响了职工的工作情绪，容易使职工产生了逆反、厌恶、对抗心理，直接影响了管理的效果，也为安全生产带来隐患。

古人曰：“聚人而成家，聚家而成国”。没有比职工对企业充满信心和爱更重要的事情了。在安全管理中体现人情味，让管理不再冷冰冰，职工才会把企业真正当家，才能产生良好的管理效能。曾有位工班长在班前点名中发现一名职工喝了酒，便劝其回家。而那位职工却认为只喝了一点酒并不影响工作，那位工班长从安全生产和对其本人及家属负责的角度耐心劝说，并安排专人送其回家，这件事让这位职工深受感动，表示绝不再犯。试想，如果简单地一罚了之，恐怕就很难达到这样的效果。并可能产生思想隔阂。

当然，班组管理人性化不是说不要严格管理，摒弃处罚手段，更不是要安全管理做“老好人”，不闻不问，听之任之，而是要将处罚等管理手段同思想教育有机结合起来，譬如，在职工生病或家庭遇到困难时，不安排其从事苦脏累作业或危险作业，对待那些受到挫折的职工，只要他们有一点进步，就肯定一些，有一点成绩，就表扬一点。日积月累，这些职工就会感到“我能行”“我并不比别人差”，这样工作起来就会更自信，也会少出纰漏。从而消除管理中的抵触情绪，在和睦的氛围中实现安全生产。

班组管理不能护短：班组管理用“小”招

班组是企业的“细胞”，是企业最基层的组织。企业的一切工作，最终都要通过班组得到落实。企业管理的成败得失，都离不开班组的引线穿针，辛勤劳动。因此，搞好班组管理，是企业管理的基础。班组与企业的关系，如同地基与大厦、大海和航船：没有班组作扎实基础，企业大厦将无法立足于松软的沙滩之上；有了班组厚实的浮力，企业之舟就可在市场的大海之中乘风破浪。而班组长是班组管理的关键。

很多事实证明，班组管理的务实创新是重要源泉。班组管理必须从大处着眼，小处入手，用精巧的“小手笔”，做出秀丽的“大文章”。但要达到这个目的，班组长必须要下一番大功夫，不妨从以下几个方面入手。

1、班组定出“小规矩”。制度管理是公司管理的方法之一，班组应根据公司的经营方针和制度、标准、部门规定等与实际联系起来，制定出相应的细则和措施，以此来规范班组员工的思想和行动。

2、树立“班组周之星”。在班组里选拔素质好、能力强、文化高、业务精、能团结帮助人的员工作为“班组周之星”，用他们的言行举止感召人、鼓舞人，在班组管理和生产活动中起表率作用。

3、开展“小竞赛”。公司目前年轻人居多，要把他们争强好胜的心理运用好，不时搞些小型的劳动竞赛或技能竞赛，其实有时这些竞赛并不需要什么奖品，大家需要的只是一种认同和一种自己在班里位置的明确，可以通过展板公示，这样，不但能使技术好的员工由于强烈的认知感而主动帮助后进，在工作中发挥更大的作用，同时也促进了技术差些的职工努力向前看齐，形成互帮互助、人人争先的好局面，带动了班组人员业务水平的提高。

4、做好“小核算”。如今在公司开张费用到班组、到个人，实行abc作业成本法，班组必须进行全面的成本核算。严细备件、维护费用台帐的管理和登记，通过预算、核算形成责任共负、风险共担的格局，增强员工的“经营”意识和“危机”意识，促进员工主动节约，降低成本。

5、开好“小沟通”。要想让公司的企业文化深入班组，让公司的决策变成员工的具体行动，就必须要了解员工的思想，同时要让班组中每名成员坦诚相待。这就需要一个轻松、愉快的氛围。所以，班组可以不定时的把班组人员组织在一起，通过聊天等发现员工在生产生活中的一些困难和思想波动，及时地予以劝说和解决；员工中发生的矛盾通过这种谈心沟通的形式也会被这种公正、公开的氛围淡化。从而升华对班组建设的认识，凝聚智慧和力量。员工自然会产生一种归属感、亲切感、责任感，班组才会有强大的凝聚力和战斗力。

6、征纳“小点子”。要成立班组“智囊团”，为公司、部门管理、发展献计献策，提合理化建议，鼓励员工搞小改革、小发明、小创造，也可对产生经济效益的“小点子”进行奖励。要通过一个或几个职工长期的提出建议和意见，带动所有职工关心集体，细心观察，实现“群策群力”的局面。

类似的小管理点子很多，只要我们班组长能用心思考摸索，在实际工作中结合自己班组的人员情况、文化素养、行为规范、安全意识、责任心等实际情况，制定相应的措施，班组的基础管理一定能上一个台阶。