企业制度体系规范

适配人群烟草企业管理人员，制度设计人员，合规审查专员使用场景制度建设，动态管理，廉洁审查
制定背景以前制度建了就放着，没人管，空转多。大家只顾建新制度，忘了修旧制度。系统性差，分类乱，用起来不方便。
适用范围管烟草行业企业里所有部门和员工。
职责分工办公室牵头搞制度建设，各部门自己执行，纪检组负责盯着看有没有走样。
管理规定制度不能光写在纸上，得能操作；不能只看结果，过程也得盯紧；配套制度活动完要转成日常规矩。
监督与罚则定期查制度还在不在用，谁不用就提醒谁；执行不力的要谈话；每年盘点一次哪些该改、哪些该废；设专门小组审廉洁性。

浅谈企业管理中的制度体系建设

制度是人们对主客观世界反复认证后产生的认识的外在化，以文字手段体现着对某一事物、某一事件、某一课题的驾驭能力。

通俗的理解，制度就是外在化的认识。

人们创建制度、修复制度的目的就是为了更好的指导前进道路上的流程性、琐碎性事务，确保其始终沿着当下的正确认识来运行。

从这个意义上来讲，制度就具有十分重要的作用。

笔者结合烟草行业实际，就企业管理中的制度体系建设谈一些粗浅的认识和体会。

制度具有群体性，这一特性决定了应该重视制度。

制度总是调整着一定范围内的秩序，给予一定规模的群体以运行的流程和节点。

基于这一特性，制度代表着群体的利益，是各个个体综合利益平衡的结晶。

制度的这种平衡技术不仅能够有效实现整体效率的最大化，而且对单个个体的理性预期有了一定的回应，能够统一整体的运行节奏、运行轨道。

正是由于这个特点，对于存在于群体中的而游离于制度之外的个体，制度总会以某种大多数人能够接受的方式对其进行惩戒，最终确保其纳入制度的范畴，以重视制度的存在。

从这个意义上来讲，制度能够得到应有的重视不仅在于大多数人的遵循，也在于对游离制度之外个体的惩戒。

制度具有客观性，这一特性决定了应该遵循制度。

制度是外在化的规则性意识，必然客观的反映着一定的事件、过程、要素。

制定制度的过程是一个复杂的过程，是多数个体以各自的直接经验、间接经验、实践积累，基于推动某项工程实现、运行而共同化学组合的结果;制度执行的过程是整体意识与客体对象磨合、碰撞的状态，进而检验着制度的合理性。

制度的这一特性，决定了正常情况下应该受到群体的遵循，因为没有一个更好的办法能够让整体的意识与客观世界进行更好的融合。

即便制度出了纰漏，也还有改进循环的阶段，能够对制度本身进行有效的修复。

制度具有前瞻性，这一特性决定了应该尊重制度。

制定制度的出发点在于当下的实际状态，落脚点在于对未来发展的良好预期，嫁接出发点与落脚点的过程足以彰显出制度的前瞻性。

制度应该具有这样的特性，唯如此，才能既满足群体当下的需求，又顺应对未来的某种期待，这完全符合人类不断发展的深层次矛盾。

这一特性决定了群体应该尊重制度，因为尊重制度在一定意义上来讲就是尊重未来、尊重发展、尊重期待。

只有群体具有了这种尊重制度的意识，才能唤起内心对制度的信仰，进而养成制度大于一切的心理积淀。

制度具有可塑性，这一特性决定了应该呵护制度。

应该讲，没有一个制度能够原模原样的长存下去。

因为制度存在的客观条件、群体的综合状态等等都会发生可预期或者难以预料的变化，从而产生了制度的修复问题。

这也是制度可塑性的反映。

对于制度的可塑性，应该以修复的态度来看待。

制度与制度之间存在着制度性的自我修复功能，这个应予尊重。

既然可塑，就为群体各个阶段的决策者提供了科学管理、实现提升的空间，每项制度都期待着进一步的发展和变化。

这里，应该更加重视制度可塑性中的颠覆性修复。

应该保持制度的连续性，尽量避免颠覆性修复，让群体中的每个个体对制度本身的刚性始终保持敬畏之心。

制度具有隔离性，这一特性决定了应该维护制度。

制度与现实之间，与事件本身的规律之间，在一定程度上存在着隔膜。

这种隔膜是人的认识无法跳跃的，是现实存在的，也是人不断追求予以压缩的地带。

人无完人，人的认识没有边界，同样，客观世界展现给我们的是公平公正的，但需要我们不断加强调研，认真研判，妥善应对。

隔离的这种特性，决定了我们不能对制度的完美性进行绝对的认同，要保持创新意识、改革意识和进取精神，改革那些不符合实际的制度，让制度体系与时俱进，充分发挥其应有的调节作用。

当前，行业在企业管理制度建设方面还存在着一定的不足。

具体表现为:

一是存在重建立、轻健全的情况。

制度动态管理的理念不够成熟，一定程度上造成相当规模数量的制度成了应景之作，因事而制定、因时而制作，事情完了、时间过了制度就空置起来，出现了制度空转，缺乏动态化的管理;系统管理的理念不够成熟，在根据企业发展目标设置，对制度进行系统的盘点方面存在不足，没有形成制度分类管理体系，达不到分门别类、有序管理，从而造成了制度臃肿、层次不清。

二是存在重设计、轻操作的情况。

制度在原则性方面固然要表现出一定的弹性，从而有效的弥合具体操作环节的疏漏，确保执行匡正在一定的范围内，避免权力失控;同时，更应该重视制度的执行力问题，能不能操作、操作水平如何、如何管理操作资源，这些问题需要制度体系进行切实的关注。

唯有如此，才能做到制度原则性与规则性的统一，既能达到宏观上的对接，又能实现微观上的介入。

三是存在重效果、轻过程的情况。

制度出台后，执行效果是检验制度的一个重要因素，但过程也是不能忽视的基础因素之一。

执行效果需要一连串的能够经得起检验的过程链的支撑，任何一个过程链都足以在内外环境允许的情况下影响整体效果的最优化。

在监督制度的过程性方面存在着一定的不足，需要引进过程管理理念，不断加大对制度的全程监督。

四是存在重形式、轻内容的情况。

因某项活动而建立的配套制度规模在整个制度体系中占有一定的分量，这就需要树立转化的思维，确保配套制度在活动完成后或全面或部分的转嫁到相关机制中去，有效避免活动形式的消失带来制度价值的失灵。

另外，制度自身廉洁性对于确保执行制度的廉洁性有着直接的作用，在监督监察制度廉洁性方面还有很多的工作要做。

五是存在重建设、轻储备的情况。

行业发展日新月异，与外在的沟通也日益密切，各种偶然的、必然的因素都有可能导致内部的变化。

这就需要制度体系具有一定的张力，能够预料得到、控制得了。

因此，制度储备就变的十分重要、十分迫切。

当前，做好制度储备工作，不仅仅是考验制度建设水平的事情，更是对制度责任感的拷问。

历史上，管仲指出“国皆有法，而无使法必行之法”，明代张居正感叹“天下之事不难于立法，而难于法之必行”。

这种“使法必行之法”，其实质就是法治精神。

“法之必行”的真正动力来自哪里有人说靠监督，有人说靠激励，也有人寄希望于惩戒。

这些都不无道理，但还有一点往往被人忽视，那就是有赖法治精神。

正如卢梭所说，“规章只不过是穹隆顶上的拱梁，而唯有慢慢诞生的风尚才最后构成那个穹隆顶上的不可动摇的拱心石”。

管用而有效的法律，既不是铭刻在大理石上，也不是铭刻在铜表上，而是铭刻在公民的内心里。

从这个意义上看，制度并不完全取决于条文有多么复杂严密，也不仅体现在群体对条文有多么深透的了解，而在于努力把制度精神、制度观念熔铸到人们的头脑之中，体现于日常行为之中。

而这种对制度精神层面重要性认识的不足，正是导致制度建设中存在这样那样不足的根本原因。

为此，应该做到“五个注重”，不断提升制度建设的水平。

一是注重对制度建设的价值管理。

对于制度而言，其价值突出体现在对良好的群体秩序的控制方面，体现在对复杂问题有序化调节方面，体现在对基础性工程进行规划固定方面。

不仅制度的制定需要着眼价值的考量，管理制度也要考虑价值的平衡问题。

根据企业发展总体战略，将制度体系区分为战略性制度、基础性制度、操作性制度、人文性制度、规则性制度等多个类别，对体系整体进行价值性的区分和管理。

评价制度的价值尺度应该是多元的，兼顾整体和局部，兼顾当前与长远，兼顾平衡与调整，兼顾效果与节约。

二是注重对制度建设的廉洁审查。

个体不规范的行为触犯了一定的制度，必然会受到制度的制裁，这是制度设计者的初衷。

这里，要更加重视制度本身的廉洁性问题。

执行制度也许对于个别不规范行为亮了绿灯，但如果制度本身存在廉洁性不强的问题，在设计这个环节出了纰漏，那负面影响的范围和力度将超过任何一个环节。

因此，要加强对制度廉洁性的审查，责成专门机构负责这项工作，以廉洁性为标准，做制度建设的“漏斗”和“过滤器”，从源头上杜绝不规范的行为。

三是注重对制度建设的全员参与。

制度能否代表群体的根本利益，能否凝聚群力推动事业发展，从建设操作技术方面来讲，还是要重视全员的有序参与。

这就需要避免单个个体或部分个体闭门造制度，缺乏实地调研、缺乏群众参与的制度从一开始就失去了活力、没有了动力，要广泛动员，激发干部职工建设制度的热情，主动参与、全程参与。

只有这样，才能确保干部职工从内心上像认同自己一样认同制度，像爱护自己的眼睛一样爱护制度。

四是注重对制度建设的心态培养。

无论是制定制度、完善制度，还是监督制度、修复制度，关键在于落实制度、执行制度。

靠什么执行、靠什么落实，一方面要增强执行制度的正面引导，让那些规范执行制度的人得到规范发展的实惠;一方面要增强执行制度的负面惩戒，让那些顶风作案、不顾制度的行为受到制度性的惩罚，提升不规范行为的成本;第三，也是最长远的举措，还是要培养群体的制度心态，让干部职工从内心深处重视制度，以制度为纲，靠制度干事，形成好习惯。

五是注重对制度建设的预期调整。

群众对于制度的期待是多元化的、阶段性的。

这与制定制度的客观实际也具有一定的吻合性。

对此，要积极顺应，任何置若罔闻、不顾民意的想法和做法都是错误的。

这就需要我们党员领导干部以制度建设为己任，以群体的制度预期为着眼点，充分发挥顶层设计的宏观驾驭作用，更加重视基层微观的介入作用，做好制度的预期调整工作，让工作始终充满激情，让职工充满期待，让企业更具活力。

企业制度体系规范：企业

适配人群集团总部管理者，子公司主要负责人，制度体系建设者使用场景母子公司管控，战略落地执行，流程规范建设
制定背景以前出啥问题就补啥制度，太零散。现在要系统建一套管用的规矩，让集团和子公司都清楚该干啥、咋干好。
适用范围集团总部、所有子公司，管人管事管流程的事儿。
职责分工集团制度管理部门牵头写和改；各业务部门按分工执行；审计监察部门盯着看落实没。 制度里头不能光说“相关人员”，得写明哪个岗位干哪步；每件事有时间、有数字、有格式要求；不按标准做就要有对应罚则。 落实靠日常检查 定期回头看；执行情况纳入部门考核；发现漏洞马上补，执行差的要提醒甚至处理；信息系统帮忙存档和提醒。 从发文那天起生效；解释权归集团制度管理部门；战略变了、流程调了、上级新规来了就得改。

国有企业集团的制度体系建设

制度是指要求大家共同遵守的办事规程或行动准则。

体系是指若干有关事物或某些意识相互联系而构成的一个整体，泛指一定范围内或同类的事物按照一定的秩序和内部联系组合而成的整体。

企业的制度体系是指为了让企业正常运营发展而制定的各种办事规程或行动准则的一个有机整合体。

在当前市场深化改革的形势下，管理制度体系建设已经被越来越多的企业所重视，加强管理制度体系建设成为提高企业竞争力的有效途径。

对于国有企业集团而言，制度体系建设无论是对于母子公司管控，还是母、子公司单体持续发展，都有极重要的作用。

如何在企业制度体系的建设中融入管理者的理念、智慧，如何通过制度体系建设，有效配置资源，打造核心竞争力，促进集团公司目标实现;如何使子公司在集团统一指挥下，抓而不死、放而不乱，百花齐放，是多数国有企业集团公司面临的难题。

一、我国国有企业集团制度体系建设发展现状

为了更清晰直观的描述我国国有企业集团制度体系建设的现状，本文先按企业管理制度建设在企业发展不同阶段的特点将企业制度体系建设发展分为以下四个阶段，并结合我国国有企业的发展历程指出我国国有企业集团制度体系建设的。

第一阶段建立初期——“应急期”。

这个阶段主要呈现的管理现状是出现什么问题解决什么问题，也可以称之为经验管理，即“人治”。

这个阶段下的企业不是完全没有制度，但主要是靠经验和习惯发挥着管理作用。

第二阶段成长期——“规范期”。

这个阶段的企业在管理制度体系建设上主要是完善与管理相关的各种制度，并培训实施。

但是这个阶段员工对制度执行的自觉性不足，管理层对制度贯彻的监控不力，建立起来的管理制度体系还未能在企业运营中进行固化。

第三阶段稳定期——“固化期”。

这个阶段的企业进入一个发展较为平稳的时期，企业为了将已成熟的管理制度体系在企业运营过程中进行固化并提高管理效率，主要采用现代it技术建立信息系统，用以解决制度执行、贯彻中的不足，同时将企业的制度固化成员工的习惯。

第四阶段成熟期——“文化期”。

这个阶段随着企业的不断发展逐步形成了自有的企业文化并根植每位员工的心中。

“文化期”的企业，仍然存在制度管理，只是不再反复强调制度的强制作用，制度管理正逐步升华，遵守制度也成为一种基本的企业文化。

图1:企业制度体系建设发展阶段

二、我国国有企业集团制度体系的建设

在我国国有企业由“规范期”向“固化期”发展的过程中，探讨如何构建一套既具有国际竞争力，又符合企业实际情况、具备可操作性的企业制度体系，具有较强的实践意义和理论价值。

1、国有企业集团制度体系建设需要考虑的五个关键要素

国有企业集团的制度体系产生于企业具有个性化的环境和自身特点，带有强烈的企业个性特征。

而个性则提炼于企业运营的五个关键要素，即企业的内外部环境、战略目标及措施、管控模式及组织环境、业务及管理流程和岗位职责规范。

图2:企业制度体系建设的五个要素

这五个要素互相依存、不可分割，企业的战略形成于对其内外部环境的客观分析和判断基础之上，战略目标是对其经营管理活动的最高指引;企业的管控模式是落实战略目标的管理基础，而组织结构则是管控模式在组织方面的体现，管控模式和组织结构决定了企业集团与下属子公司的职责界面和权限划分，是业务和管理流程形成的依据;业务和管理流程是企业管控模式实现和组织结构运转的必要手段，为明确、规范岗位职责提供了划分标准;岗位职责的规范为业务及管理流程的顺利运行提供了保障，也是企业内外部环境变化的直接反映。

国有企业集团的制度体系必须建立在五个要素组成的框架基础之上。

制度体系本身必须和企业的战略实现完美的匹配，同时有合理的组织结构作为支撑，在明确部门以及岗位职责的前提下去制定或优化企业的业务流程和管理流程，进而形成企业的制度体系。

只有通过逐步深入分析各相关要素，才能确保制定出的制度体系是打上企业烙印，科学的、合规的、高效的并且是可执行的。

关键要素一:内外部环境

任何一个企业都不是生存在真空的环境中，制度是企业的法，这个法可以说是“小法”，是微观层面的法，而企业所处的环境，包括国家地区、行业、资本市场等的运行规则，我们可以称之为“大法”。

企业的“小法”必须建立在“大法”的框架之下，否则就失去了存在的根据。

影响和制约国有企业制度体系建设的外部环境因素包括三个。

一是国家的法律法规，二是社会的道德习俗和文化，三是治理规则对企业的要求。

企业制度在规范个人行为时仅限于个人的企业组织方面，它必须受到国家法律、法规，社会传统、习俗的制约。

也就是企业的制度不能违反国家的法律、法规，并尊重社会的传统、习俗。

同时，对于以不同的合约方式形成的企业，企业的管理制度也要受企业治理结构的限制。

影响和制约国有企业制度体系建设的内部环境因素包括三个。

一是企业的管理水平，二是企业文化的建设，三是企业业务发展的需要。

企业的制度体系必须建立在企业当时的内部环境之上，不能一味的追求全面、科学的制度体系而忽略自身的实际需求。

企业每一个发展阶段的管理水平、企业文化建设和业务发展需求都不一样，所以企业所处发展阶段的不同是影响和制约国有企业制度体系建设的主要内部环境因素。

所有这些影响和制约企业制度体系的内外部因素，都是企业制度体系构建的基本环境。

企业在进行制度体系的设计和制定时必须分析、遵守和服从于这些环境。

关键要素二:战略目标及措施

企业的制度体系并不仅仅是为了管人，而是需要通过规范企业中人的行为而实现企业组织目标和组织中个人的目标。

因此，企业的制度首先要受到企业发展战略的约束，服务于企业发展战略并为企业战略的实现提供保障。

企业的一切目标都应该围绕实现战略而展开，企业的一切制度必须与战略相匹配。

在实际工作中，制度体系管理部门应根据企业所倡导的宗旨、战略目标，围绕不断变化的生产、经营、管理的中心工作去编制、执行、维护制度，一切与战略目标产生冲突的制度都应及时废止或修改，保障制度与战略匹配的及时性，这是构建制度体系的基本理念。

制度体系的建设工作还必须与战略阶段相匹配，分阶段制定和实施，并根据战略的调整进行动态调整，为了在不同的战略阶段实现各阶段的战略目标，战略措施要通过管理制度和业务制度来规范和固化下来，以此构成制度体系的主体内容。

关键要素三:管控模式及组织

管控就是母公司对子公司管什么管到什么程度怎样管通过确定母子公司的管控模式，划分母子公司的管理界面，明确母公司，即国有企业集团总部的定位和主要管理职能，将各项管理职能通过制度规范固定下来，这就形成了国有企业集团总部层面的制度体系。

现在理论界的管控模式主要分为三种基本类型，即财务控制型、战略控制型和运营控制型，从财务控制型到运营控制型，随着集权程度的逐步提高，集团母公司承担的职能也越来越多，而子公司的职能则相应减少，这就意味着，集团制度体系的内容在不断扩充，深度在不断延展。

关键要素四:业务及管理流程

企业的制度体系，实际上就是各项管理流程和业务流程系统性和规范性的表现，只有在确定了科学、合理的生产经营流程后，才可能完备、全面和合理地制定企业的各项生产经营规程和管理规章制度。

在各项管理规章制度的设计和制定时，必须针对企业的不同产品品种和生产特征绘制生产经营流程，并进行科学的流程再造分析。

在明晰的企业生产经营流程的基础上，才能完整、全面、系统地分析确定生产经营过程所涉及的组织、工艺、安全、环保、定额、原材供应、产品营销等各个生产经营环节，以及制定各环节的规范、规章和管理制度。

在保证各种规程、规范和管理制度之间的完备、配套的条件下，以确保各生产经营环节的有序、协调，实现企业的总体生产经营目标。

关键要素五:岗位职责规范

企业岗位规范及职责分析，制度形成于此。

企业的战略规划、生产经营、管理职责等的落实都是由不同的企业职能岗位来实现的。

但是，在企业中，我们经常能看到四种现象，即岗位职责缺位、错位、交叉和重叠，这些现象在国有企业表现的尤为突出。

合理定岗、明确岗位规范与职责能确保减少岗位职责不清、工作重复、扯皮推诿等无效率和混乱状况，确保各岗位能够各司其职、各负其责。

同时，明确设计和制定科学、合理的岗位职数，岗位规范和职责本身就是企业制度的重要组成部分。

2、构建企业集团制度体系框架

企业集团制度体系框架的建立是基于集团总部主要职能的管理定位。

一般来讲，集团公司的核心职能包括:战略管理、计划管理、风险管理、投融资管理、股权管理、资产运营、财务管理、审计监察、内部控制、人力资源管理、信息资源管理、公共关系管理、基本建设管理、生产管理、经营管理、党群工作、精神文明建设和企业文化建设等。

当然，每个集团公司的核心职能不尽相同，这就要求我们对集团公司的主要核心职能进行详细梳理和准确定位。

在确定集团的核心职能后，需要对集团公司总部的每一项职能建立若干相互联系、密切配合的、完整的、系统的制度集合，即制度树。

在这里以人力资源管理作为示例。

例如:一般情况下，人力资源制度体系包括岗位体系管理办法、薪酬管理制度、超额绩效奖金管理办法、绩效考核办法、招聘管理制度、培训管理制度、干部聘任管理办法、劳动合同管理办法、考勤及休假管理办法等，这几个相互关联，相互作用的制度根据企业内部管理流程连接起来后就构成了集团公司人力资源管理制度树体系。

若干个管理制度树组合在一起，就形成横向分类、纵向分级的企业集团制度体系框架，制度体系建设的重点是通过建立企业管理制度树，对企业的管理制度框架做到横向没有遗漏，纵向不交叉、不重复、不矛盾，所有制度全部覆盖。

3、编写企业集团的具体制度

完成了制度体系框架的建设，我们应该如何编写具体规章制度呢

具体规章制度的编写主要从两个方向入手，一个是从形式上对规章制度进行规范;另一个是从制度编写的过程进行规范，使之更具有合理性和可执行性。

1)形式规范可以从格式规范、结构清晰、文字准确、发布规范等几方面进行。

>;; 格式统一:统一字体、字号、目录排列方式、纸张大小及边距、页码格式等。

而且制度都以文件的形式予以确定。

>;; 结构清晰:制度的结构一般为目的、主体内容、附件等进行编写。

>;; 文字准确:文字用词要准确，文字表达应与要表达的思想完全吻合;叙述要规范，文字语句要符合现代汉语语法、修辞和逻辑。

>;; 发布规范:发布应遵循以下程序:制定初稿，初审并修改，审核并签署修改意见，修改初稿，审批，审查并签署意见，发布。

2)制度编写过程的规范主要对制度编写过程中的四个关键要素进行控制和规范。

图3:具体规章制度编写的四要素

第一要素:按哪几步做

很多国有企业在编制制度体系的时候对制度要管理的事务或工作没有深入的理解、掌握和感悟，而是过于关注领导怎么想，或者是坐在办公室里不经过实地调研就完成制度的编写，这样写出的制度自然难以切合实际，操作性差是不可避免的。

作为建立制度体系的部门和人员应该在编写制度前进行深入地了解和分析，把制度所要管理的事务或工作分环节、步骤、方面后再进行层层细分，细分到不能再细的地步，自然会抓住管理的主线，纲举目张，写起来就会顺理成章，管理的条理性、分工的细致性、制度的逻辑性也在其中得以体现，为建立一个好的制度体系打下基础。

第二要素:每步如何做

企业在编写制度时，只需要用朴素、准确的语言和文字对每步如何做，做什么内容进行详细描述就可以了，关键是要把握好各个环节、步骤、方面之间的逻辑关系和上下之间的衔接与配合。

在确定每步如何做的过程中，还要明确制度的管理职责，每一项工作的每一个阶段都应有明确的管理部门负责。

只有将具体职责和权限明确并具体到每个部门和岗位，才能保证制度落实到位。

否则在执行过程中就会出现问题，要不没人做，要不就互相推诿，责任没人担，管理出现混乱。

很多国有企业的制度里往往以“追究相关人员责任”的字眼进行责任人的界定，这是不准确的，必须明确清楚责任人的岗位。

第三要素:每步标准是什么

在企业经营管理过程中，任何一项工作都要有一定标准来规范和约束，否则难以保证或提高工作的质量和效率，往往是管不住、理不清，管理的有效性无法充分体现出来，这是大部分国有企业在制度化管理中的软肋所在。

因此要从以下方面下功夫:

>;; 给工作一个明确的时间期限;

>;; 工作任务尽可能予以量化;

>;; 工作过程尽可能书面格式化。

一个管理制度的编写如果在以上三个方面都做到了，管理制度的规范性、管理制度的效率、管理制度的质量才能实在的展现出来，对员工的管理也有了客观的依据。

第四要素:做不好怎么办

如果一个制度内没有与工作标准和要求相配套的奖罚措施，在制度执行的过程中完全凭员工的自我约束和管理能力是很困难的，在员工屡次违反制度而没有受到相应处罚后就会导致企业的制度化管理最终流于形式，成为一纸空文。

所以在编写制度的时候一定要突出管理制度的刚性和力度，明确惩罚的方法和力度，在制度执行的过程中严格落实和监督。

为了保证制度的严格执行并能实现动态调整，需要在企业内部建立统一的制度管理部门。

由统一的制度管理部门牵头进行企业集团各项制度的编制，对企业制度的合理性、时效性进行日常的长期维护和改进，并对企业制度的执行情况进行实时监督。

三、我国国有企业集团在制度体系的建设中应避免的误区

最后我们在构建企业制度体系的时候应该要注意避免以下六个误区:

误区之一:重具体制度编制，轻制度体系建设。

很多国有企业的部门制订某一管理制度的动因，往往是针对某一项管理工作做出规定;或者是经常性地出现某一类问题，用制度来规范工作，以避免问题的发生。

但这种情况往往是解决一个问题的同时往往又带来新的问题，从制度建设的角度说，问题在于就事论事，忽略了制度体系的建设。

国有企业集团的制度体系建设是个系统性的工程。

首先，要重视管理制度的渊源性;其次，制度的层级性也应是制度体系应具备的内容;最后，企业管理制度体系还应体现包容性，一是能覆盖所需规范的管理和业务，不应有遗漏;二是同一层级的制度之间，不应出现交叉和重复，更不应该出现矛盾。

误区之二:重制度内容继承，轻管理思想创新。

这一点在我们建设国有企业集团制度体系的时候需要重点关注。

很多国有企业集团在发展的过程中已经形成一些固有的管理经验，我们不能将这些管理经验简单概括归纳就形成了现在的管理制度体系。

企业的管理制度必须适应企业的生产经营活动的需要。

当管理制度适应企业生产经营活动时，它会促进企业的发展，反之，它会阻碍企业的发展。

所以我们应该根据国有企业集团未来发展战略的需要，以创新的思想为指导，不断调整和完善管理制度体系，废除不合时宜的条文，增添最新的管理经验，才能保证企业集团的高效运行。

误区之三:重制度数量，轻制度质量。

我们在构建企业制度体系的时候不能片面强调管理制度的数量，错误地认为制度越多，管理效率越高，效果越好。

这样，随着企业的成长，不断有新的管理制度出台，旧的管理制度又没有及时调整和清理，结果是管理制度太多太滥，工作人员没有精力去熟悉和掌握每一项管理制度，企业管理就会陷入混乱，大大提高了企业内部协调成本，降低了企业的运行效率。

对于管理制度的质量来讲，首先是规范性。

每一项管理制度，在体例、格式等方面，都必须服从制度体系的统一规定。

其次是制度的严密性，包括内容的严密性和文字的严密性。

内容的严密性主要是制度的制订依据要充足，每一项制度都要以法律法规或上一级制度作为依据;文字的严密性主要是用词要准确，文字表述应与要表达的思想完全吻合;叙述要规范，文字语句要符合现代汉语的语法、修辞和逻辑。

最后是制度的明确性，主要是指制度的管理范围要明确，与其他制度的管理界限要分清;制度的管理权限要明确，哪个部门能管要说清，哪个部门不能管要禁止;制度的管理责任要明确，每一项工作的每一个阶段都应有明确的管理部门负责。

误区之四:重制度的理论性和一般性，轻制度的针对性、实用性和可操作性。

近年来，不论是国内还是国外，各种管理理论和思想层出不穷。

体现在管理制度上，一些过于注重理论性，而忽视了实用性和可操作性，另一些不分析具体情况，照抄其他制度，往往是邯郸学步，得不偿失。

一个典型的例子是六西格玛的管理方法和相应的管理制度。

国际上各企业应用六西格玛管理方法至少有三个前提条件:一是必须成功地推行了统计质量管理和全面质量管理，质量水平达到或超过三西格玛水平;二是先进的技术装备和雄厚的财力，以及员工培训、外部专家的咨询等;三是要有高素质的员工队伍和良好的团队精神。

而我们的情况是，近几年全国企业总体质量水平在75%左右的合格率上，国有企业高出一些，但距离99.73% 的三西格玛水平还是很遥远。

在这种基础上我国的一些国有企业也引进了这种方法，大张旗鼓地宣传，并制订了有关六西格玛的管理制度，当然不会取得应有的效果。

误区之五:重管理制度刚性的独立作用，轻与企业文化柔性的互动作用。

制度建设的宗旨和核心应该是紧扣企业文化的内涵，使全体员工树立起企业价值观，最终形成本企业独有的、鲜明的、有助于推动企业全面发展的价值取向和行为准则。

而不是通过实施一系列刚性的制度，窒息员工的创造性和主动性，使员工成为制度的奴隶。

同时，就像国家的法律法规不可能规范组织和个人全部行为，还必须依靠道德的约束一样，企业的管理制度也不可能覆盖企业的方方面面，很多时候刚性的管理制度要与柔性的企业文化结合起来，形成互动，作用会更明显。

心理学家的研究表明，人有自我动力和超我动力。

自我动力的运行机制主要是自我利益机制。

在这种机制作用下，员工产生自我价值，它以是否“利己”作为一切判断的标准，使人产生自私和利己的行为。

自我动力是员工行为的基本动力，通过工作行为得到某种利益从而满足自我需要则是员工工作行为的原始和主要目的。

管理制度的作用机理，是通过控制员工的利益来控制员工的行为。

超我动力的运行机制主要是对“社会价值与目标”的认同机制。

当员工对所在社会的理念与价值观产生认同时，员工就会产生“超我价值观”，它以是否“利他”作为一切判断的标准，因而使人产生无私和利他的行为。

如果用企业的利益观、价值观、核心精神与理念统一员工的利益观、价值观、精神与理念，就能让员工用企业的价值观指导自己的行动，从而使员工发生对企业有利的行为。

企业文化的作用机理，是通过控制员工的思想来控制员工行为。

如果只重视刚性管理制度的运用，只能激发起员工的自我动力，使员工完全受自我动力的支配，从而使员工越来越自私。

一旦遇到企业没有制度规定的领域，或者管理制度一旦有任何漏洞，或者员工利益与企业利益发生不可调和的矛盾时，员工就会受利己动力的支配，出现利己但是不一定对企业有利甚至对企业有害的行为。

正确的方法是，通过刚性管理制度与柔性企业文化的结合，把自我动力与超我动力进行均衡激励，使之共同作用于员工行为，使员工行为指针始终指向企业目标。

误区之六:重制度编制颁发，轻制度实施检查。

应该说，这是我国国有企业一个比较普遍的问题，也是一个危害最大的问题。

当我们在就企业制度体系下大力气制订出并颁发以后千万不能认为就大事完毕，不去下大力气宣传，不去下大力气推动实施，更没有去进行相应的检查和实施反馈。

实际上，制度的实施和制度编制一样，是企业制度体系建设应有的内容。

这种制度只落实在纸面上的做法危害很大。

首先由于制度并未得到真正落实，存在的问题也没得到解决，而管理层却盲目乐观，不再继续采取措施，管理会更加混乱;其次这种做法会让制度的执行者养成了不讲实效、注重表面文章的工作作风;更大的危害是在整个企业形成有令不行、有禁不止的风气，大大毒化了企业文化，而企业文化一旦被毒化，再想净化就很不容易。

信息化发展到今天，我们可以充分利用我们的信息系统，为制度的宣传提供了更有效、更方便的手段。

至于制度的贯彻、实施和检查，没有什么特殊的窍门，关键是我们有从上到下都想把这件做好的决心和扎扎实实的行动。

企业制度体系规范：现代企业

适配人群首席执行官，战略决策委员，独立董事使用场景企业治理重构，高管权责划分，期权激励设计
制定背景以前只靠老板拍板，现在技术人才和经理人越来越重要。不给人力资本明确地位，好技术留不住，市场反应慢。
适用范围管公司里所有高管、技术骨干、职业经理人，还有董事会、监事会这些机构。
职责分工董事长牵头定方向，ceo负责日常执行，董事会监督ceo，监事会盯着财务和合规，人力部门配合落实。
管理规定人力资本可以持股但不能乱卖股份；ceo有经营权但得保证资产不缩水；签合同必须写清保密和竞业条款；董事经理不能挪用公款、不能自己跟公司做生意。
监督与罚则章程里写死权利义务，入职就签详细合同，期权分五年兑现倒逼长期干；董事会每季度听汇报，监事会查账本；违规先警告，再扣奖金，严重就解聘或起诉。

一、企业法人治理结构

――两种资本关系的界定与对人力资本的激励

(一)两种资本关系的界定

出资人资本――货币资本

人力资本

――技术创新者

――职业经理人

(二)人力资本为什么登上了历史舞台，是知识时代的特征。

竞争力是核心技术

核心技术的两大标准

――技术标准与技术创新者

――市场标准与职业经理人

(三)人力资本的激励机制

1对人力资本的经济利益激励

――岗位工资、年终奖、期权、职务消费、福利补贴

人力资本拥有企业产权――期权激励――其后果是人力资虽不是出资人，但却拥有了企业产权。

――人力资本持股与职工持股

2对人力资本的权利与地位的激励

――首席执行官――ceo

ceo除了拥有总经理的全部权力外，还拥有董事长的部分权力。在ceo产生的条件下董事会不再对重大经营决策拍板，而主要功能是选择、考评和制定以ceo为中心的管理层的薪酬制度。

――战略决策委员会

是支持或者否定ceo经营决策的最主要咨询机构，其人员主要是社会上在企业管理、经济学、法学以及各种产业方面的知名人士构成。

――独立董事

往往是经济与法律方面的权威人士，是从社会价值方面来约束企业的行为。

――人力资本在经营中说了算

人力资本在保证货币资本增值保值的条件下， 可以独立的经营企业，并不只有日常经营权。出资的权力仅仅表现在产权的利益回报上，而不在其他方面。

3对人力资本的企业文化激励

――企业文化是指指导和约束企业整体行为以及员工行为的价值理念，和社会道德属于同一范畴。

在观念上承认人力资本的地位作用

等级差别理念

能力差异与收益差异

――强调能力差异、分工差异、收入方式差异以及收入水平差异为特征的企业文化就是为了为人力资本的地位的提高及充分发挥作用服务的。

(四)人力资本的约束机制

1内部约束

公司章程的约束

――《公司法》第十一条 设立公司必须依照本法制定公司章程。公司章程对公司、股东、董事、监事、经理具有约束力。

第二十二条 有限责任公司章程应当载明下列事项：

(一)公司名称和住所;

(二)公司经营范围;

(三)公司注册资本;

(四)股东的姓名或者名称;

(五)股东的权利和义务;

(六)股东的出资方式和出资额;

(七)股东转让出资的条件;

(八)公司的机构及其产生办法、职权、议事规则;

(九)公司的法定代表人;

(十)公司的解散事由与清算办法;

(十一)股东认为需要规定的其他事项。

合同约束

――任何人力资本到企业中来就业， 都必须与企业签订非常详尽的合同。这种合同对企业商业机密的保护、技术专利的保护、竞争力的保护都要体现出来。

偏好约束

激励中体现约束

――国际上对人力资本的激励往往是实行期权，期权一般5年以上才能行权。

机构约束

――注重完善企业最高决策机构，把人力资本和企业之间的磨擦与矛盾，演化成人与机构之间的矛盾。

2外部约束

法律约束

――《公司法》第四十六条 董事会对股东会负责，行使下列职权：

(一)负责召集股东会，并向股东会报告工作;

(二)执行股东会的决议;

(三)决定公司的经营计划和投资方案;

(四)制订公司的年度财务预算方案、决算方案;

(五)制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案;

(六)制订公司增加或者减少注册资本的方案;

(七)拟订公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案;

(八)决定公司内部管理机构的设置;

(九)聘任或者解聘公司经理(总经理)(以下简称经理)，根据经理的提名，聘任或者解聘公司副经理、财务负责人，决定其报酬事项;

(十)制定公司的基本管理制度。

第四十七条 董事任期由公司章程规定，但每届任期不得超过三年。董事任期届满，连选可以连任。

董事在任期届满前，股东会不得无故解除其职务。

第四十八条 董事会会议由董事长召集和主持;董事长因特殊原因不能履行职务时，由董事长指定副董事长或者其他董事召集和主持。三分之一以上董事可以提议召开董事会会议。

第四十九条 董事会的议事方式和表决程序，除本法有规定的以外，由公司章程规定。

召开董事会会议，应当于会议召开十日以前通知全体董事。

董事会应当对所议事项的决定作成会议记录，出席会议的董事应当在会议记录上签名。

第五十条 有限责任公司设经理，由董事会聘任或者解聘。经理对董事会负责，行使下列职权：

(一)主持公司的生产经营管理工作， 组织实施董事会决议;

(二)组织实施公司年度经营计划和投资方案;

(三)拟订公司内部管理机构设置方案;

(四)拟订公司的基本管理制度;

(五)制定公司的具体规章;

(六)提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人;

(七)聘任或者解聘除应由董事会聘任或者解聘以外的负责管理人员;

(八)公司章程和董事会授予的其他职权。

经理列席董事会会议。

第五十一条 有限责任公司，股东人数较少和规模较小的，可以设一名执行董事，不设立董事会。执行董事可以兼任公司经理。

执行董事的职权，应当参照本法第四十六条规定，由公司章程规定。

有限责任公司不设董事会的，执行董事为公司的法定代表人。

第五十二条 有限责任公司，经营规模较大的，设立监事会，其成员不得少于三人。监事会应在其组成人员中推选一名召集人。

监事会由股东代表和适当比例的公司职工代表组成，具体比例由公司章程规定。监事会中的职工代表由公司职工民主选举产生。

有限责任公司，股东人数较少和规模较小的，可以设一至二名监事。

董事、经理及财务负责人不得兼任监事。

第五十三条 监事的任期每届为三年。监事任期届满，连选可以连任。

第五十四条 监事会或者监事行使下列职权：

(一)检查公司财务;

(二)对董事、经理执行公司职务时违反法律、法规或者公司章程的行为进行监督;

(三)当董事和经理的行为损害公司的利益时， 要求董事和经理予以纠正;

(四)提议召开临时股东会;

(五)公司章程规定的其他职权。

监事列席董事会会议。

第五十五条 公司研究决定有关职工工资、福利、安全生产以及劳动保护、劳动保险等涉及职工切身利益的问题，应当事先听取公司工会和职工的意见，并邀请工会或者职工代表列席有关会议。

第五十六条 公司研究决定生产经营的重大问题、制定重要的规章制度时，应当听取公司工会和职工的意见和建议。

第五十七条 有下列情形之一的，不得担任公司的董事、监事、经理：

(一)无民事行为能力或者限制民事行为能力;

(二)因犯有贪污、贿赂、侵占财产、挪用财产罪或者破坏社会经济秩序罪，被判处刑罚，执行期满未逾五年，或者因犯罪被剥夺政治权利，执行期满未逾五年;

(三)担任因经营不善破产清算的公司、企业的董事或者厂长、经理，并对该公司、企业的破产负有个人责任的，自该公司、企业破产清算完结之日起未逾三年;

(四)担任因违法被吊销营业执照的公司、企业的法定代表人，并负有个人责任的，自该公司、企业被吊销营业执照之日起未逾三年;

(五)个人所负数额较大的债务到期未清偿。

公司违反前款规定选举、委派董事、监事或者聘任经理的，该选举、委派或者聘任无效。

第五十八条 国家公务员不得兼任公司的董事、监事、经理。

第五十九条 董事、监事、经理应当遵守公司章程，忠实履行职务，维护公司利益，不得利用在公司的地位和职权为自己谋取私利。

董事、监事、经理不得利用职权收受贿赂或者其他非法收入，不得侵占公司的财产。

第六十条 董事、经理不得挪用公司资金或者将公司资金借贷给他人。

董事、经理不得将公司资产以其个人名义或者以其他个人名义开立帐户存储。

董事、经理不得以公司资产为本公司的股东或者其他个人债务提供担保。

第六十一条 董事、经理不得自营或者为他人经营与其所任职公司同类的营业或者从事损害本公司利益的活动。从事上述营业或者活动的，所得收入应当归公司所有。

董事、经理除公司章程规定或者股东会同意外，不得同本公司订立合同或者进行交易。

第六十二条 董事、监事、经理除依照法律规定或者经股东会同意外，不得泄露公司秘密。

第六十三条 董事、监事、经理执行公司职务时违反法律、 行政法规或者公司章程的规定，给公司造成损害的，应当承担赔偿责任。

道德约束

――职业道德与社会公德

市场约束

――人力资本市场准入规则与流动规则

社会团体约束

――企业家协会

媒体、舆论约束

二、企业产权制度

――是企业的经营管理活动赖以存在的基础。

(一)产权清晰

――是产权制度的基础。

――法律上的清晰

――经济上的清晰

1产权的最终所有者对产权具有极强的约束力

要有完整的产权约束依据

――产权的收益目标或收闪的具体数量(契约、预算)

要有良好的产权约束机制

――传达机制，实际上就是产权约束的手段及方式的总和。

2企业在经营过程中实现了责权得的内在统一

授权经营的责任

――企业净资产的增值保值

授权经营的权利

――生产经营权与资本经营权

授权经营的利益

――工资制度决定权、经营者持股制度与员工持股制度

(二)产权结构多元化

1产权结构一元化必须向产权结构多元化转变

――一股独大的弊端

2产权结构多元化的实现方式

――引进新的战略投资者

――产权清晰到自然人

――独立董事制度

3非竞争性企业产权结构多元化

4产权结构多元化与中小股东利益保护

――相对控股

――产权流动

――利益承诺

(三)产权具有可交易性

――资本经营，企业通过买卖资产、买卖企业来实现利润。它是生产经营的扩张机制、是生产经营的退出机制、是生产经营技术发展机制。

产权的可交易性主要要解决以下四个问题：

1完善产权的交易市场

2完善产权的定价机制

――收益决定法，即则资产所带来的收益或盈利能力来决定资产的价格。(国际惯例)

3提高产权交易的效率

4完善产权交易的法律界定

――保证资产交易的公平和不歧视原则。

(四)产权组织体系合理化

――在产权结构多元化的条件，任何一个企业的产权都是则各种不同类的产权构成的，把这种不同类的产权的组合，就叫做产权组织体系。

1产权组织体系的构成成分

――自然人产权、法人产权(公司法人产权)、社团产权、社区产权、公共产权、国有产权。

2产权组织体系中的主导产权

3产权组织体系的组合方式

――有限责任公司方式、股份公司方式

(五)产权是纯粹的经济性产权

――不能把不属于产权范畴的内容依附在产权里。

1需要剥离四种历史负担

――债务负担

――富余人员负担

――退休金负担

――企业办社会负担

2国有资产变现需要解决的几个问题

――国有资产变现的认识问题

――国有资产变现的方式问题

――国有资产变现的渠道问题

――国有资产变现的资金用途问题

三、企业管理制度

――是企业体制的一个重要组成部分，是企业法人治理结构和产权制度的延伸，是企业法人治理结构和产权制度功能的一种贯彻机制、作用机制。一个企业仅仅有一个好的治理结构和产权制度，而没有好的管理制度，那么产权制度和治理结构必然不能充分发挥作用。企业管理制度是不断地随着生产力发展以及产权制度和法人治理结构的调整而变化的。企业管理制度并没有统一的模式。

(一)企业管理模式

――影响企业管理整个过程的基本因素和特征。

1亲情化管理模式

――企业的管理者利用家族血缘关系中的内聚功能来实现自身对企业的管理。由于处理家族血缘关系的原则与企业管理的原则的根本不一致性，最后导致在一定时期内和一定条件下，家族血缘关系的内聚功能转变成内耗功能，并显示出该模式下企业管理的致命弱点，如不及时调整，将可能导致整个企业的毁灭。

2友情化管理模式

――以朋友的友情化原则为原则来处理企业中各种关系的企业管理模式。

3温情化管理模式

――强调人情味的人性化管理模式，是用情义中的良心原则来处理企业中的管理关系。――大锅饭。

4随机化管理模式

――民营企业中的独裁式管理、国有企业中的行政干预。

5制度化管理模式

――按照一定的已经确定的规则来推动企业管理，并且这种规则必须是大家所认可的带有契约性的规则，其责权利也是相对称的。

6未来目标式企业管理模式

――以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他管理模式的优点和有利因素，综合成一种带有混合性的企业管理模式。

(二)企业管理轴心

――在现代企业管理制度下， 企业安排自己的管理制度、选择自己的管理措施而必然围绕的中心。

1以生产要素管理为管理轴心

――人力资源管理、财务管理、设备及材料管理、技术管理。

2以经营流程管理为管理轴心

――一般在经营中以生产线的设置为基础的企业，往往都把流程作为企业管理的轴心。

3以质量管理为管理轴心

――指整个管理的重点是跟踪产品质量，从原料进入车间开始跟踪产品的效用及质量，通过质量控制来实施对企业的管理。

4以岗位管理为管理轴心

――在以岗位管理为轴心的条件下，由于岗位的责权利是企业及竞争上岗的人都认可的，因而企业的管理制度已不再是企业单方面强制实行的规章制度，是双方在平等基础上共同认可的契约规则。这种企业管理的重点是放在对岗位的设计上，岗位的责任、权利、利益的编制都必须具有科学性和可操作性，编制完了之后用岗位来选人，而且选择的机制只能是竞争上岗。企业应随着自身的发展而重新设计不同的岗位并重新进行竞争上岗，从而使企业永远充满活力。

5以资源管理为管理轴心

――资源全控方式

对能够决定企业命运的资源，除企业最高负责人外，任何人不得介入，全部要实行控制。(如独家代理)

――资源分解方式

对一个整体资源进行分解，任何人都有只拥有资源的一部分，只有在各个部分组合在一起时才能成为资源，并加以利用。

――资源高度集中方式

对体现为对财务的集中控制。

――资源监控方式

体现为对客户监控，对客户的情结不能表现为公司中的那些与客户打交道的员工的个人情结，而是要造就公司情结。

――资源垄断方式

体现为对技术的控制。

(三)企业管理体制

――企业管理制度的最基本框架。

1总公司与子公司的关系

2事业部制与分公司的关系

3纵向管理与横向约束的关系

4管理与决策的关系

5资本经营与生产经营的关系

(四)企业管理目标

1利润最大化目标与理性化目标的关系

2企业设计目标与市场认可目标的关系

3企业目标与非企业目标的关系

――非企业目标主要为企业负责人的政治目标和个人情结，不能把非企业目标当成企业目标。

4企业规模目标与流动性目标的关系

5企业速度目标与稳定目标的关系

(五)企业管理的手段

1利用经营过程中的技术设备实现企业管理目标

――强调通过调整技术设备而使其快速盍的方式，来实现对人的管理，使人在机器的快速盍中更多地付出劳动，通过机器控制人而最后实现对整个生产过程的高效管理。

2利用利益约束实现企业管理目标

――是目前最一般、最主要的手段之一，就是管理者通过对被管理者利益需求的满足来调整被管理者的欲望及行为，最终实现对企业的管理。

3利用契约规则实现企业管理目标

――是企业管理中最基本、最重要的管理手段。

4利用新技术实现企业管理目标

――企业管理软件。

5利用社会科学研究成果实现企业管理目标

――行为科学。

(六)企业管理组合

1正常管理与反危机管理的有效组合

――在现代企业管理制度设计中，首先要求对所有企业管理活动都制定正常的管理条例，但公此不够，考虑到危机与风险的存在，在制定好正常的管理条例之后，还必须要分析危机与存在的风险，制定反危机与防风险方案。

2工作性管理与非工作性管理的有效组合

――是目前企业管理组合上的一个很重要的新动态，非工作性管理的主要目的是要对员工进行深入的了解和影响。

3调动积极性与有效控制的有效组合

――激励与约束相结合。

4有形资产管理与无形资产管理的有效组合

――无形资产的增长可以有力地推动有形资产的快速增长。无形资产管理的一个重要内容就是客户管理。客户是企业生产增长和利润增加的基础。

5管理者与被管理者的有效组合

――被管理者的行为方式要与管理者的行为方式相对应。被管理者与管理者最好是同行，相互的思维方式和行为方式较相同，而且管理者对他所管理的产业及企业比较熟悉。

四、企业文化

――是指导和约束企业整体行为以及员工行为的价值理念，和社会道德属于同一范畴。

――是企业体制的重要组成部分，其内容是不断的调整和变化的。

(一)经营性企业文化

――是指企业处理它与外部的关系时所持有的价值理念。

1企业利益与消费者主体地位有效结合双赢理念

――消费者权益保护。

2当前利益与长远利益有效结合的可持续发展理念

――产品质量。

3增强竞争力与协作竞争有效结合的理性竞争理念

4企业发展与宏观调整有效结合的快速性应变理念

――国家政策性调整。

5有形资产增值与无形资产增值有效结合的品牌理念

――品牌、形象、知识产权

6市场有效需求与市场潜在需求有效结合的动态创新理念

7企业快速发展与稳健经营有效结合的反危机理念

――要有企业发展计划

8全面增强企业优势与企业个性特色有效结合的比较优势理念

9生产经营与资本经营有效结合的主动性价值理念

10国内市场与国外市场有效结合的开放性拓展理念

(二)管理性企业文化

――是企业在处理内部管理的各种关系时，所形成的一种价值理念。

1责任、权利、利益有效结合的责权利对称性管理理念

2管理收益与管理成本有效结合的高效率管理理念

3企业的风险和收益与员工自然人的风险与收益有效结合的利益共享和风险共担理念

――企业要通过各种机制将自身的风险和收益量化到员工的自然人身上。

4管理者素质提高与被管理者能力增长有效结合的互动性管理理念

5管理现代化与企业适应性有效结合的理性化管理理念

6管理制度与人本主义有效结合有契约化人本主义管理理念

7管理目标与管理手段有效结合的有序化管理理念

8员工自我约束与外在制度约束有效结合的员工主体自觉性管理理念

(三)体制性企业文化

――是为了维系企业体制的存在，人们所应该拥有的价值理念。

1主体自主性与诚信原则有效结合的忠诚理念

2自我创新能力与协作原则有效结合的团队理念

3员工利益最大化与勤奋创业精神有效结合的敬业进取理念

4机会均等与等级差别有效结合的差别理念

――人的能力是有差别的，能力的差别导致人们在企业中的分工是有差别的。

――能力的差别导致分工的差别，分工的差别导致人们收益方式的差别。

――能力有差别，分工有差别，收益方式有差别，最后导致人们的收益水平有差别，差别在是合理的，差别小才是不合理的。

5提高效率与追求公平有效结合的效率唯一性理念

6自我选择与契约化原则有效结合的制度至上理念

五、企业发展战略

(一) 企业发展战略的定义

――企业根据自身所面临的外部环境和自身的比较优势，基于自身利益和可持续发展目标，在有效协调自己与社会的相互关系的基础上，从全方位的综合因素出发，对自己的生产经营和酱经营所进行的自主选择和自我设计。

(二)企业发展战略的作用

――是企业行动的指南。

――是企业所有经营活动自觉行为所依据的基础。

――是约束企业短期行为与长期行为的主要规范。

(三)企业发展战略的内容

1产业发展战略

单业性产业发展战略与多业性产业发展战略的选择

――单业性发展战略的选择 ――多业性发展战略的选择

2市场发展战略

――价格战略 ――质量战略

――效用战略 ――品牌战略

――资源战略 ――服务战略

――客户战略 ――文化战略

――技术战略 ――销售战略

3技术发展战略

――技术方向战略 ――技术生成方式战略

4人力资源发展战略 ――工作能力与企业文化相结合

――引进与培养相结合 ――流动与稳定相结合

――工作性管理与非工作性管理相结合 ――人力资本管理与普通员工管理相结合

5资本融通战略 ――要处理好债务资金与资本金的关系

――要处理好不同种类债务资金的相互关系 ――要处理好不同种类资本金的相互关系

6资本经营战略 ――选择资本经营目标

――选择资本经营方式 ――塑造资本经营平台

(四)制定企业发展战略的原则

1可持续发展原则 2量力而行原则

3比较优势原则 4规模经济原则

5流动性原则 6务本性原则

7开放性原则 8动态性原则。

企业制度体系规范：企业

适配人群[出资人代表，法人治理者，国企改革者使用场景[制度设计，机制构建，产权改革
制定背景以前企业老靠政府管，自己没劲儿干事情。现在得自己活，得有新规矩让企业能动起来、敢创新、会赚钱。
适用范围所有国企、民企，管老板、经理、普通员工，也管钱、人、技术这些事儿。
职责分工老板和董事会定方向，经理层具体干活，监事会盯着看，员工也要照着做。
管理规定产权要清楚，权责要分开，管理要科学；不能乱花钱，不能瞎用人，不能拍脑袋决策。
监督与罚则定期开会查进度，年底算账看效果，做得好就奖，做不好就改，出问题要追责。

企业制度创新，就是指随着生产力的发展，要不断对企业制度进行变革，因而通常也可以称之为企业制度再造。

企业制度创新对企业来讲是极其重要的，因为企业本身就是一种生产要素的组合体，企业对各生产要素的组合，实际上就是依靠企业制度而组合起来的。

正是因为如此，所以不少人在谈到企业的定义的时候，往往都认为企业就是一个将各种生产要素按一定制度而组合起来的经营主体。

由此可见，企业制度对于企业来说，是极其重要的。

简单概述

在市场经济条件下，企业是独立的商品生产者和经营者，是社会经济有机体的细胞，也是一个经济有机体，它的运行和发展，需要一定的机制来推动，这种机制就是企业经营机制。

企业创新活动是企业的根本活动，是一个有机过程，这个过程的有效运行同样需要依靠一定的机制来支持和推动，这种机制就是企业创新机制。

在市场经济中，企业最重要的机制就是企业创新机制。

所谓企业创新机制，就是企业不断追求创新的内在机能和运转方式。

企业创新活动是一个螺旋式上升的循环过程，它从创新设想的产生与形成到研究与开发，从创新内容的形成到创新结果的扩散，再到市场效益的形成，然后又由于市场需求发展再进入新一轮创新，在这个过程中，既有顺序，也有交叉和交互作用，只有在正确有效的企业创新机制的支持和推动下，企业创新活动才能真正得以不断循环，持续发展。

在中国，绝大部分企业创新能力还很弱，这关键是由于这些企业尚未建立起真正有效的企业创新机制。

现代企业制度创新是为了实现管理目的，将企业的生产方式、经营方式、分配方式、经营观念等规范化设计与安排的创新活动。

制度创新是把思维创新、技术创新和组织创新活动制度化、规范化，同时又具有引导思维创新、技术创新和组织创新的功效。

它是管理创新的最高层次，是管理创新实现的根本保证。

企业制度创新的目的是建立一种更优的制度安排，调整企业中所有者、经营者、劳动者的权力和利益关系，使企业具有更高的活动效率。

创新内容

制度创新是指引入新的制度安排，如组织的结构、组织运行规范等。

大的如整个国家的经济体制，小的如具体企业的组织形态、运行机制。

中国的经济体制改革就是逐步建立起社会主义市场经济体制。

而作为市场微观基础的企业组织要适应这一巨大的变革，必须要建立适应市场经济体制运作的各种规章制度及运作方式，也就是建立现代企业制度。

目前，我国企业制度创新主要在以下几个方面:

1、建立出资人制度。

变国有企业为国家投资企业，经过资产评估或清产核资，量化对企业投资的总量，国家对国有资产的管理从委托、授权转变为运营和投 资。

政资分离后，那些代表国家专营国有资产的部门、控股公司、资产运营公司承担出资人的有限责任。

2、建立法人财产权制度。

企业总资产一方面来自出资人，一方面来自债权人，企业具有对总资产所表现出来的如资金、物资、人力、设备、物业等多种资源形态的优化、处置、组合权力，以其达到资产增值和扩充的目的。

3、所有者权益制度。

国有出资人对投资企业，已经组织起集团的母公司对控股子公司，充分建立起所有者权益制度，它表现为对经营者选择的控制、对投资回报的控制、对重大经营决策的控制。

4、建立法人治理结构。

科学地规范和健全企业的治理结构，实现股东会、董事会、经理层的各司其职、相互制约是企业领导体制的重大变革。

5、企业的配套制度。

主要指与制度创新的配套展开相关的基本制度。

如人事制度、分配制度、财务制度、投资管理制度等。

企业制度创新是一个多层次的体系，需要各不同主体包括政府、企业和个人，形成“合力”才能完成。

组成及构建

企业创新机制的构建是一项系统工程。

企业创新的动力机制、运行机制和发展机制三大机制共同构成了企业创新机制体系，这是企业创新有效运作的基本要素。

1、企业创新动力机制

企业创新动力机制是企业创新的动力来源和作用方式，是能够推动企业创新实现优质、高效运行并为达到预定目标提供激励的一种机制。

企业创新动力机制的作用，就是激发企业和职工创新的积极性，推动企业创新的有效运行。

一般来说，企业创新由市场拉动、科技推动和政策激励三种动力推进。

1) 市场拉动是指由于市场需求和市场竞争的影响而导致创新。

其中市场需求引致的创新包括，生产要素稀缺导致该要素相对价格的提高而诱致能节约该要素或寻找替代要素的创新，以及企业家独具慧眼发现新的市场机会而诱发的开发新产品、占领新市场的创新;市场竞争引致的创新，是指由于市场竞争给企业造成实际威胁(由于竞争者成功地引入创新，使企业在产品和服务竞争上处于劣势)和潜在威胁(如竞争者rd投入的规模和重点，创新投入强度和结构，科技人员的数量、素质以及普通员工的素质等)，而迫使企业从事创新，战胜竞争对手，获得持续生存和发展。

2)科技推动是指科技发展日新月异，越来越多的先进科学技术直接服务于经济领域，从而促使企业不断采用先进科技进行适用性创新。

仅有市场需求，没有科学技术的保障，企业创新是无法实现的。

科技发展是推动企业创新的另一个决定性力量。

3)政策激励是指企业通过制定各种激发员工创新积极性、鼓励员工创新的政策和措施来推进企业不断创新发展。

光有市场拉动和科技推动，而没有企业内部正确有效的激励政策，市场再好，科技再先进，也无法促使企业员工主动进行创新。

因而，对于以营利为目的的企业来说，以上三种创新动力最终可归结为追求企业自身经济利益的最大化，维持企业的长期生存和不断发展。

而要使企业创新具有强大的动力源泉，首先要进行企业制度创新，这是建立创新机制的前提条件。

只有在产权清晰、权责明确、管理科学的现代企业制度前提下，由于“自主经营，自负盈亏”，企业才有可能以市场为导向，在当今世界企业资本股份化、产业规模化、技术创新化、融资多元化、管理科学化、经济国际化的浪潮中，自主地组织研究开发和各种创新，进行“自我约束、自我发展”。

其次要求企业领导者具备企业家精神和战略管理眼光。

企业家是创新活动的主要倡导者、决策者和组织者，必须具备如下个人品质:创造性、创新精神和创新能力、洞察力和判断力、决策能力、毅力和敢于冒风险。

而企业家精神就是指企业家所具备的能敏锐地发现和接受新事物，敢于并善于先人一步、超人一等的创新和创业精神。

只有企业领导者具备了企业家精神，才能制定正确的创新战略。

而要制定正确创新战略，还要求企业领导者具备战略管理眼光，懂得先行战略规划，能够明确本企业现在是什么、应该是什么、将来会是什么，能够明确本企业的创新活动现在进行得如何、应该如何进行、将来会如何进行。

只有这样，企业领导者才能制定正确的创新战略，进而及时作出正确的创新决策，并采取有效措施激励员工，带领企业全体员工从事创新活动，推动企业不断发展。

再次，企业应建立激发创新意识的干部人事管理制度、工资奖金分配制度和鼓励员工勇于创新的其他激励制度。

建立创新指标考核制度是一种行之有效的方法。

这种方法根据创新指标的完成情况来决定企业员工地位的升降、技术职称的高低、分配待遇的多寡。

最后要搞好企业文化建设。

通过企业文化建设，在企业中营造出一种强烈的创造性氛围，人人崇尚创新，争创新高，形成以创新为特色的企业精神。

2、企业创新运行机制

企业创新运行机制主要包括创新管理的组织机构、运行程序和管理制度。

一个良好的创新运行机制，能够使企业创新活动在正确决策下得以持续不断地高质量、高效率地运行。

创新过程由四个阶段组成。

感性阶段。

创新在此时只是一个思想。

企业必须为创新者创造一个良好的创新思想产生环境，其中最重要的是要为创新者提供两类资源:时间和信息，同时企业必须有一个特定的机构来收集、处理和管理新思想。

概念化阶段。

在这一阶段，创新思想的可行性按照技术、市场和企业组织领域方面的条件加以论证。

于是，创新的技术、市场和组织方面得以确定，一个正式建议报告就可拟定，该报告将陈述新思想的可行性依据、实现方法等。

这一报告将提交给经理。

在这一阶段中，项目领导者要使创新思想更有说服力，要利用组织能力使自己的同事、下属和企业外专家支持这一项目;公司的结构要鼓励职工在纵向和横向两方面进行合作。

开发阶段。

此时，纸上的原型成为试验制品。

将面临这样一个决策:是否要进行投资，以便大规模生产新产品。

在这一阶段中，人力资源和资金及其他要素须联合起来，而要使这种联合富有成效，一个创新组织须具有以下三特征:特定性，这是一种完成特定目标所须的暂时结构;正式性，内部结构和程序相当明确，企业内人人皆知;自主性，这种结构有自己的控制程序，且可违背惯例。

同时这个组织必须及时关注技术、市场和企业组织领域的新变化，以便改进项目。

作业阶段。

此前几阶段工作都是在不打断企业原有生产程序下进行的。

现在，企业要进行组织创新，使创新成果与企业日常活动衔接起来。

这就要求企业准备一个适当的生产结构，这既可以通过建一个新厂、也可以在现行结构内加入新活动而做到。

这里，以下三种投资是关键的:技术方面，获得、制造生产设备的手段;市场方面，营销手段(如市场调查、广告、推销战略、培训用户等)的开发;组织方面，实行新的管理、监督和决策程序，对从事创新项目的人员进行奖励，奖励应既有精神，如晋职、大张旗鼓进行表彰等，又有物质，如加薪、奖金、股权、期权等;既根据创新的最终结果，但又主要根据创新者的创造性、组织能力和风险态度。

从以上分析可看出，在企业创新运行机制建设方面，企业应建立一套能够有效进行决策、指挥、控制、信息反馈的组织、制度和各种人才的合理结构，形成既能够调动创新所需的各种资源，又可以协调管理和实施创新过程中诸多环节的有机运行的组织系统，最终达到人尽其才、晋奖刺激、沟通顺畅、合作有效，从而促进企业创新顺利进行。

目前，一些企业在组织机构上存在着条块分割、各自为政等问题，严重妨碍了企业创新目标的实现，企业应在深化改革中努力地解决这个问题，建立知识、信息共享机制，使企业组织朝着扁平化、柔性化方向发展，从而提高企业整体创新能力。

3、企业创新发展机制

企业创新发展机制是在创新利润的驱动下，企业充分挖掘利用和发展内部资源并广泛吸纳外部资源，加强人才、技术、资金、信息等资源储备，不断谋求创新发展的机制。

现代企业处于科学技术飞速发展和竞争十分激烈的环境中，企业若不能不断地更新自己并有所发展，就会在市场竞争中处于不利地位，最终有可能破产倒闭。

企业要能够不断的创新，就要有资源的储备和积累机制，处理好近期发展和长远发展的关系。

首先，在人才上，要牢固树立“人本观念”，积极强化企业的人才优势。

现代企业的竞争归根到底就是人才的竞争，谁拥有了解和掌握知识经济规律的高级管理人才和知识创新型人才，谁就拥有竞争优势，谁就能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

因而企业要在网罗人才和培训人才上独辟蹊径，国外抢购“人才青苗”、“国际性人才”以及实行员工“终身培训”很值得我们学习，国内一些企业从高考落榜生中择优录送各大学进行定向代培超前储备人才以及选送优秀人才出国培训也非常有借鉴意义。

当然，企业不仅要网罗和培训人才，更要想法留住人才，这就要求企业建立能充分发挥人才积极性、能满足人才成就感的机制。

其次，在技术与信息上，除企业必须建立内部学习积累机制以总结企业技术经验、提高员工技术水平，从而不断提高企业整体技术水平和创新能力外，企业还必须建立技术与信息搜集机构，专门负责搜集相关技术和信息资料，及时跟踪国际国内科技发展动态。

对一些暂时不具备独立发展技术条件的企业来说，应建立起利用外部资源“借鸡下蛋”的机制。

中国每年重大科研成果有6万多项，但真正转化为生产力的仅约20%，这方面有巨大潜力，需要我们去利用和开发。

另外，对企 业具有一定技术能力和优势但又不完全具备独立开发能力时，可通过与其它企业、大学或科研机构建立战略联盟以达到优势互补、互惠互利、共同发展。

再次，在资金上，中国企业要不断拓宽融资渠道，加大对科研创新经费的投入，为企业员工从事创新提供必要的资金支持。

这是稳定企业科技队伍的一个基本条件，也是企业增强持续创新能力的必要条件。

中国企业的科研创新经费占销售收入的比重平均为0.5%，大中小企业平均水平分别为0.78%，0.34%， 0.37%，而美国、日本、韩国的平均水平都在5%以上。

以上三种创新机制，不是简单的迭加，而是相互有机联系在一起，由内在动力、有效运行、不断发展三个方面的机制构成一种企业创新活动不断循环增值的新机制系统，并贯穿于企业创新的整个过程。

这种创新机制具有强大的生命力。

企业建立起了这种有效的创新机制，就能不断地将知识、信息、技术、物质转化为用户满意的产品;就能不断地促进知识的生产、积累、创造、应用和扩散;就能不断地加强信息的传播、交流、加工和扩充;就能不断地提高技术的先进性、创造性、新颖性和实用性;就能不断地刺激关键资源的成长，最终实现资产的增值，并获得强大的竞争优势。

企业建立起了这种有效的创新机制，就会促进企业的蓬勃发展、长盛不衰。

一批企业的蓬勃发展，将带动地方经济的发展，带动市场的发展，最终推动整个国家经济的发展。

其典型实例就是当今技术更新周期最快的计算机行业。

美国的intel公司利用自己的技术创新能力，以令人咋舌的速度推出一代又一代的微处理芯片，使众多著名的计算机公司不得不采用它制造的计算机核心部分，跟着英特尔走。

英特尔让自己也让美国牢牢地占领了这一重要产业的国际领先地位。

国家的繁荣富强既不能靠继承，也不能仅靠资源和储备，只能来自于有效的创新机制推动下的持续不断的创新。

企业创新机制的形成也要依赖于企业决策者的创新动机，这种动机同样来源于企业决策者对企业长远发展所作的考虑。

并且同样需要以前三种机制作为基础。

同时要看到，竞争对企业创新的作用相当重要，激烈的竞争迫使企业不断地开拓新产品，改进技术，调整内部组织并开辟更多更新的市场领域。

鉴于此，企业创新机制的构造应着重考虑如下几个方面:

(1) 企业家的培育，这是企业创新的内在推动力量。

(2) 统一市场的完善，这是企业创新的外在动力。

因为市场经济是一种风险经济、竞争经济，市场机制具有一种自我选择的机制，优胜劣败，适者生存，它像一根无形的鞭子，时刻鞭策着企业的当事人努力推进创新。

(3) 创新实力的开拓，这是企业创新的基础条件。

这包括二点内容:一是创新资金的取得。

按销售额提取技术开发费不失为获取创新资金的好办法;另外，在银行设立专项“创新风险贷款”业务，也是一条重要途径。

二是人才，创新需要高素质的人才，企业除了利用本身的人才储备外，可以与科研单位联手共同推动企业创新。

(4) 创新收益的“内在化”，这是企业创新的内在动力。

创新收益“内在化”是指创新收益要在创新各当事人中进行分配。

一方面，要对创新所费资产和劳动，即创新成本进行补偿;另一方面是对创新主体，特别是创新骨干给予奖励，这一点尤为重要。

因为创新是有风险的，必要的奖励使得企业和有关人员愿意在激烈的市场竞争中从事创新行为。

(5) 企业创新的政策支持，这是企业创新的外部环境。

政策支持主要包括放宽税收、提供优惠贷款和财政支持、减少对创新收益的提取比例、优质优价、奖励创新人员等。

传统体制下企业缺乏积累和创新的主动意识，原因有三:

(1) 企业只是政府机构的附属物，一切发展和创新都要听命于政府，不存在积累和创新机制作用的客观条件;

(2) 企业决策者的利益与企业利益脱钩，从而也不具备形成积累和创新的主观条件;

(3) 企业没有组织、技术、产品、市场和管理等各方面的竞争，因此也不具备积累和创新机制作用的外部条件。

所以，企业的自我发展机制能否形成，取决于企业能否成为完全独立的商品生产者。

重要性

企业制度的重要性，主要表现在这样几个方面。

(一)企业制度创新是企业赖以存在的体制基础。

正如人们上面所讲的，企业作为各种生产要素的组合体，实际上就是通过制度安排来组织各种生产要素的，因而企业制度是对各种生产要素进行组合的核心纽带和基础。

有人讲，企业就是出资人之间的合约，也就是出资人以契约方式规定出企业制度，然后按照所规定的企业制度来组建企业。

因此，没有企业制度，就根本谈不到企业的存在，当然更谈不到企业的发展，因而企业存在和发展的体制基础，就是企业制度。

(二)企业制度创新是企业及其构成机构的行为准则。

因为企业本身的运行行为以及企业内部的各种组织机构的活动行为，都要受到企业制度的约束，所以企业制度决定了企业本身以及企业的构成机构的行为规则和行为规范。

企业及企业中的各种组织机构，都必须遵守企业制度的安排，不能违反企业制度的任何一种安排。

正是基于此，人们通常说，企业制度实际上是企业本身以及企业的构成机构的行为准则。

(三)企业制度创新是企业员工的行为规范。

企业员工作为企业的组成人员，无论是ceo，还是一般的普通员工，其行为都必须遵守体现企业制度要求的各种规则，也就是要按照企业制度的要求对员工的行为进行规范，而规范员工的行为的准则，就是企业制度。

正是基于此，人们通常把企业制度称之为员工的行为规范。

(四)企业制度创新是企业高效发展的活力源泉。

企业活力虽然来自于许多方面，但主要是来自于企业制度安排。

如果企业制度的安排非常有利于调动企业中的各种生产要素的积极性，那么这个时候企业就是最有活力的。

反之，如果企业制度的安排非常不利于调动企业中的各个生产要素的积极性，那么这个时候企业就是最没有活力的。

就像中国原来的国有企业之所以没有活力，一个极其重要的原因，就是因为它们的企业制度安排有问题，它们的企业制度安排无法充分调动各种生产要素的积极性。

因此，企业制度是企业活力的最重要的保证，没有良好的企业制度，就根本不可能有企业的活力。

(五)企业制度创新是企业有序化运行的体制框架。

企业要有序化运行，就必须要按照一定的程序运行，而要按照一定的程序运行，就必须要有一个运行的程序，程序要对企业运行有约束，那么约束企业运行的程序是什么不是别的，就是企业制度。

因此，企业制度实际上就是约束企业各种生产要素的行为以及企业本身行为的一种准则。

正是因为如此，所以企业的有序化发展，就必须有良好的企业制度。

没有良好的企业制度，就没有企业的有序化运行。

例如，我们有的民营企业之所以无法有序化地运行，就是因为缺乏一个良好的企业制度，因而有的民营企业虽然在一定时期内活力是很充足的，但是没过几年就消亡了，原因就在于它的企业制度设计不合理，企业制度设计也可能确实调动了各种生产要素的积极性及企业的活力，但是却没有形成一个良好的有效约束，因而很快就消亡了，成为短命的企业。

由此可见，企业制度是企业有序化运行的一个极其重要的保障。

(六)企业制度创新是企业经营活动的体制保证。

企业的所有经营活动，无论是生产经营活动，还是资本经营活动，都必须要在一定的体制框架中进行，这种体制框架，就是企业制度。

因此，可以说，没有一种合理的企业制度安排，就不可能有企业的高效经营活动，因为没有企业良好的企业制度，企业经营的活动就没有体制保障，从而企业的经营活动就根本无法高效地展开。

正是基于此，所以人们通常说，高效的企业经营活动实际上是有赖于良好的企业制度的。

正因为企业制度创新有着上述这六个方面的重要性，所以讨论企业问题，首先要讨论的是企业制度创新问题。

也就是说，所有要研究企业问题的人以及经营企业的人，都首先要考虑企业制度的创新问题。

就经营企业的人来说，如果企业制度问题解决不好，就谈不到企业充满活力的问题，也就谈不到企业的有序化发展的问题，当然更谈不到企业高效益经营的问题;就研究企业问题的人来说，如果搞不清楚企业制度创新问题，就根本不可能深入地把握企业的实质性问题，从而就不可能正确地研究企业问题。

由此可见，讨论企业问题，往往首先需要研究的，就是企业的制度创新问题。

企业制度体系规范：完善企业

适配人群制度制定者，HR体系负责人，内控体系建设者使用场景企业文化落地，发展阶段适配，资源匹配管理
制定背景制度老是做出来没人理，要么太理想化，要么太死板。员工觉得不实用，执行不下去，光有本子没用。
适用范围管所有员工和各部门日常办事流程。
职责分工老板定方向，hr牵头写，部门负责人带头用，大家互相提醒监督。
管理规定要贴合公司实际，不能全抄书；要带点激励，不能光罚不奖；要简单好懂，别整太复杂。
监督与罚则先培训讲清楚，领导带头守规矩；同事间多提醒，发现不对就拉一把；真违规了该罚罚，但得给改错机会。

制度是企业运营的法规性保障，没有制度的企业很难想象会乱成个什么样子。

制度建设不够完善【1】

可现实中我们见到的制度要么是过于完美了，要么是过于呆板了。

有的公司花很长时间辛辛苦苦制作出厚厚的一本制度，就是执行不下去，员工都不买账。

这是为什么呢多数情况下原因出在理论合理，实际没用。

就是说理论上是合理的，是考虑到企业利益的，但不可能执行下去，因为并不适合企业实际。

搞理论上的东西很容易，只要想想企业大概需要哪几方面的内容，然后分细就行，这种东西不可能有什么用的。

如果制定者把企业需要的都能“想”出来，那他就应该老板，因为他什么都想到了，所以跟着他肯定发大财。

一部完善的制度应该反应在两方面:适合企业实际，最大激发集体的创造潜能。

做到第一方面其实不是件容易的事，想做到第二件更难!首先要求人们改变对制度的狭义思考:它不仅仅是约束性的东西，也必须是有激励作用的。

有时我们看到一些企业的制度里几乎全是如何罚，如何奖的很少，这就是狭义思考的结果了。

中国人都不喜欢被人管着，即便你管他也得表现出来是在帮他、拉他，这样才能让他对你心服口服，管理上的策略是这样，制度制定上是一样的。

这是中国企业与外国企业不一样的地方。

企业制度的制定要从以下几方面出发综合研究，就能搞出适合企业实际的且能激发集体创造力的本子了。

一、结合企业文化

制度是灌输和贯彻企业文化的一条重要渠道。

例如强调“奉献”的企业里，制度就应该多一些反对私利，打击因私损公，而倡导公的内容;强调“沟通”的企业里，制度就应该多一些反对自我封闭，打击地盘主义，

而倡导团队凝聚的内容;强调“创新”的企业里，制度就应该多一些反对固步自封，打击过份经验主义，而包容某些失败，倡导学习的内容……反过来讲离开了企业文化的制度就没有生命力了。

有时会听到员工在底下这样议论:唉，都这样。

我工作过好几个企业了，他们都这样……这就是离开了企业文化的反应。

企业在强调产品差异化、品牌差异化的同时，也必须考虑到制度差异化，因为既然你想搞差异，你在运作上就必然和别人不一样，你也就需要不一样的保障了。

二、与企业发展阶段的适应性

在不同的发展阶段，企业会面临不同的阶段性任务，相应地就不可避免的要应对不同的问题。

制度这时的作用是就保障企业在这个阶段的运营，圆满完成阶段性任务。

例如在成长阶段的企业中大多强调销售，这时的制度应该偏重销售方面，“能抓住老鼠的猫就是好猫”，而其他的某方面是应该包容;而在发展已经成熟的企业中，更加注重整体协调，所以制度就必须考虑全局，注重综合治理。

三、与企业资源的适应性

制度的功能之一就是不断促进企业资源的完善，而不是无谓消耗资源。

就拿人才来说，当企业处于人才缺乏时期的时候，在制度的某些方面就必须考虑到包容性，不要人都让制度罚走了、吓走了，谁还为企业做事而在人才充沛的时间，就要考虑到对人的综合要求--现在是要质的时期了。

四、充分考虑到市场因素

这是很多企业制度中所缺乏的，所以一线工作人员常常会有所抱怨:领取某物料要签n个字……每个企业因自身业务组合、主力业务及赢利模式等的差异会形成不同的作业流程。

制度在这里的任务就是充分保障作业流程的顺利实施，就是说手里拿着笔，眼睛却要盯到市场上去，盯到一线去，这样出来的制度才不会成为效率的绊脚石，而且将促进效益提升。

五、服务于员工的理念

前面讲过了，中国人是最不服管的，所以你不能讲你是管他的人，你只能讲你是帮他、拉他的人，他有什么困难都可以找你。

制定制度是一样的，要确立服务员工的理念。

首先就是制度本身要易于理解，要简化，让员工很快能看明白，这样也容易记得住了。

至于简化这点在西方企业就不适合，因为那边就是法(制度)来管人，法(制度)是最高的，没有能超越它的东西，所以西方企业的制度很厚;但中国人是讲理(合理)、讲情(感情)的，

不仅仅讲法，只跟员工讲法他就不愿意、不接受了，因为他在想这件事不是我愿意的，而是有原因的……这就是中国人，所以制度要简化，不仅仅是易记，更重要的是留下合理权变的空间。

没有这个空间，你权变了，员工会认为制度根本没用，有了这个空间，员工会认为你讲理讲情，即便罚了，也服了。

再有就是考虑到执行层面，能签两个字绝不签三个，多的那个字是制造员工的麻烦，是浪费管理者的时间，是消耗企业的资源。

六、共同制定

就是要发动所有员工对制度的建设献计献策。

也许您已经尝试过了，直接跟员工讲让他们提意见他们是不理会的，这种心态很普遍:你搞吧，你搞出来了我们再否定。

所以不能直接跟他们讲提意见，而是采取一些策略探测他们的内心。

例如我们就这样做过:在为某企业制定制度前，我们让每个员工包括中高层管理者写一篇东西，就是如果给他机会做一个企业，他会怎样去创建。

当时采取的匿名打印投箱的征稿形式，加上之前又做了一些动员工作(当然没告诉他们真实目的)，所以参与的热情都很高，而从汇总的结果里面确实找到了不少宝贵的意见及建议。

七、有罚必有奖

前面我们举过一个例子，就是某企业罚太多而基本找不到什么奖的制度。

这是不对的，中国人最善于思考了，这么明显的“不公平条约”摆在他们面前还能看不出来吗很可能一些人在看着这样的制度同时就想着如何找个新工作离开了。

其实这是个很简单的逻辑，错的反面就是对，罚的反面就是奖。

当然实际制定的时候真的完全这么做就太呆板了，不同的事情上奖和罚的比例肯定是不一样的。

注意到整体比例就好了，45:55或者55:45都可以，不要失调。

八、治病救人的心态

西方企业制度是“杀人”的，你干的好留下，出差子了走人;中国企业不是这样的，因为我们更人本。

有一个企业曾经用过这样的办法:三个业务员没有完成月销售任务，按规定是要扣工资的，后来工资也确实扣了，但又给他们加了一条罚:让他们去看《羊皮卷》，连续一周的时间内每天早会上讲他们的感悟。

后一个月，除一个人量很接近任务未完成外，另外两个都完成了。

原因很简单，就是治病救人，多救一个企业多一个可用之人。

当然，也有那种“扶不起的阿斗”，那就请他回家了。

九、奖罚手段创新

其实上面的例子已经谈到了创新手段。

这里要指出的是，很多企业的制度里面到处都是钱:罚**元，奖**元。

这并不好，会让员工觉得就是种金钱交易。

变种方式，首先会让人感到新奇、有兴趣，其次只要变到点子上，比单纯金钱手段有用。

怎么就到点子上了员工不想做、不愿做的是什么，不想失去的是什么，这些就是罚的点，当然一定要合理的;员工想做、愿做的是什么，想得到的是什么，这些就是奖的点，当然也必须是合理的。

十、实时更新

制度不能是死东西，一成不变最终肯定变为形式主义了。

就象杀毒软件几乎天天都要更新，因为天天都有新病毒;企业面临的市场环境是不断变化的，员工队伍、企业组织相应的也是变化状态中，企业制度要注意实时更新，当然并不是要天天变、月月变，这就不是制度了。

当外界发生的变化导致企业自身在组织、管理、运营层面发生改变的时候，制度就必须变了，而且最好是变在前面，这样主动权就在企业手里了。

所以制定制度肯定要考虑要制定制度的更新机制，由谁来做，怎样去做，这也是整体制度的一部分内容。

制度建设不够完善【2】

所谓制度，是要求大家共同遵守的办事规程或行动准则，包括各种规章、规定、办法、条例以及实施细则等等。

优良的企业制度对于企业日常管理和持续发展具有十分重要的意义。

俗话说:“没有规矩，不成方圆”制度是企业所有干部职工都必须遵守的行为规范。

制度明确规定了什么可以做、什么不可以做以及怎么做、做到什么程度、实现什么目标等。

倘若失去了制度的约束和引导，干部职工的日常行为将无从规范。

企业制度建设则是指企业根据自身情况和发展需要，不断改进原有制度或建立新制度，以保证和促进企业健康持续发展的过程。

制度建设可固化企业已有的成功经验和做法，确保企业各项工作按照制度约束的轨道运行，避免偏离企业长远战略目标;可对企业的各项制度进行协调整合，

使企业形成良性机制，确保各项工作有序进行;可体现并促进企业文化的形成和落实，制度建设过程也是企业文化形成的过程，企业文化可通过企业的各项规章制度反映出来;可促进工作作风转变，对工作的各个岗位、各个环节进行严格规范，杜绝违规行为的发生。

加强企业制度建设，笔者认为应该做好以下三方面工作:

一是制度的制定。

在制定制度的过程中，要注重联系实际，发扬调查研究之风，制度出台前要经过深入的调研分析和充分的讨论，使制度具有实际操作性;要遵守国家、行业的法律法规，

不违背上级要求，涉及广大干部职工切身利益的制度要广泛征求意见;要符合企业的发展战略目标，能够引导全体干部职工朝着企业的既定目标前进;要保证制度体系的完整性、统一性，要涵盖工作的全部内容和过程，各项制度之间不能相互矛盾、相互冲突，注重发挥制度体系的整体效能。

二是制度的遵守和执行。

制度制定部门要牵头组织干部职工学习，让大家熟悉制度的规定要求、程序步骤、目的意义，做到内化于心、外化于行;领导干部要带头遵守和执行，做遵守制度的表率，

坚持“制度面前人人平等”的原则，增强大家的规范自律意识，形成人人学制度、用制度、守制度的良好风气和自觉用制度管权、管人、管事的良性机制;要注重加强对制度执行情况的监督，

部门间、同事间按照制度、规定的程序要求相互提醒、监督，督促各项制度的贯彻落实，凡违规者都要受到处罚，确保制度严格执行。

三是制度的修正和完善。

制度不是一成不变的，随着企业的不断发展，相应的制度也要不断修订和完善，以适应新形势、新任务的要求。

要按时对现行制度进行梳理评审，结合上级要求和工作实际，形成制度的“立、改、废”计划，由责任部门监督实施;针对工作中存在的漏洞和管理的薄弱环节，

应及时建立健全科学合理、具体实在、切实可行的制度;结合质量监管体系及安全标准化等工作的最新要求，不断修正制度标准，细化工作流程，加强制度间的联系和对接，形成良性机制，发挥制度的整体效能。

制度建设不够完善【3】

完善企业内部控制制度建设的对策

1.营造企业良好的内部控制环境

任何一家企业的控制活动都是存在于必要的控制环境当中。

控制环境通常是指建立、强化或者减少特定政策、程序与效率所产生影响的各类因素，一般是指那些重要的影响因素。

控制环境的优劣将直接影响到企业内部控制之贯彻与执行、企业的经营目标和整体目标的实现程度，从而加强本企业的内部控制机制。

应当注意到企业内部的控制环境之营造。

要完善企业的内部控制环境，就应当规范企业的治理结构。

规范性的企业治理结构主要应当看董事会与企业的负责人是否能够充分地发挥作用。

企业的内部控制成效主要取决于该企业员工之控制意识以及行为，而企业管理层内部控制所具有的自觉意识与行为十分重要。

就理论而言，内部控制自身就具有局限性，其中关键在于企业主要负责人的控制是否随意，或者是否会相互串通，从而搞出内部人控制。

所以，提高企业主要负责人自觉地执行内部控制之意识变得十分重要。

要建立起更加合理的组织机构，明确相关管理职能与关系，从而为每一个组织的内部划分责任权限明确实施办法。

企业内部的组织和管理机构主要有股东会或者股东代表大会、董事会、经理层及监事会。

股东会一般是从资产所有者的角度实施重大决策的，通过监督经营者，能够有效防止企业资产的流失，以促进资产的增值与保值。

在所有权和经营权分离之时，经营管理机构和股东会的责任是不一样的，有利于经营管理岗位上的人员选拔，并自主地开展经营与管理。

董事会与经营管理部门之分设，有利于企业进行科学化管理与经营。

2.设置富有成效的内部控制活动

针对企业人员的内部控制活动，具体包括以下内容:一是职责分离。

职责分离可以说是现代企业进行内部控制的主要要求，而企业的交易或者事项均应严格地依照不相容职务彼此分离之原则，科学规范地划分各种职责权限，从而形成彼此制衡之机制。

二是工作流程。

要确定各个岗位的具体职责，让每一位员工的工作均能自动地检查另一位员工或者更多人的工作过程，以实现相互牵制之目的。

为了真正实现以上目标，应当对每一个岗位设计采用工作流程图之办法，在工作流程图当中，应当明确地规定每一个员工应当做些什么，怎么去做，什么时候去做和怎么正确地进行工作等等。

工作流程图设计之目的应实现让管理的过程更加标准化，也就是要能实现让不同的员工都依据工作流程图去开展相同的工作，并能得到一样的工作结果。

三是票据和记录控制。

票据可以说是证明交易发生之证据。

应当实行票据保管、收款和会计记录人员之岗位分离:对全部票据开展预先编号，全部作废票据都应妥善地保存，对于已使用的票据主要是由会计人员开展定期消号，

并及时和票据保管人员加以核对，从而防止交易漏记或者出现重复记录等现象，以保障全部收入与结算款项均能及时和准确地入账。

四是资产接触和记录使用。

资产接触和记录使用一般是指限制接近资产与接近重要的记录，从而保障资产与记录之安全。

保护资产与记录安全所具有的重要措施是运用实物与技术保护措施。

例如，把存货存入仓库从而防止偷盗，仓库主要是由胜任的员工来管理的，还能减少存货之残损。

对于凭证与记录实施实物安全保护，从而能够有效地降低因为凭证与记录出现丢失而重新建立所需要的支付成本。

在应用电算化核算的状况下，每一个岗位均只能应用自身所设置的密码接触由自身所负责的数据，而复核岗位只能开展数据查询与复核，而并不具备修改已形成数据记录之权力。

五是绩效考评。

为实现一定的工作目标，应当进行更有成效的激励与奖惩机制，从而能够激励各位员工参与到企业的管理与控制的主动性。

企业各个部门可以通过定期进行绩效考评会议的方式，作为对其工作目标最后完成情况进行事后控制，不但能够总结一定时期内的工作成果，而且也是一个发现问题与改进工作之过程。

运用绩效考评，并配合相关的奖惩措施，并将各部门之目标和个人的工作目标进行紧密地结合，而部门之工作目标也能够通过个人工作目标之达成而实现。

3.强化内部审计以提高内控制度的执行力

在企业各层级的员工当中，从企业内部财务控制来说，内部审计人员一般都具有十分重要而且又极为特殊的地位，内部审计不仅是企业内部控制的重要内容之一，也是监督内部控制其他环节当中的重要力量。

在企业的经营管理过程当中，内部审计人员一般都被赋予了全新的职责与使命。

所以，企业审计部门之作用不但要监督本企业的内部控制是否真正被执行，而且还应当帮助企业去进行控制环境之建设，从而成为内部控制过程中设计之顾问，建议企业管理层建立起一种健康而积极的公司文化，让员工们能够自觉地将办事准确与职业道德放置于第一位。

企业总部应当建立起审计部门，直接接受企业董事会的领导，而且二级公司也应当建立起审计部门，并做到和财务部门平级，从而确保审计具有独立性，而各审计部门的主要职责是对下一级单位实施审计，并对本级公司负责。

4.提高内部控制人员的综合素质

提高内控人员的综合素质是企业内部控制机制得以合理运行之前提条件。

为此，一是要真正改变当前会计人员的年龄结构与知识结构，从而引进与招聘所需的高校财经专业大学生。

他们不仅知识水平比较高，而且观念比较新，能够快速接受新事物，从而能够为企业带来更新的观念与思想，从而有利于各项新制度之制定与落实。

二是要强化专业会计人员的方针政策教育、法制法规教育和会计职业道德教育等，从而提高财务管理人员的纪律性，让其能够具有更为强烈的责任感。

在履行职责的过程中应当遵纪守法，不管什么情况都不能丧失应有的原则。

三是要强化对于专业会计人员的业务教育，要坚持定期开展培训，定期进行考核，进行严格的上岗证管理，从而提高会计人员的业务知识与素质。

与此同时，会计人员还要掌握本岗位所需要的内部会计控制方面知识，并能合理地运用内部控制之方法，并实现企业之内部控制目标。

同时，对于企业内部审计人员所具有的道德教育与技能培训也不可忽视，唯有让企业内部审计人员真正地意识到自身职责所具有的重要性，从而掌握了更加科学的企业内部审计办法，内部审计才能真正地发挥对于内部控制进行监督的作用。

5.切实提高企业的风险意识

对于风险的关注程度将直接影响到企业的生存和发展等能力，并将对企业的市场竞争力产生作用。

在企业的实际经营与管理过程当中，风险管理和内部控制之间的关系并非是一成不变的。

在制定战略这一阶段，内部控制主要是服务于风险管理之需求:而到了战略实施这一阶段之后，风险管理主要就体现在内部控制之过程。

不管以上两者之间的关系怎么样，对于风险进行积极管理依然是实施内部控制之大势所趋。

当前，我国的内部会计控制规范主要是依据业务项目分别加以制定的，对于风险评估与风险管理之要求一般都是分散在贯穿于各个规范当中的。

在今后对于规范的制定和修订之时，应当不断加强对于风险因素的重视程度，从而督促各家企业真正地建立起风险意识。

要围绕着各个风险控制点，建立起富有成效的企业风险管理机制，并通过对风险进行预警、识别、评估、分析与报告等各种措施，对于财务风险与经营风险开展全面性防范与控制。

企业制度体系规范：现代企业

适配人群总法律顾问，法务负责人，企业董监高使用场景重大经营决策，法律风险防控，企业改制重组
制定背景企业老是遇到合同纠纷、经营风险大，法务没人管，领导拍板常踩法律红线。
适用范围所有国企、民企的管理层和法务岗。
职责分工企业一把手要带头建制度，法务部具体干活，审计部定期翻台账查落实。
管理规定重大决策前必须过法律顾问签字关，合同不审不能盖章，员工每年学法不少于8小时。
监督与罚则季度自查 半年抽查，没签字的合同一律作废，出问题追到经办人和审核人头上，年底评优先看法务台账齐不齐。

企业法律顾问制度是市场经济条件下促进企业依法经营管理，有效参力师场竞争和维护自身合法权益的一项重要管理制度，是现代企业制度的有机组成部分，也是维护市场经济秩序的一项基本保障措—施。市场经济是法制经济。

近年来，随着社会主义市场经济的发展和完善，企业—对外经济联系日趋广泛。在激烈的竞争中，实现依法管理企业。

依法经营企业的目标，真正把企业管理纳入法制的轨道，增强企业的法制观念，实行科学法策；推动依法冶企、强化内部管理；运用法律手段，化解经营风险，依法建立和完善现代企业法律顾问制度，是当前企业领导层亟待解决的问题。

发达国家的企业：法律顾问制度至今已有一百多年的历史，．她伴随着市场经济的发展而诞生、推进并日臻成熟，对规范企业的组织与行为，维护市场经济秩序起到了积极的作用。我国的企业法律顾问制度，是随着法制境的日益完善和企业改革的不断深化而发展的。

早在1986年9月国务院颁布的《厂长工作条例》就明确规定；“厂长可以设置专职或聘请兼职的法律顾问。副厂长、总工程师、总经济师、总会计师和法律顾问，在厂长领、导下进行工作，并对厂长负责”。

在当前市场经济中，人们越来越清醒地认识到建立法律顾问制度的必要性和重要性，企业法律顾问制度建设也取得了新的进展，较好地发挥了企业法律顾问的法律参谋、法律保障、法律培训、法律监督四项功能。在提供法律服务方面，我国的企业法律顾问队伍也实现了由打官司、讨债向参与企业重大经营决策、建立企业法律机制转变；由被动、事后提供法律服务向主动、超前的法律服务转变；由缺乏有机联系的法律调整向综合的协调职能转变。

特别是1997年，国家先后制定发布了《企业法律顾问执业资格制度暂行规定》、 《企业法律顾问执业资格考试实施办法》和《企业法律顾问管理办法》等法律文件，这为现代企业法律顾问制度的建立和发展提供了法律依据。今年年初，国家经贸委进一步确定了“九五”企业法律顾问制度建设目标，具体目标是：组织结构上，大型、特大型企业都应配备专职企业法律顾问并设立法律事务机构；中型企业应配备专职企业法律顾问；管理内容上，应完成从事后处理向企业全方位、全过程管理的转变；队伍建设上，要建立一支10万人左右的素质较高、具有企业法律顾问执业资格的专职企业法律顾问队伍。

企业制度体系规范：企业

适配人群高层管理干部，中层管理干部，基层管理干部使用场景干部竞聘，任期考评，岗位轮换
制定背景公司干部管理太乱，没规矩，影响发展。想让干部工作更规范、更精细，跟上公司战略需要。
适用范围高层、中层、基层管理干部，还有后备干部。
职责分工党委干部管理部牵头干，党委办配合活动，培训中心搞培训，审计部查经济账，纪委盯廉洁，财务部管财务岗，各子公司报数据、做基层事，科协管创新。
管理规定干部要拥护党的领导，有专业知识，守十五字要求，讲责任民主团结忠诚廉洁；不能泄密，不能损公司利益，要勤学实干，得带头创新带团队。
监督与罚则干部上岗前要宣誓，任期内定目标、晒kpi，每年考一次，试用期满再考；不达标就解聘，有问题就追责，失职记台账，首问负责制打分加减分，民主评议大家评。

企业制度建设是指企业围绕管理工作的科学化、规范化、程序化、标准化和系统化等所进行的一系列活动的总称，包括制度的建立、执行、修改、完善、责任追究等。下面是小编给你带来的关于企业制度建设的相关情况，希望对大家有用。

企业干部管理制度建设

第一章 总 则

第一条 总则

(一)目的

为了规范集团干部管理工作，进一步推进集团干部管理工作的制度化和精细化，以适应公司战略发展需求，确保公司的可持续发展，特制定此制度。

第二条 适用范围

高层管理干部、中层管理干部、基层管理干部、后备干部

(一)高层管理干部:指集司董事局成员、总裁班子成员、党委委员、董事局主席特别助理、董事局主席助理、董事会秘书、工会主席、总裁助理、高级顾问等职务人员、其他由集司聘用的高层管理人员。

(二)中层管理干部:指子公司领导班子成员、集司本部职能部门正副职及助理等职务人员。

(三)基层管理干部:指各子公司部门级的正职、副职人员。

(四)后备干部:根据有关选拔标准和选拔程序，选拔出集团范围内德才兼备、综合素质高、有培养前途和发展潜力的优秀干部，为补充上一级领导干部而准备的后备人选。

(五)明确不纳入玉柴体系管理的外方股东派出的管理干部不适用此范围。

第三条 职责

(一)党委干部管理部负责干部选拔、考察、任用、培养、考评、后备干部管理等活动的组织、协调;协助中层干部宣誓、创新、年度高层管理干部民主评议、干部数据归档等工作以及整个集司干部管理制度搭建、组织以及实施。

(二)党委办公室负责干部宣誓、日常活动以及年度民主评议等活动的策划、组织以及配合行政推进干部管理制度的实施。

(三)培训中心负责制订干部培训计划并组织实施，建立干部培训档案，提供所有干部岗位应知应会培训材料。

(四)审计部负责干部经济责任审计工作开展。

(五)纪委负责对在干部管理活动过程中干部个人廉洁、自律情况进行审查，并按相关需求提供意见，配合本制度实施。

(六)财务部负责对财务负责人(子公司总会计师除外)委派、考察、考评等，配合本制度实施。

(七)各子公司负责上报各公司中层干部绩效考评、干部花名册等各子公司干部管理工作情况;协助审计部开展干部经济审计工作;开展各子公司基层管理干部宣誓、后备干部选拔、岗位业务知识培训等各子公司干部管理工作以及配合本制度实施。

(八) 玉柴集团科协管理协会负责干部创新工作日常管理及组织、实施。

第四条 坚持原则

(一)党管干部原则。

(二)德才兼备、以德为先原则。

(三)群众公认、注重实绩原则。

(四)公平、公正、公开的原则。

(五)分级管理、逐级聘任原则。

(六)能上能下、动态管理原则。

第五条 玉柴干部须具备的基本条件

(一)拥护中国共产党的领导。

(二)具备相应的职务专业知识、业务素质及管理能力。

(三)满足干部十五字要求:重实践，勤学习，严要求，善提高，

(四)满足干部品德标准:责任、民主、团结、忠诚、廉洁。

第二章 干部行为准则

第六条 干部行为准则

(一)树立正确的世界观、人生观和价值观。

(二)忠于玉柴，严守公司的经营、技术与商业秘密，不从事有损公司利益的活动。

(三)遵纪守法，廉洁自律，克己奉公，公正无私，坚持原则。

(四)保持高度的责任心和高昂的工作激情，严格按照公司发展战略和目标方针，卓有成效开展工作。

(五)树立全局观念，系统地思考问题和解决问题，以实现全局最优的目的。

正确、科学决策，确保每一项重大决策能兼顾公司的长期发展规划及短期经营目标。

(六)重视人才培养，知人善任、举贤荐能。

(七)善于学习，不断提高自身综合业务素质;与时俱进，敢于且善于创新，使团队始终处于积极、进取状态。

(八)践行和宣贯玉柴企业文化，增强下属对公司的认同感和归属感，提高下属对公司的忠诚度。

第三章 干部选拔

第七条 坚持原则

公平、公正、公开的原则。

第八条 选拔

(一)选拔条件

1.身体条件

身心健康，能够胜任干部管理岗位工作、承受工作压力。

2.学历或专业技术条件

高层管理干部:原则上要求具备研究生及以上学历或高级职称，能力特别突出者，可破格选拔。

中层管理干部:原则上要求具备大学本科及以上学历或中级及以上职称，能力特别突出者，可破格选拔。

基层管理干部:原则上要求具备大学专科及以上学历或初级及以上职称，能力特别突出者，可破格选拔。

3.资历条件

高层管理干部:原则上要求在玉柴工作5年以上、具有3年以上行政正职经历，担任过公司内中层管理职务2个以上。

中层管理干部:原则上要求担任下一层级职务3年以上，担任过部门、子公司内基层管理职务2个以上。

基层管理干部:原则上要求工作经验2年以上。

4.年龄条件

高层管理干部:原则上要求年龄在45岁以下。

中层、基层管理干部:原则上要求年龄在40岁以下。

第九条 选拔范围:原则上从后备干部中选拔。

第十条 选拔方式:包括竞聘、推荐等多种方式。

(一)竞聘

选任干部，积极推行公开选聘、竞争上岗的方法。

中层及以上干部竞聘程序(基层管理干部竞聘可参照执行):

1.制订方案。

干部管理部根据集团干部空员情况制定竞聘方案，经公司办公会审批通过后实施。

2.公布岗位。

(1)经确定公开竞聘的岗位且不属于玉林市委组织部直管干部岗位，由干部管理部通过oa向全集团公布。

(2)经确定公开竞聘的岗位且属于玉林市委组织部直管干部岗位，由干部管理部向玉林市委组织部报告请示获批准后，由干部管理部通过oa向全集团公布。

3.报名自荐。

凡符合竞聘条件的职工均可报名。

报名者需填写《干部竞聘自荐表》(见流程工作标准)，经所在单位初步审查并写出推荐意见后报干部管理部。

4.资格审查。

干部管理部按照任职条件，对报名者进行资格审查。

5.笔试、演讲答辩。

根据不同岗位的要求，可采用笔试或竞职演讲答辩。

6.民主测评。

演讲答辩后，参会人员以无记名方式对竞职人员进行民主测评。

7.确定考察对象。

干部管理部根据报名者自身条件及民主测评情况按照一定比例确定考察对象。

8.组织考察。

(1)不属于玉林市委组织部直管的干部由干部管理部和党委办对确定的考察对象进行全面考察，纪委对考察对象作出廉政鉴定。

(2)属于玉林市委组织部直管的干部由玉林市委组织部进行考察。

9.确定拟任人选。

公司根据考察情况确定拟任人选。

10.公示。

对确定的拟任人选，在全集团范围内公示。

11.聘任。

(1)根据公示情况，不属于玉林市委组织部直管的干部由公司党委会讨论决定聘任名单。

(2)根据公示情况，属于玉林市委组织部直管的干部由玉林市委组织部负责推荐或者任命名单。

(二)推荐:采取民主推荐的形式，由组织推荐或者个人自荐等方式，建立主体清晰、程序科学、责任明确的中层以上管理干部，任用提名推荐制度:

1.有以下情形之一的，可启动干部调整提名程序:

(1)公司有明确要求。

(2)干部职位出现空缺。

(3)领导班子整体结构需要优化或领导干部按规定需要轮岗、回避任职。

(4)领导班子或领导干部存在突出问题需要调整。

(5)领导干部经考核认定为不胜任现职或受到党纪政纪处分不适宜担任现职。

(6)其他工作需要。

2.提名主体:以下单位和个人可以向干部管理部提名推荐中层以上管理干部初步人选:

(1)公司经营班子成员、党委会成员;

(2)干部管理部、人力资源部;

(3)中层以上领导干部个人;

(4)干部个人。

3.提名推荐中层以上管理干部，应当根据实际情况，采取下列一种或多种方式进行提名:

(1)面向全集团公开提名。

主要按以下程序进行:

①出现职位空缺时，由干部管理部报公司办公会同意后，在集团范围内进行竞争性提名推荐。

②干部管理部在oa办公系统上公布空缺职位名称、任职资格条件等。

③本条款规定的提名主体按照公告要求进行提名推荐。

以单位名义向公司提名推荐干部的，经单位领导班子集体研究后以书面形式向干部管理部提出，并应附单位领导班子会议记录、纪要、签名;以个人名义向公司提名推荐干部的，以书面署名的方式向干部管理部提出，不署名的视为无效提名。

单位和个人向公司提名推荐干部，均应填写《玉柴集团干部人选推荐表》(见流程工作标准)，说明推荐理由和任职岗位建议，注明与被推荐人的关系。

④干部管理部对提名推荐人选进行资格审查后，编制符合条件的人选名册交公司经营班子办公会或党委会进行表决推荐，按表决结果确定考察对象人选。

(2)直接由经营班子办公会、党委会进行会议推荐或由经营班子办公会成员、党委会成员在干部管理部提供的多名候选人名单中择优推荐，以及在单位民主推荐的基础上，结合领导干部谈话推荐的情况，全面考虑初步人选。

(3)干部管理部结合平时掌握情况，结合年度考核结果、后备干部情况和参考各方面推荐意见，按照拟任职位的要求和班子结构的需要提出初步人选:

①任现职以来连续3年年度考核评为优秀、德才兼备、群众公认的干部;

②在应对危机、落实重点项目、完成重大任务和解决复杂矛盾中表现突出、成绩显著、群众公认，且符合任职资格条件的干部。

③专业技术性强、不能形成竞争的;或领导班子年龄、性别、民族、党派等结构调整急需补充的;或工作特殊需要的，从优秀的干部中直接提名。

4.提名责任

(1)干部应当客观、公正、真实地向公司提名推荐干部。

实行初始提名责任制，按照“谁提名谁负责”的原则，提名人对提名推荐行为承担相应责任。

个人向公司提名推荐人选，推荐者为提名责任人;由单位集体研究首次推荐的提名人选，单位主要领导为提名责任人。

(2)实行提名推荐责任追究制度，在提名推荐过程中，有下列情形之一的，按照有关规定追究提名责任人的责任:

①故意隐瞒提名人选存在重要问题或搞人情提名、许诺提名、贿赂提名，造成选人失察失误的;

②干部管理部违反规定的程序进行提名推荐，或明知推荐人选不符合提拔任职条件和资格，仍然推荐的;

③其他原因造成提名推荐不当，产生严重后果的。

(3)加强对提名推荐工作的群众监督，公布举报电话及其他举报渠道，对干部，群众反映的有关问题，要及时受理，严肃查处。

第十一条 任职资格

(一)原则上要求干部必须符合公司相应岗位任职资格。

(二)所有干部在被推荐及自荐后必须通过任职资格审查，干部管理部负责对中层以上干部岗位任职资格进行审核。

(三)各子公司负责对各子公司基层管理干部任职资格进行审核。

第十二条 后备干部选拔

(一)后备干部选拔

1.选拔条件

(1)身体条件

身心健康，能够胜任干部管理岗位工作、承受工作压力。

(2)学历或专业技术条件

高层管理干部:原则上要求具备研究生及以上学历或高级职称，能力特别突出者，可破格选拔。

中层管理干部:原则上要求具备大学本科及以上学历或中级及以上职称，能力特别突出者，可破格选拔。

基层管理干部:原则上要求具备大学专科及以上学历或初级及以上职称，能力特别突出者，可破格选拔。

(3)资历条件

高层管理干部:担任中层正职3年以上，在公司内担任中层管理职务2个以上，工作业绩突出。

中层管理干部:担任下一层级职务3年以上，在公司内担任中层管理职务2个以上，工作业绩突出。

基层管理干部:原则上要求工作经验2年以上且工作业绩突出。

(4)年龄条件

高层管理干部: 45岁以下。

中层管理干部: 35岁以下。

基层管理干部: 30岁以下。

其他特别优秀者经后备干部选培工作领导小组审批通过后可适当放宽条件。

2.选拔范围

(1)原则上集团内各子公司科级以上干部中选拔。

(2)原则上公司高层管理干部后备干部从公司中层管理干部正职中产生，公司中层正职管理干部后备干部从公司中层管理干部副职中产生，公司中层副职管理干部后备干部从下一层级中产生。

3.选拔方式。

主要以推荐或者自荐方式进行。

4.具有推荐资格成员:集司党委委员、董事局成员、集司高层管理干部、集司中层管理干部正职(含政工线)。

5.具有推荐资格干部可推荐1至3名后备干部。

6.符合相关选拔条件的管理干部可自荐。

7.推荐与自荐需填写《后备干部推荐(自荐)表》(见流程工作标准

(二)建立后备人才库

1.后备干部选培工作实施小组对所有推荐及自荐的干部进行资格初步审查，党委办纪委负责进行廉洁审查，由干部管理部把初步审查符合条件的干部名单报后备干部选培工作实施小组通过业绩评估、综合评估等多种方式进行筛查，择优进入候选环节。

2.由后备干部选培工作实施小组组织对符合进入候选环节的后备干部人选进行研究，并按现有高层管理岗位职数30%左右，中层管理岗位职数的20%左右的比例提出后备干部人选名单。

3.最终由后备干部选培工作领导小组审议人选名单，人选名单由后备干部选培工作实施小组进行集团内公示，对公示无异议者，进入后备干部人才库。

第四章 干部考察

第十三条 干部考察

(一)考察对象

1.拟任公司高层领导职务人选

(1)属于玉林市委组织部直管干部由玉林市委组织进行考察，相关考察程序按玉林市委组织部要求另行执行。

(2)不属于玉林市委组织直管干部由干部管理部与党委办组成考察小组进行考察。

2.中层管理干部职务人选。

由干部管理部与党委办组成考察小组进行考察。

3.基层管理干部职务人选。

由各子公司自行组织考察。

(二)组织考察

1.对确定的考察对象，干部管理部制定考察方案，要按照干部选拔任用条件和不同干部岗位职务的职责要求，全面考察其德、能、勤、绩、廉，并注重考察其工作实绩。

2.考察组由干部管理部及党委办各派一名以上的成员组成，考察人员应当具有较高素质，考察负责人应当由思想政治素质高，有较为丰富工作经验并熟悉干部工作的人员担任。

3.考察工作采取个别谈话、民主测评、查阅档案及相关资料等方式，同时注重把任前考察与平时的经常性考察相结合，与年度考核、述职述廉等相结合，使任前考察情况与日常了解情况相互补充，从而客观、全面地考察和评价干部。

4.完善干部考察方式，依照干部选拔任用条件和不同领导岗位的职责要求，对干部的德、能、勤、绩、廉进行全面了解，特别要注重考察了解干部的勤政廉政情况、贯彻执行民主集中制情况、求真务实情况和面对复杂矛盾和问题的个人心理素质情况等。

5.实行干部考察责任制，考察人员必须公道正派，坚持原则，工作深入细致，如实反映考察情况和意见，并对考察材料负责。

考察中如发现员工反映考察对象有重要问题，应及时向公司汇报。

对因考察不准或在考察工作中隐瞒、歪曲事实真相，没有把考察对象重要问题及时汇报造成用人失误的，要追究考察人的责任。

情节较轻，给予批评教育;情节严重的，给予解除劳动合同等处罚。

(三)形成考察材料

考察结束后，必须形成考察材料，归入干部管理部干部档案台账。

考察人员撰写的考察材料必须写实，要能够全面、准确、清楚地反映考察对象情况。

考察材料主要包括下列内容:

1.基本状况;

2.主要经历，主要包括工作经历、学习经历;

3.德、能、勤、绩、廉方面的主要表现和个人主要特长;

4.主要缺点和不足;

5.建议和意见;

6.民主推荐、民主测评情况;

7.考察组综合意见。

(四)由公司纪委对考察对象进行廉洁自律方面的审查，由纪委出具该考察对象的审查意见。

(五)公司党委会意见。

1.党、政主要负责同志在听取干部管理的考察汇报后碰头研究，取得基本一致意见，并及时征求有关分管领导成员的意见后，组织召开党委会。

2.党委会在讨论干部任免时，成员应全部到会，如因事缺席，必须有三分之二以上的成员到会，并保证与会成员有足够的时间听取情况介绍、充分发表意见。

与会成员对任免事项，应当发表同意、不同意或者缓议等明确意见。

3.在充分讨论的基础上，采取口头表决、举手表决或者无记名投票等方式进行表决，最后按照少数服从多数的原则形成决议。

在讨论中，如果争议较大或者有重大问题不清楚的，应当暂缓表决，不得草率决议。

如果原拟提拔人选被否决，会上不得临时动议决定干部任免，应按规定的程序重新提出提拔对象。

对影响作出决定的问题，会后应当及时查清，避免久拖不决。

4.有关干部任免的决定，需要复议的，应当经党委会超过半数成员同意后方可进行。

5.原则上纪委审查不通过者不得任用。

6.党委会讨论决定干部任免事项，应当按照下列程序进行:

(1)干部管理部负责线领导逐个介绍干部拟任人选的提名推荐、考察情况和任免理由等情况;

(2)参加会议人员进行讨论;

(3)进行表决，以党委会应到会成员超过半数同意形成决定。

7.如党委会无法及时召开，干部任免可通过oa设置党委委员会签形式进行任免。

(六)考察对象相关报送材料

1.考察高层管理干部、中层管理干部填写《干部任免审批表一》(见附件)，提交公司相关领导审批，如需报往玉林市政府机构审批的干部除填写《干部任免审批表一》(见附件)外，还需填写《干部任免审批表二》(见附件)

2.干部管理部负责干部任免审批表的存档。

(七)干部任免前面谈

每个管理干部任免前由党委会指定专人与每位干部做任免前面谈，做好干部心态调整工作。

第五章 干部任用

第十四条 子公司干部任用

(一)委派、推荐到子公司任董事长或总经理程序

1、集司研究确定委派或推荐的子公司董事长或总经理人选:属平调的，由干部管理部按任职程序直接下文委派或者推荐到各子公司;属提拔使用的，由干部管理部、党委办进行考察，考察结果报集司党委审批后，按任职程序下文委派或者推荐到各子公司;各子公司依据集司委派或推荐文件召开董事会形成决议，下文任命。

2、子公司经营班子其他成员可由董事长或总经理提名，需集司委派或推荐的人选报集司研究:属平调的，由干部管理部按任职程序直接下文委派或者推荐到各子公司;属提拔使用的，由干部管理部、党委办进行考察，考察结果报公司党委审批后，按任职程序下文委派或者推荐到各子公司;各子公司依据集司委派或推荐文件下文任命。

(二)非集司委派、推荐任职的经营班子成员的任职程序

非集司委派或推荐的经营班子其他成员，由子公司按程序下文任命。

(三)子公司董事长助理、总经理助理及相当于同等职位人员的任职程序

子公司拟任命董事长助理、总经理助理以及相当于同等职位的人员，经集司人事主管领导审核后，由子公司按程序下文任命。

(四)集司委派的财务负责人的任职程序

子公司总会计师根据集司《财务负责人委派管理规定》执行。

第十五条 干部任用发文

(一)干部任用发文规定。

公司高中层干部任免文件统一由干部管理部草拟发文。

(二)发文类型

1.集司行政职务发文

(1)属于玉林市委组织部委派干部发文:由干部管理部根据市委组织部发文在公司内进行转发。

(2)属于公司聘任的干部发文:由干部管理部起草文件，设置党委委员会签后公司内发文。

2.涉及子公司董事、监事及行政职务发文

由干部管理部根据各子公司章程中规定，进行子公司董事、监事及行政职务起草推荐或委派函，经公司党委委员会签后发布到涉及的子公司，各子公司根据推荐或委派函对推荐或委派人选进行聘任下文，聘文在下发后必须在七个工作日内报送干部管理部进行备案。

3.党委政工干部发文

(1)属于玉林市委组织部委派干部发文:由干部管理部根据市委组织部发文在公司内进行转发。

(2)属于公司聘任的干部发文:由干部管理部起草文件，设置集司党委委员会签后公司内发文。

4.发文流程时必须附上文件:任免干部的简历及其他需要附上的文

(三)子公司干部任免发文

1.子公司中层以上领导任免文必须报送干部管理部进行备案。

2.子公司高层领导任免文除了报送电子版外还必须报送纸版加盖公司章到干部管理部进行备案。

第十六条 干部宣誓管理规定

(一)适用范围

公司中高层管理干部。

基层管理干部参照执行。

(二)宣誓规定

1.新任职干部:在正式到岗开展工作的一个月之内，要组织进行一次宣誓活动。

2.续任职干部:在续任后的一个月内之内，要组织进行一次宣誓活动(三)宣誓要领

1.监誓人进行监誓。

公司高层管理职员、中层管理职员、基层管理职员的监誓人为个人直接上级领导。

2.干部员工代表旁视。

安排下级员工代表和横向单位干部代表参加旁视，共同见证干部宣誓承诺。

3.宣誓人集体面对国旗和公司旗帜。

4.宣誓人持立正姿势，左手自然下垂，右手轻握拳头举过头顶，眼睛注视正前方，神情庄重。

5.宣誓人统一穿深蓝色工作服、深色裤子，声音洪亮、整齐划一。

6.宣誓结束后，宣誓人在誓词上签名，一式两份，由宣誓人和组织人事部门各执一份。

(四)宣誓内容

玉柴干部宣誓词

我今天成为玉柴集团的一名干部，肩负着公司的重托，在此，我宣誓并保证做到言行一致:

秉承玉柴的核心理念，牢记玉柴的发展目标，努力做到为企业负责，为员工负责:

忠诚玉柴事业，严谨职业操守，廉洁自律，绝不侵占公司和员工利益;

勤奋敬业，团结创新，率先垂范，为宏伟的玉柴事业贡献我全部的智慧和力量!

(五)任期目标内容公布

每位新(或续)任职的干部任期目标任务必须在三个月内报备干部管理部，由干部管理部负责把干部的任期目标任务公布在定点公布栏或者电子oa上的平台模块上(包括定量的kpi指标和定性的工作目标)。

第十七条 干部使用回避原则

(一) 回避

1. 有直系亲属关系的，不能在有直接上下级领导关系的同一单位工作，也不得在其中一方担任中层以上领导职务的单位从事人事组织、纪检、审计、财务等工作。

2.出现上述需要回避情形时，职务层次不同的，一般由职务层次较低的一方回避;职务层次相当的，根据工作需要和实际情况决定其中一方回避。

3.干部选拔任用考评、任期期满考评及后备干部选拔时，涉及本人或其亲属的必须回避。

第六章 干部培养

第十八条 干部培训规定

(一)适用范围。

集团各层级管理干部及后备干部。

(二)干部培训原则

坚持理论与实践相结合;坚持按需施教与务求实效;坚持自主培训为主，外委培训为辅原则。

(三) 培训内容

1.通用类培训:是指对干部的自我管理、团队管理、创新管理等综合能力的培训。

课程包括国家宏观经济、企业经营形势、企业文化、企业品牌及产品、角色转换、时间管理、团队建设、领导力与执行力、变革管理、创新管理等。

2.技能类培训:是指针对岗位所需技能，专业性较强的培训。

课程包括战略管理、人力资源管理、财务管理、营销策划管理、生产管理、项目管理、供应链管理、质量管理、政工业务、企业内部导师制、挂职锻炼等培训，除此之外，每个干部在新任或转换干部岗位必须进行岗位应知应会培训。

3.素质类培训:是指对干部的职业形象、责任感、职业道德等素质的培训。

课程包括职业生涯规划、领导演讲与口才、多面沟通技巧、激励下属的方法、社交礼仪等。

(四)培训形式

1.企业内训:是针对管理干部开展的培训项目，包括外请培训，内训师授课，专题讲座等。

2.外出培训:是指管理干部外出参加培训机构、高校及科研机构举办的各类培训。

3.学历培训:公司与高校联合开展的学历教育;包括公司与国内外机构因项目合作，进行的中长期专业培训。

4.课题研究:是指公司举办的各类管理干部培训班，分设若干小组，每个小组承担一个课题，课题内容要紧紧围绕公司当前生产经营急需要研究解决的问题，要针对课题进行调研、分析，探索解决措施对策，提供公司参考决策。

通过课题的研究，提升管理干部分析解决问题的能力。

5.导师制:建立高层管理干部、中层管理干部导师传帮带机制，每位领导负责2名后备干部或直属下属传帮带，传承管理知识、方法、技能，确保公司发展后继有人。

遵循循序渐进，稳步推进原则，由两司人力资源部和培训中心每年策划具体实施方案并推进实施。

公司高管负责带高管后备干部或直属下属，中层正职负责带中层后备干部或直属下属。

传帮带以签订责任状的形式明确双方的职责权限、培训内容、评价依据及方法。

两司人力资源部负责定期对导师制培训过程进行监督和评价。

保障机制，中高层管理干部导师传帮带评价结果纳入干部绩效考评指标。

后备干部或直属下属学习期满表现优秀者作为晋升的依据。

6.挂职锻炼:是指安排部分干部以半脱产形式到相关工厂、公司、部门进行挂职锻炼学习，扩大知识视野，提升他们的综合工作能力，培养复合型人才。

由两司人力资源部和培训中心每年策划具体实施方案并推进实施。

挂职对象为中高层后备干部，挂职时间为半年至一年。

挂职管理实行挂职单位和公司两级管理，挂职单位根据公司培训要求制定挂职干部锻炼计划并做好安排，两司人力资源部负责定期对挂职单位进行监督和对挂职干部考评。

保障机制，挂职干部原单位要确保挂职人员的挂职锻炼时间，挂职期间的待遇不变，挂职期满表现优秀者作为晋升的依据。

7.干部岗位轮换。

(1)干部职务轮换目的:提高管理干部的综合管理能力，挖掘干部潜能，实现干部资源最优配置。

(2)职务轮换范围:针对中层管理干部、基层管理干部。

(3)职务轮换原则。

①公司生产经营需要与个人职业生涯发展目标相结合。

②扬长避短，力求最大限度发挥干部才能、挖掘干部潜能。

③平级轮换、适当调整。

④多种轮换方式并存、分批轮换、进出结合。

(4)职务轮换条件。

①中层管理干部连续在同一单位(子公司)担任党政一把手6年以上的，原则上需要轮换;基层管理干部连续在同一单位(子公司)担任部门正、副职6年以上的，可依据个人要求提出轮换。

②年龄在45周岁以下，符合拟轮换职务能力、资历要求。

③上一年度干部考评结果为称职以上。

(5)职务轮换方式。

①针对拟轮换职务特征，结合个人工作能力及自愿申请情况，由高层管理干部根据工作需要提出轮换人选与职务，报总裁审核，董事局主席批准后进行轮换。

②根据职务的能力要求、管理性质、权限进行轮换，原则上管理性质相似的岗位先予轮换。

③参加轮换的管理干部应树立大局观，接受并服从工作安排。

④干部管理部建立轮换干部专项档案，及时收集、记录各项信息。

(6)岗位轮换流程

各层级领导推荐(或个人自荐)、干部管理部提出轮换方案→干部管理部进行审核→干部管理部部长意见→干部管理部主管线领导意见→总裁意见→董事局主席意见

(五)培训计划的制定与审批

1.干部管理部每年12月份开展管理干部培训需求调查，结合公司发展战略提出年度干部培训需求，报公司领导审批后转培训中心。

2.培训中心根据培训需求制定干部培训计划，编制培训预算报公司领导审批，确保培训计划实施。

(六)培训相关要求。

1.外出培训人员培训费用当每人次达到10000元及以上时，在外出培训前需与公司签订《培训协议》，服务期限标准参照下表执行。

培训费用总额(人民币)

10000元≤培训费用<20000元

20000元≤培训费用<30000元

培训费用≥30000元

相应的服务期限

服务期为1-2年

服务期为3年

服务期为3年以上，按每增1万元服务期加1年计算

2.外出培训人员培训服务期限实行累加方法计算，即服务期限按员工签订的每份培训协议中的服务期进行累加，该服务期从员工与集团签订第一份培训协议生效之日算起。

(七)培训纪律及相关规定

1.除出差或请假在外，原则上不得缺勤;出差、请假人员返回后必须自学掌握。

2.管理干部可根据自身工作安排情况，参加与业务工作相关的短期外部培训。

但须按照公司培训的相关规定办理申请、报批及备案手续。

3.参加学历培训人员必须按公司培训的相关规定办理申请、报批及备案手续。

4.管理干部申请公费学历培训必须具备的条件:年龄在40周岁以下，连续3年干部综合考评结果为优秀。

(八)培训课时要求

1.管理干部参加培训的情况将作为干部续聘、提拔考评的参考依据。

2.管理干部每年度接受管理、业务类培训课时不能少于30学时(注:45分钟为1学时)。

接受培训作为干部考评及续聘的指标之一。

3. 新聘任的干部需通过相应职务的干部岗位胜任力课程的培训与考核，按“先培训后上岗”执行，属“未培训先上岗”的干部，应在上岗1个季度内安排完成对应的学习。

4.培训中心建立管理干部培训电子档案。

对于不属培训中心统一组织的培训，以管理干部向培训中心提供的备案登记作为受训建档依据。

5.管理干部每年对下属培训、指导课时不能不少于30学时，通过授课、绩效面谈、师带徒等方式，进行后备干部队伍梯队建设。

后备干部的培养作为干部考评的指标之一。

(九)培训评估、检查及反馈

1.培训评估。

(1)培训期间或培训结束后，培训中心负责组织多方面，多角度的评估活动，并将评估结果记录存档。

(2)评估的方法可采用调查法、问卷评估法、试卷评估法。

2.检查及反馈。

(1)组织培训的部门或上级领导应对参加培训的干部，在工作岗位上进行严格的督导和检查，考察干部培训后在工作态度和工作绩效的表现，将结果反馈给两司人力资源部备案。

(2)培训中心根据实际情况做好培训效果的评估，必要时反馈给培训师、培训对象和相关领导。

第七章 干部考评管理

第十九条 干部试用期规定

(一)干部试用期。

1. 新提拔的干部设置试用制度，其中高中层管理干部试用期六个月(属于市委组织部推荐或任命干部除外)，基层管理干部按各子公司管理制度执行。

2.高中层管理干部任期制为一聘三年(由玉林市委组织部任免高层干部按市委文件执行)，如工作需要可适当调整聘任期限。

3.原曾任职过同层级干部职务，解聘后相隔一年以上重新提拔的管理干部实行试用制度。

4.试用期满须进行考评，考评不合格则不予以续聘。

5.干部试用期满前15日需填写《高中层管理干部试用期满考评表》(见附件)，按流程提交考评。

6.对外引进干部按与其签订的相关协议执行。

(二)试用期满提交考评表流程。

1.高层管理干部提交考评表流程:管理干部填写考评表→干部管理部部长审核→分管干部管理部党委副书记意见→集司总裁意见→董事局主席意见。

2.集司本部中层管理干部提交考评表流程:管理干部填写考评表→干部管理部部长审核→分管线领导意见→分管干部管理部党委副书记意见→集司总裁意见

3.子公司董事长及总经理提交考评表流程:管理干部填写考评表→干部管理部部长审核→分管干部管理部党委副书记意见→集司总裁意见

4.子公司其他中层管理干部提交考评表流程:管理干部填写考评表→所在子公司总经理意见→所在子公司董事长意见→干部管理部部长审核→分管干部管理部党委副书记意见→集司总裁意见

(三)试用期内，考评不合格者，予以解聘;考评合格者，由干部管理部走相关流程给予薪酬管理部门确认。

第二十条 干部考评管理

(一)考评的组织。

各子公司党政一把手由集司考评;各单位聘任的由各单位考评，各子公司需将考评结果报集司干部管理部备案。

(二)考评类别

1.干部试用期满考评。

被考评干部提前15天撰写试用期满述职报告(述职报告样表见附件)，总结试用期内履行岗位职责情况，找出存在的问题和不足，并明确今后的改进方向，字数控制在3000字以内，同时填写《高中层干部试用期满考评表》(见附件);被考评干部在员工代表或部门全体员工面前述职;员工代表或部门全体员工对被考评干部进行优点、缺点或建议的民主评议(民主评议表见附件);根据民主评价的结果，有必要的选择15人内的员工进行民主谈话;结合绩效考核结果，形成考评报告(见附件)报上级领导或部门应用。

试用期未满出现问题或上级领导要求提前考评的，主要进行述职报告的调查和民主评价、民主谈话。

2.干部年度考评。

被考评干部年前10天自评年度分期目标完成情况(年度分期目标评价表见附件)和撰写述职报告;被考评干部在员工代表或部门全体员工面前述职;员工代表或部门全体员工对被考评干部进行优点、缺点或建议的民主评议;考评小组成员与20人以上的员工进行民主谈话;结合年度分期目标评价、年度绩效考核结果和民主评议结果，撰写考评报告报上级领导或部门应用。

3.后备干部年度考评。

高层及中层正职考评数据取自以上第2点干部年度考评结果及培训中心提供培训表现情况，综合考虑进行考评。

中层副职考评数据取自各自每月绩效考评结果及培训中心提供培训表现情况，综合考虑进行考评，出具《后备干部年度考评表》(见流程工作标准)，以上考评结果汇报干部选培工作小组进行审定。

4.干部任期督察及考评。

(1)干部任期工作目标制定要求

①任期工作目标分为总体目标和分期目标。

总体目标是指在任期内计划要实现的工作目标;分期目标是指在任期内每年度计划要实现的工作目标，并制定相应的措施对策。

②任期工作目标符合公司发展战略和职能职责要求，体现创新性、挑战性、可行性，目标根据实际情况尽可能量化。

③新聘任、续聘的高层管理干部、中层管理干部，自发文聘任之日起，三个月内制订任期三年的阶段性工作目标，经其直接上级领导审核确认后提交干部管理部督察。

(2)任期工作目标督察规定

①新聘任、续聘的高层管理干部、中层管理干部需在每任职满一年之日前二十天内，填写每年阶段性目标完成实施情况与年度自评、三年期满自我总评价，并附上见证材料。

②干部管理部负责新聘任、续聘管理干部阶段性工作目标的督察，联合党委办对工作目标实施情况进行年度督察评价、三年督察总评价。

原则上，年度督察评价要求在任期每任职满一年之日前十天内完成，三年督察总评价要求在三年任期期满之日前十天内完成。

③工作目标的完成情况作为管理干部年度评价、期满评价的重要内容，是聘任期满是否续聘的重要依据。

(3)任期内考评程序

被考评干部任期满之年的前20天内，撰写任期内工作总结(任期工作总结样表见附件)。

考评小组对被考评干部进行任期工作目标评价结果、绩效考核结果和主管领导满意度评分进行综合评分(干部任期综合评分表见附件)。

结合任期内的民主评议结果，考评小组撰写干部任期考评报告报上级领导或部门应用(干部任期考评报告见附件)。

第二十一条 民主评议领导干部规定

(一)适用范围

玉柴集团高层管理干部。

(二)民主评议原则

1.公平、公正、公开原则

2.突出主责、注重成效原则

3.批评与自我批评原则

(三)具体评议

始终坚持以岗位职责和分管业务为依据，以绩效指标为重点，从“德、能、勤、绩、廉”等五方面对领导干部进行评议，具体按照《民主评议领导干部规定》执行。

第八章 干部常态化管

第二十二条 干部数据管理

(一)数据收集

1.中层管理干部于每年1月20日前向干部管理部提交上一年度“工作总结”;各子公司把各子公司中层以上干部(子公司负责人除外)的绩效考评报干部管理部备案。

2.干部管理部收集中层管理干部“工作总结”，对于典型的成功管理经验或教训要提炼成管理案例;并在审核通过后维护入干部经验数据库;负责“干部经验数据库”的建立和维护。

(二)数据库管理

1.保存子公司负责人考评成绩(按《子公司负责人绩效考核管理规定》执行)，其余各中层管理干部考评成绩结果按各子公司绩效管理规定执行。

2.按下表格式归档所有中层管理干部“年度工作总结”、年度工作中的“管理案例”

姓名

职务

年度工作总结

管理案例概要

管理案例

第二十三条 组织高层干部活动

为了增进领导干部交流，培育领导干部团队精神，建设一支高素质的干部队伍，必须不定期组织高层干部开展活动，具体实施按《领导干部活动办法》执行。

第二十四条 后备干部管理

(一)调整

需要对后备干部进行调整的，由干部管理部提出调整建议，经后备干部选培工作小组审定后批准。

(二)有下列情况之一的，应当调整出后备干部库:

1.政治思想、道德品质、廉洁自律等方面出现问题。

2.工作失职，造成较大损失或不良影响。

3.工作业绩不突出，发展潜力不大。

4.年度考评不称职。

5.由于健康原因，不能胜任岗位工作的。

6.年龄超出规定或进后备干部库3年仍未晋升的。

7.已获得提拔使用。

8.因其他原因，不宜继续作为后备干部的。

(三)补充

高中层管理职务后备干部经调整后出现空缺名额，每年按照选拔程序进行补充。

(四)使用原则

凡集团内高中层管理职务出现空缺时，各单位必须报干部管理部，由干部管理部根据职务任职资格，原则上从后备干部人才库进行搜寻，提出后备人选，推荐给各子公司使用或报集司党委会讨论通过后使用。

(五)后备干部历史数据库

干部管理部必须对后备干部建立完整的数据库，包括后备干部花名册、后备干部选拔、培养培训、考察、提拔使用培训等情况，各种数据来源由干部管理部进行协调收集，以备需用。

第二十五条 干部创新管理规定

为提高玉柴集团辖下所有中高层管理干部的创新能力，形成以鼓励创新为导向、以创新创效为目标的干部创新管理氛围，持续提升玉柴集团整体经营管理水平和核心竞争力，每年开展对部分优秀的管理干部创新做法、手段等进行表彰、激励的活动，具体按照《玉柴集团管理创新激励办法》执行。

第九章 干部奖惩与退职管理

第二十六条 干部奖励

(一)晋升奖励

在集团内做出突出成绩，并按集团相关的评定方法进行评定，得到认可的优秀管理干部，将作为职务晋升重点考虑对象。

(二)薪酬奖励

干部在各自任职单位绩效考核连续三年被评为各单位优秀的管理干部，在薪酬待遇方面要有倾斜，具体奖励方法由干部所在单位的薪酬分配方案进行体现。

(三)优秀经营管理者

每年由干部管理部分别从各子公司负责人的年度绩效考评得分以及干部民主评议结果两方面进行评议，排名前3名者被授予玉柴集司“优秀经营管理者”的荣誉称号。

第二十七条 干部问责制

(一)适用范围。

适用于公司高中层管理干部在其负责的工作职责范围内，不履行或不正确履行职责(不履行职责，指拒绝、放弃、推诿、不完全履行职责等情形;不正确履行职责，指不依照规定程序、规定权限和规定时限履行职责等情形)，致使其领导的系统或单位令不行、禁不止，秩序混乱、效能低下，贻误工作，损害公司利益，造成不良影响的行为的进行责任追究。

(二)管理机构及职责

1.问责核查小组

由党委办、公司办、干部管理部、核查事项主管部门相关人员组成。

职责:负责核查问责事项。

2.公司领导

负责根据问责事项核查报告审批问责处理决议。

问责对象属公司高层领导的，由董事局主席审批;问责对象属中层干部的，由总裁审批;问责对象属政工干部的，由党委书记审批。

3.问责监督小组

组 长:党委书记

副组长:分管党委领导

组 员:党委办、干部管理部、公司办和问责事项主管部门相关人员

职 责:负责受理申诉并组织复核。

4.董事局主席秘书、总裁秘书分别负责对主席、总裁所布置工作(下达任务)的落实情况进行监查。

5.党委办负责对党委书记所布置工作(下达任务)的落实情况进行监查。

6.公司办负责对公司下达的工作任务的落实情况进行监查和负责问责管理的日常事务;负责接收问责材料，组织成立核查小组;负责建立干部“失职台帐”。

7.各级中高层管理人员负责推进闭环监督制，负责建立个人及下级“失职台帐”

8.相关单位负责配合问责事项核查。

(三)有关规定

1.“首问”负责制

干部接到任务通知后，有责任落实工作任务并及时向询问人汇报工作进展。

(1)所接任务属本人职责范围的，必须落实安排并及时汇报。

(2)所接任务非本人职责范围，且公司未明确该项职能责任人或责任单位的，如该项工作本人能处理的，由本人亲自解决;如该项工作本人不能处理的，必须协调落实解决人，同时有义务跟踪并落实反馈。

(3)所接任务非本人职责范围，但公司已明确由相关单位或人员负责该项职能的，必须告知询问人该项业务的负责人，同时与该负责人沟通落实，若询问者非公司人员，应同时告知有关负责人的联系电话。

2.考核

(1)能按上述“首问”负责制中三点做到的，该干部年度绩效考评加1~10分;成效特别显著、及时为公司挽回较大经济损失或避免对公司造成恶劣影响的，给予嘉奖。

(2)不能按以上“首问”负责制中三点做到的，该干部年度绩效考评减1~5分;造成经济损失或不良影响的，按失职追责。

(3)干部的直接上级根据下属履行首问负责制的情况，填写“首问负责奖励/考核表”(见附表)，提交公司办，公司办与党委办核实后，提交总裁审核，同时记录台帐。

3.引咎辞职制

引咎辞职是指高中层管理干部因自身能力不强、行为不当、工作严重失职，无法完成重大任务、造成重大损失、酿成重大事故，或产生恶劣影响，不宜再担任现职，由本人主动提出辞去现任职务的行为。

(1)具体适用条件

①能力不强

由于工作能力不强或管理水平低等原因:

ⅰ不能如期完成上级党委(政府)和公司下达的重大工作任务。

ⅱ年度单位(或个人分管)主要关键绩效指标均不达标。

ⅲ年度考评个人综合评价被评定为“不合格”等级。

ⅳ年度民主测评“不合格”票数达50%及以上。

②行为不当

由于公共言行、职业道德、社会公德、家庭美德等问题，发生以下情况之一，且造成恶劣社会影响:

ⅰ被上级党委政府通报批评。

ⅱ被社会公共媒体公开曝光。

ⅲ被社会大众舆论普遍谴责。

ⅳ被群众书面投诉，反映强烈。

③工作严重失职

由于不履行职责或不正确履行职责，造成严重工作失误或引发重大管理问题:

ⅰ不顾多数意见反对，一意孤行武断决策，造成重大决策失误。

ⅱ不听领导或群众劝阻，一意孤行盲目行事，酿发重大群体的事件。

ⅲ在处理重大事故或突发事件中，反应迟钝、组织不力、措施不当、无所作为或临阵退缩。

④重大损失(损害)

由于管理不善或监督不力等原因，发生下列事件之一，给公司带来直接重大经济损失或荣誉损害的:

ⅰ发生重大火灾、重大伤亡事故。

ⅱ发生重大环保、重大外事、重大社会事件。

ⅲ给公司形象造成严重损害的其它事件。

(2)提出和受理

① 提出

主动辞职应在发生引咎辞职条件情形后的十个工作日内提出;

公司认为已不宜担任现职，本人又未在十天内主动辞职的，实行组织劝辞。

②受理

对引咎辞职的研究、批准、发文、善后等工作，在当事人提出引咎辞职申请后的十五个工作日内完成。

(3)问责

干部或其所辖部门，未履行好职责，影响公司正常生产经营，给公司造成经济损失或不良影响的，对责任干部实行问责。

①问责方式

ⅰ主动问责:中、高层管理干部就自身失职行为主动向上级申请问责。

企业制度体系规范：班组

适配人群班组长，班组成员，一线员工使用场景班组管理，现场执行，基层落实
制定背景企业制度太宽泛，班组干活时不知道咋下手。想解决执行难、落地难的问题。
适用范围只管一线生产班组的日常安全操作。
职责分工班组长带头搞，全班人一起定，车间安全员盯着看落实没。
管理规定必须全员参与讨论，得按本班实际来写，不能照抄公司文件，要写清楚谁干啥、怎么干。
监督与罚则每月班会对照检查，做得好的口头表扬，漏做的当场提醒补上，连续两次没做到就重新学一遍。

说到班组安全管理制度建设，常常有人会提出一些困惑，觉得企业已经制定了门类齐全的安全管理制度，班组还要进行重复建设吗？班组制度建设与企业制度建设的关系又是什么？

班组安全管理制度指的是在企业制度统一要求下，由班组全员参与制定的适合本班组特色，便于执行和操作的细化的制度。其特点和作用在于：

一、班组制度具有针对性

企业安全管理制度面对的受众广泛，包括了生产链各部门、各环节，因此企业制度具有普遍适用性，而缺乏针对性。班组制度是对企业安全管理制度的一个细化和补充，侧重于操作和执行，不是泛泛地谈概念和要求，在不脱离企业管理制度的总体框架下，基于班组的管理要素、管理特征、老大难问题而制定的贴合班组实际情况的安全管理制度。

二、，班组制度侧重于落实

企业安全管理制度一般多为刚性要求，班组制度侧重于操作性，如何来执行和落实，应明确“谁来执行，怎么执行，方法、措施是什么”等内容。

三、班组制度更接地气

企业安全管理制度是由上而下的行政命令，必须遵照执行；而班组制度的制定，更加具有自主权以及灵活性，是班组成员群策群力、全员参与、共同商定的结果。会为班组制度运行注入润滑剂，推进起来便会少一些阻力，多一些推力。

企业制度体系规范：企业

适配人群派驻管理人员，项目部负责人，办公室主任使用场景考勤管理，印章使用，项目驻场
制定背景公司管的人越来越多，事情越来越杂，怕大家乱来，影响公司发展和钱袋子。
适用范围所有员工，各部门，项目部，办事处。
职责分工办公室牵头管日常，各部门领导管自己人，督查办盯着看落实没。
管理规定守法守岗，护公司利益，服从安排，不浪费公物，不乱用章，不泄密，不酒后上班。
监督与罚则考勤扣工资，迟到早退罚款，不交报告扣钱，违规通报批评，严重就辞退，办公室登记检查。

《员工守则》

一、 遵纪守法，忠于职守，爱岗敬业。

二、 维护公司声誉，保护公司利益。

三、 服从领导，关心下属，团结互助。

四、 爱护公物，勤俭节约，杜绝浪费。

五、 不断学习，提高水平，精通业务。

六、 积极进取，勇于开拓，求实创新。

《公司管理制度》

为加强公司的规范化管理，完善各项工作制度，促进公司发展壮大，提高经济效益，根据国家有关法律、法规及公司章程的规定，特制订本公司管理制度。

一、全体员工必须遵守公司章程，遵守公司的各项规章制度和决定。

二、禁止任何部门、个人做有损公司利益、形象、声誉或破坏公司发展的事情。

三、通过发挥全体员工的积极性、创造性和提高全体员工的技术、管理、经营水平，不断完善公司的经营、管理体系，实行多种形式的责任制，不断壮大公司实力和提高经济效益。

四、鼓励员工积极参与公司的决策和管理，鼓励员工发挥才智，提出合理化建议。

五、实行“岗薪制”的分配制度，为不同岗位的员工提供不同的薪资。并随着经济效益的提高逐步提高员工各方面待遇;公司为员工提供平等的竞争环境和晋升机会;公司推行岗位责任制，实行考勤、考核制度，评先树优，对做出贡献者予以表彰、奖励。

六、公司提倡求真务实的工作作风，提高工作效率;提倡厉行节约，反对铺张浪费;倡导员工团结互助，同舟共济，发扬团队合作和团队创造精神，增强团体的凝聚力和向心力。

七、员工必须维护公司利益，对任何违反公司章程和各项规章制度的行为，都要予以追究。

八 、本制度是劳动合同之一部分，聘用员工违反本规章制度视为违反劳动合同。

《机关事务管理制度》

为了严肃机关工作纪律，端正机关工作作风，进一步规范公司管理，塑造良好的公司形象，推进公司规范化、制度化、正规化管理，特制定本制度。

第一条 作息时间。

按国家规定结合本公司工作实际，制定分季作息时间。分季作息时间表由办公室另行通知。

在公司机关上班的员工必须严格遵守作息时间，不得迟到早退。迟到或早退在20分钟以内，每违反一次，扣发本人当月工资10元;迟到或早退在30分钟以内，每违反一次，扣发本人当月工资20元;超过一个小时，每违反一次，扣发本人当月工资40元;超过半天，扣发本人当月工资100元，并按旷工半天处理，纳入人力资源部年终考核，因工作需要加班的应事先告知办公室，以免发生考勤偏误。

严格请销假制度。公司员工因事因病请假半天以内须以书面形式报部门领导审批;公司员工因事因病请假一天，须以书面形式报部门领导审批，请假二天，须以书面形式报分管领导审批，请假三天及以上须以书面形式由部门领导签字后报总经理审批;中层干部因事因病请假一天，须以书面形式报分管领导审批，超过一天须以书面形式报总经理审批;公司领导因事因病请假须以书面形式报总经理审批。

请假条统一交公司办公室管理，

员工事假每月不超过一天的，不扣工资。

员工事假超过一天的，超出天数的工资，按该员工标准工资/天的50%扣发。

不假未上班者按旷工处理，旷工期间工资扣发。年度旷工累计五天的，扣发全年奖金。

员工婚假、产假、探亲假、工伤假、病假、丧假等按规定休假，业务相关部门必须做好安排，保证不影响任务的完成。

第三条 注重个人形象，提升公司文化品位。员工上班须做到衣着整洁，举止端庄，语言文明，行为规范。不得扎堆闲聊，不得上网游戏影响工作，违者惩50元，在当月工资中扣除。员工不得做与本职业务无关的事，违者给予批评教育，情况严重的视情节给予处哩。

第四条 不准酒后上班，以免造成工作失误。若因工作接待需要饮酒，经领导批准后可休息。因私事饮酒，视其影响工作的情节扣发影响工作时间的工资。

第五条 维护公司整体利益，树立公司团队精神，确保步调一致，政令畅通。不准散布损害公司形象的言论，不准在背后议论他人拨弄是非，恶意中伤他人。违者给予批评教育或者警告，扣发当月的绩效工资，情节严重造成恶劣影响者辞退，。

第六条 加强廉政建设，严禁任何人以任何形式向被服务对象索取财物或在经济交往中吃回扣，损害公司利益。违者一经查实，除如数退赔外，扣发1--3月的绩效工资并通报全公司，情节严重造成恶劣影响者辞退，依法应受刑事处理的移交司法机关处理。

第七条 严格执行财经纪律。公司接待按领导意图由办公室、财务共同承办，区别对待，控制开支，公司所有财务支付实行经办人签字、分管财务领导审核、总经理签字生效制度。任何人不得采用任何形式挪用公-款或拆借公司资金给他人使用从中获取好处。

第八条 尊重领导，服从公司工作安排，不得顶撞领导，违者给予批评教育，恶意顶撞领导经教育不改者辞退。

第九条 办公室大门钥匙统一收归办公室保管，因工作需要加班的事先告知办公室。

第十条 办公用品采购由部门报计划，办公室综合络列采购清单，报总经理审批后由办公室执行，严禁多头采购。所购物品统一由办公室负责分发、保管。

第十一条 除技术资料外，公司所有文件资料印发须经办公室进行质量把关。任何对外发布通知、函件、(除项目部文件)须经总经理签字后实施，严禁个人以公司名义在报刊、网络、小报等形式发布，违者重处并追究责任，以维护公司对外形象。

第十二条 公司各部门办公室由总经理统一安排。

第十三条 员工出差补助按省内市外120元/天标准执行，甘、阿、凉、省外150元/天标准执行，经济特区按200元/天标准执行。报名投标和为项目部出差的差旅费由项目负责人负责。

第十四条 树立安全防火、防盗、防泄密意识，各部门做到下班时人走灯灭电器关，每违反一次，扣责任人当月工资50元，技术、财务等部门，下班走人前须把资料整理好装柜上锁，避免外来人员“顺手牵羊”盗取本公司机密。

第十五条 公司房屋及其它固定资产、设备设施的维修由办公室据实报总经理审批后执行。

第十六条 强化客户服务工作，切实转变工作作风。公司员工要树立服务就是效益的观念，打破归口接待，树立员工主人翁精神，真正做到客户进门有一张笑脸，一杯热茶，一个座位，一席中听的话语，离开时有一句客气的话，让客户有宾至如归的感觉。坚决克服门难进，脸难看，话难听，事难办的衙门作风，不得因个人行为给客户不良印象而影响公司业务。凡因客户投诉，一经查实确属员工有责任，且对公司业务拓展有影响或者给公司造成经济损失的，取消当事人当年一个季度至一年的奖金，并不列入评选先进。

第十七条 机关工作纪律由公司办公室实施，督查办负责监督。

《工作报告制度》

为方便总经理准确把握各部门、各项目部的工作运行状况，科学决策公司各项经营活动，不断提升中层或以上管理干部的理论水平和业务素质，养成良好的工作习惯，特制定本制度。

第一条 报告工作的对象:总公司各部门和各项目派驻人员。

第二条 报告工作时间:每月前两个工作日内将上月工作报告电传至总公司办公室，办公室通过登记整理后统一报送分管领导审核，审核时限不超过两个工作日，审核完毕后报呈总经理审批。

第三条 报告工作的内容:总公司机关各部门报告当月工作任务完成情况，存在的问题及其工作建议;分公司报告当月管理状况、工程进度、工程质量、安全生产及派驻管理人员工作开展的真实情况，存在的问题;派驻管理人员报告当月工作任务完成情况，存在的问题及其工作建议。

第四条 总公司办公室负责该制度执行，并将报告情况进行登记考核上报总经理。

第五条 强化管理约束机制，确保制度的落实。凡不按上述规定上交工作报告的，首次缺报扣责任人100元工资并于一个工作日内将工作总结电传总公司办公室。缺报按次数扣工资，并通报全公司。

《印章管理制度》

第一条 为规范和严肃公司印章的保管和使用，确保印章在使用中的安全，特制定本制度。

第二条 本制度所指印章包括公司章、合同专用章、财务专用章、发票专用章、法定代表人印鉴、项目部印章。

第三条 公司章、法定代表人印鉴和合同专用章由办公室管理，使用失当由办公室主任负责;财务专用章、发票专用章由财务总监管理，使用失当由财务总监负责。印章的保管必须安全可靠，原则上所有的印章均应置于保险柜内，并注意随时锁好，以免发生意外。

第四条 印章的刻制和启用

1、公司印章刻制均填写《印章刻制申请表》，并报总经理批准后，由办公室到成都市公安局武侯分局刻制;刻制项目部印章由项目部施工负责人填写《印章刻制申请表》，报分管领导批准后，由办公室到成都市公安局武侯分局刻制。

2、印章启用应填写《印章启用申请表》，报分管领导审批后发布正式的启用通知，注明使用范围、启用日期。办公室保存《印章启用申请表》一份，同时在公司《印章发放登记表》上进行登记。

第五条 印章移交须办理手续，签署印章《印章移交登记表》，注明印章名称、移交人、接交人、监交人、移交时间等信息。如印章保管人员必须外出办事或因事因病请假时，须请示总经理同意由指定临时人员保管时，也应办理上述交接手续，做到职责分明。未履行印章移交程序，任何人不得擅自动用印章，包括印章管理人员和项目部负责人。

第六条 任何人不得将印章拿出公司，财务办理开户、销户事宜应将相关资料带回公司盖章(特殊情况除外)，需财务负责人书面向总经理申请，同意后方可拿出。

第七条 需加盖公司印鉴时应先向公司办公室汇报并报请总经理同意(工程招投标用章除外)，印章登记项目包括:用印时间、用印编号、用印事由、批准人、经办人等，加盖公司章的文件文稿(各项协议、合同等)，应留原件一份存档备查，介绍信、授权书(只限于工程投标)留存根备查。公司印鉴管理人员严禁在有关抵押、贷款、借款、合同担保等经济合同(承诺、证明等)上加盖公司印鉴，严禁在空白介绍信、授权书和空白纸上加盖公司印鉴或法定代表人印鉴。

第八条 违反本制度以上规定用印者，除追究印章管理人员的经济和法律责任外;还将追公司相关责任人的责任。

《合同管理制度》

为加强合同管理，避免失误，提高经济效益，根据《合同法》及其他有关法规的规定，结合公司的实际情况，制订本制度，适用所有负责人。

第一条 公司对外签订的各类合同一律适用本制度。

第二条 合同的签订应当使用公司制定的同意文本。

第三条 合同谈判须由相关部门负责人共同参加，不得一个人直接对外签署合同，并向公司及时备案。

第四条 签约人在签订合同之前，必须认真了解合同条款。

第五条 签订合同必须贯彻“平等互利、协商一致、等价有偿”的原则。

第六条 合同一律采用书面格式，并必须采用统一合同文本。

第七条 合同原则上由部门负责人具体经办，拟订初稿后必须经办公室按合同审批权限审批。重要合同必须经法律顾问审查。合同审查的要点是:

1、合同的合法性。包括:当事人有无签订、履行该合同的权利能力和行为能力;合同内容是否符合国家法律、政策和本制度规定。

2、合同的严密性。包括:合同应具备的条款是否齐全;当事人双方的权利、义务是否具体、明确;文字表述是否确切无误。

3、合同的可行性。包括:当事人双方特别是对方是否具备履行合同的能力、条件;预计取得的经济效益和可能承担的风险;合同非正常履行时可能受到的经济损失。

第八条 根据法律规定或实际需要，合同还应当或可以呈报上级主管机关鉴证、批准，或报工商行政管理部门鉴证，或请公证处公证。

第九条 合同依法成立，既具有法律约束力。一切与合同有关的部门、人员都必须本着严格执行合同所规定的义务，确保合同的实际履行或全面履行。

第十条 总经理、副总经理、财务部及有关部门负责人应随时了解、掌握合同的履行情况，发现问题及时处理或汇报。否则，造成合同不能履行、不能完全履行的，要追究有关人员的责任。

第十一条 变更、解除合同的手续，应按本制度规定的审批权限和程序执行，并一律必需采用书面形式(包括当事人双方的信件、函电、电传等)，口头形式一律无效。

第十二条 合同纠纷由有关业务部门与法律顾问负责处理，经办人对纠纷的处理必须具体负责到底。

第十三条 凡可能发生争议的合同，应当及时向公司负责人通报，并保留如下材料以作为解决纠纷之材料:

1、合同的文本(包括变更、解除合同的协议)，以及与合同有关的附件、文书、传真、图表等;

2、送货、提货、托运、验收、发票等有关凭证;

3、货款的承付、托收凭证，有关财务帐目;

4、产品的质量标准、封样、样品或鉴定报告;

5、有关方违约的证据材料;

6、其他与处理纠纷有关的材料。

第十四条 公司每个工程项目在正式签署合同后，均由办公室统一登记、相关部门在办公室领取，项目结束后由办公室建档管理。

第十五条 办公室会同有关部门认真做好合同管理的基础工作。具体如下:

1、建立合同档案;

2、建立合同管理台帐;

3、填写“合同情况月报表”。

《档案管理制度》

第一章 总 则

第一条 为了加强公司系统的档案管理，实现档案管理的规范化、制度化、更好地为公司各项工作服务，根据《中华人民共和国档案法》有关规定，结合公司实际情况，特制定本办法。

第二条 凡公司各部门在工作活动中形成的，具有查考利用价值的文件材料，必须按规定定期向公司办公室移交，集中管理，任何单位和个人不得据为已有。

第三条 各单位的领导应重视本单位文件资料的管理和文书立卷工作，配备专职或兼职人员负责此项工作。

第四条 公司系统的文书立卷工作和档案管理工作由公司办公室负责监督和指导。

第二章 归档范围

第五条 凡是反映公司工作活动、具有查考利用价值的文件材料(合同、中标通知书等)均属归档范围。

第六条 公司文件材料应归档的有:

(一)公司颁发的(包括转发的)各种正式文件的签发稿、印本、重要文件的修改稿;

(二)公司的请求与上级机关的批复文件，各部门、各项目部的请求与本公司的批复;

(三)公司的工作计划、总结、报告;

(四)公司召开的各种会议的全套文件以及会议形成的声像材料;

(五)公司领导公务活动形成的重要文件，从外单位带回的与公司有关的文件材料;

(六)反映公司经营和管理的专业文件材料;

(七)公司或公司汇总的统计报表和统计分析资料(包括电子文档等);

(八)公司及各部门、项目部成立、启用印章及其组织机构、人员编制等文件材料;

(九)公司及各部门、项目部制定的规章制度等;

(十)公司的简介、荣誉，有纪念意义和凭证性的实物及展览照片、录音、录像等文件材料;

(十一)公司及各部门领导任免、调配、培训、专业技术职务评定、职工的录用等工作形成的文件材料;

(十二)公司领导、员工档案;

(十三)公司解决法律纠纷问题形成的文件材料;

(十四)公司或部门、项目部与有关单位签订的各种合同、协议书等文件材料;

(十五)公司固定资产登记，财产，物资、档案等移交凭证;

第三章 立卷归档要求

第七条 公司各单位应在每年3月底以前将上年办理完毕、需归档的文件材料整理、立卷，向公司办公室移交。

第八条 各单位必须严格遵守归档制度，不得无故延期或不交应归档的文件材料，如有些材料还需使用，也应先按立卷归档后再办理借阅手续。

第九条 各单位向公司办公室移交档案时，要严格履行移交手续。

第十条 归档案卷的总要求是:遵循文件材料的形成规律和特点，保持文件之间的有机联系，区别不同价值，便于保管和利用。具体应做到下述几点:

(一)归档的文件材料种类、份数以及每份文件的页数均应齐全完整。归档的项目档案应包括如下文件:各种协议、合同、营业执照(复印件)、章程、项目人员任免文件，有关项目业务的各种意向书、纪要、备忘录、电话记录、请示、报告、批复及其它有关项目业务资料等。

(二)在归档的文件材料中，应将每份文件的正件与附件、印件与定稿、请示与批复、转发文件与原件、多种文字形成的同一文件立在一起，不得分开。

(三)卷内文件材料应区别不同情况进行排列，密不可分的文件材料应依序排列在一起，即批复在前，请示在后;正件在前，附件在后;印件在前，定稿在后;

(四)卷内文件材料应按排顺序依次编写页号或件号。装订的案卷，应统一在有文字的每页材料下面的右上角、背面的左上角填写页号;不装订的案卷，应在卷内每份文件材料的右上方编号，图表和声像材料等也应在图表上或声像材料的背面编号。

(五)永久、长期和短期案卷必须按规定的格式逐件填写卷内文件目录，对文件材料的题名不要随意更改和简化;没有题名应拟写题名，有的虽有题名无实质内容的也应重新拟写;没有责任者、年、月、日的文件材料要考证清楚，填入有关项内;卷内文件目录放在卷目。

(六)声像材料应用文字标出摄像或录音的对象、时间、地点、中心内容和责任者。

(七)本公司各部门立卷所需的案卷封皮、卷内文件目录表由公司办公室统一发给。

第四章 档案保管期限

第十一条 文书档案的保管期限定为永久、长期和短期三种。长期为十六至五十年左右，短期为十五年以下，三年以上。

第十二条 确定公司档案保管期限的原则

(一)凡是反映公司主要职能活动和基本历史面貌的，对本公司有长远利用价值的档案，列为永久保管。

(二)凡是反映公司一般活动，在较长期时间内对公司工作有查考利用价值的文件材料，列为长期保管。

(三)凡是在较短时间内对公司有参考价值的文件材料，列为短期保管。

第五章 档案的鉴定与销毁

第十三条 公司办公室对所保存的档案定期进行鉴定，对于保存期限已满的档案材料，按规定进行销毁。

第十四条 档案鉴定工作由办公室主持，有关部门参加，组成档案鉴定小组，对被鉴定的档案进行逐件审查，提出存毁意见。

第十五条 档案材料鉴定小组审定，并经公司有关领导批准后，方可销毁。

第十六条 销毁档案材料，要由二人以上并在指定地点进行监销，监销人要在销毁清册上签字。

第六章 档案的借阅

第十七条 公司各部门因工作需要，借阅本部门的业务档案需经本部门领导批准，方可借阅。

第十八条 公司各部门借阅非本部门的业务档案经档案所属部门同意或公司领导批准。

第十九条 借阅档案必须严格履行登记手续，归还的档案要进行检查、清点，并在登记薄上注销。

第二十条 借阅档案的同志，不得泄密、涂改、折散、转借复印携带档案外出，如有特殊情况需要转借或携带档案外出时，须经单位负责人批准。

第二十一条 借阅的档案用完后，应及时归还，借用时间一般不得超过十天。

第二十二条 借阅人对档案要妥善保管，不得遗失。

第二十三条 凡借阅的档案、文件一律不得私自复印，如工作需要，应按公司有关保密规定办理。

第七章 惩戒

第二十四条 公司员工凡违反制度，泄露秘密，按《公司保密工作条例》进行处理。对涂改、拆散或未经办公室领导批准转借、复印或携带档案外出的;视具体情况，扣500-1000元奖金，并予以通报批评，情况严重者辞职、辞退。

《经营管理制度》

为严肃公司纪律，端正经营作风，规范化管理公司，正确指导公司、项目部、办事处经营工作。督促员工认真履行岗位职责，严格办事程序，提高工作效率，和投标入围、中标率。加强签约项目合同管理。树立公司良好形象。以客户为上帝，竭成作好各项服务，更进一步地转变经营作风，特制定本制度并遵照执行。

一 证件管理制度

1.本制度所称证件是指企业营业执照、税务登记证、组织机构代码证、安全生产许可证、国家税务登记证、地方税务登记证(正副本)等生产经营中所需的企业证件及个人证件(包括法人代表证明书、建造师、职称、毕业证、岗位证、安全生产考核合格证、社保证等)。

2.为保证公司证件以及人员证件的正确使用，公司证件由办公室保管，个人证件由办公室查阅后用办公室保存复制件，个人保存原件，由办公室分类存档，由公司出资办的个人证件由公司保管，须压证管理的按照有关部门要求办理。

3.证件申报及年审:由办公室统一到有关部门办理。保证所有证件在有效期内正常使用，不影响公司经营活动正常开展。

4.公司证件、人员证件外出报名或开标等必须由公司人员携带证件随同前往，若遇特殊情况需将证件外借，由部门主任请示公司总经理或分管领导同意后才能借出，并在规定时间内收回。若擅自将公司证件借出应由办公室承担全部责任。

5.所有一二级建造师相关证书由公司办公室统一保管，转出由董事长总经理亲自管理，聘(转)入由办公室(人力资源部)负责。

6.证件借用程序:

①各部门、项目部急办事处，因工作急需借用公司相关证件原件，须出据书面申请，并在申请上注明使用时间、事由及相关事项。经相关领导同意后，到公司办公室办理借用登记手续。

②各部门因工作急需复印公司相关证件原件，按上述履行手续后，由办公室复印，交由办公室主任在复印件上注明其复印的用途再加盖公司行政印章，方可交由借件人。

③使用证件的部门和当事人，应妥善保管，不得遗失。如证件遗失，应及时向办公室报告，凡遗失证件所造成的一切经济损失和法律责任均由借用部门或借用当事人承担。

7.中标需要押证施工的项目，项目部施工责任人须书面请示公司，经营部主任上报总经理或分管领导同意后，按领导指示压证，通知财务室收取证件保证金和证件使用费，办公室督促项目部在项目完工后及时交还公司。

二 招投标管理制度

1、根据招标(邀标)项目要求对项目投标前综合实力进行考察，确定是否参与投标。确定参与投标的项目，部门主任按照公司制定的收费标准和项目资质要求等确定缴纳报名初期费，并将项目投标人联系电话及身份证复印件交由办公室存档，同时电脑里建立客户档案资料。

2、严格收费程序，投标报名时收取投标资料费，未收取投标资料费的采取担保责任制，谁担保谁负责制，担保人在不超过项目开标后一个月内完清费用。公司规费一律由财务统一收取，杜绝非财务人员收款不交或不计帐。确因工作需要委托代收的，回公司后须及时解交财务并出具收据。

3、严格按照招标公告要求提供合理的报名资料，安排公司人员报名购买招标文件。招标文件交回办公室时，办公室主任登记后转交给公司招投标负责人，并在《投标项目文件编制详情表》上签字确认，再由公司招投标负责人根据投标文件的性质、开标时间等安排人员制作文件，制作人按照文件要求将该工程提交保证金时间、帐号、保证金等相关内容提供给财务部，制作人在签收招标文件后，熟读招标文件，在两个工作日内对招标文件中有要求的业绩、人员、开标人员等不能满足的问题及时反应给公司招投标负责人，公司招投标负责人根据情况书面请示分管领导，同意后再确定业绩、人员的使用和开标的法定代表委托人。招标文件要求带原件开标的项目在开标前两个工作日将开标原件清单交由公司招投标负责人，公司招投标负责人按照公司证件进行合理调配并将开标原件移交到法定代表委托人。

4、制作人必须熟读文件，深刻理解文件条款含义，对招标文件中有不清楚或不能确定的，由制作人向招标代理公司或业主单位以电话或传真形式咨询并作好记录，得到准确答复后制作人按此要求制作文件;商务标部分由项目投标人自行报价，再由公司招投标负责人根据项目情况确定最终报价。若制作人曲解文件的真正含义，擅自作主，由制作人承担全部责任。

投标文件制作人必须在规定的时间内完成文件的制作，要求投标文件在开标前两个工作日完成，每推迟一天按50元/天扣工资或奖金，如客户有特殊要求标书制作完成时间，应满足客户要求如期完成。对所制作文件资料不能按时递交，商务标惩处:对责任人按投标报价的0.03%扣工资或奖金，资审文件惩处额:300元/个。

5、若制作人不服从安排拒绝制作投标文件，其产生的后果由被指定人负责。将上报公司按有关规定予以惩处，部门主任及时报告公司分管领导作出相应决定。

6、文件质量实行谁制作谁负责制，制作人员按文件要求将资料制作完成后，应逐页进行检查，确认无误后，整理成套，以成品资料形式交到公司招投标负责人审查。审查文件负责人根据文件要求逐页审查，并将审查情况书面记录在《文件审查记录表》上以备查考。对不符合文件要求和没有按文件要求制作的，有权要求重新制作并惩处。其惩处标准是:

文字、标准符号错误:5元/个

格式与文件要求不符:10元/篇

附件资料遗漏50元/篇。

由于制作人没有按文件要求仔细审查文件，导致资审、投标失误或不能入围，因资审原因废标处罚制作人资审文件500元/个。

投标文件审查无误后，制作人通知办公室主任联系装订成册并加盖印章，并开具缴款通知单到部门主任，部门主任通知财务收取资料费，完清费用后由文件制作人密封，交由法定委托开标代理人办理递交事宜;开标人应将开标详情及时反馈回公司。

为保证投标项目合法权益，项目投标人对标书检查在公司进行;所有投标文件在离开公司时必须全部密封;遇特殊情况，需书面请示公司分管领导同意后方可执行。

招标文件实行制作人对文件管理与保存。加强档案管理，提高档案利用价值。为方便招标项目资料查证每月底将本月已开标的项目招标文件、图纸、清单整理成套，编号存入档案柜。公司对文件档案遗失将严格追究保管人经济责任。

《保密制度》

第一章 总 则

第一条 为保守国家和公司秘密，加强公司的业务管理，确保公司文件、业务资料的有效利用，制定本制度。

第二条 公司秘密即指涉及公司利益、依照一定程序确定、在一定时间内只限一定范围内的人员知悉的事项。

第三条 公司办公室是公司保密工作职能部门，负责公司并指导下属单位的保密工作，进行保密教育，调查处理失密、泄密事件。

第四条 公司每个职工均有保守公司秘密的义务和制止他人泄密的权利。

第二章 保密范围的密级划分

第五条 公司保密范围划分原则是:如被不应知悉者获知，将会对公司利益造成下列后果的各类事项，均属公司秘密。

(一)损害公司经济利益(竞标标底);

(二)损害公司声誉;

(三)损害公司对外关系;

(四)妨害公司业务的开展;

(五)妨害公司有关规定、制度、计划的实施;

(六)危害公司秘密业务情报来源的安全。

第六条 密级划分:公司秘密文件的等级划分为绝密、机密、秘密三级。

1、绝密级:如被不应知悉获知，会给公司造成特别严重经济损失或特别严重不良影响，如公司的战略发展策划、公司的长远规划、重大项目的决策、整体财务情况以及公司领导的变动，竞标标底、公司技术、资质等。

2、机密级:如被不应知悉者获知，会给公司造成严重经济损失或严重不良影响，如公司领导会议的决定、公司的年度规划、总体经营状况、机构调整和部门、项目部负责人的人事变动等。

3、秘密级:如被不应知悉者获知，会给公司造成经济损失或不良影响，指第1、第2项以外的公司内部规定、计划、经营、财务、人事等情况。

第七条 公司各类文件、资料密级由起草部门或专业公司提出密级建议并由有关公司领导确定，由办公室印制时加盖“绝密、机密、秘密”字样的印章。如办公室有异议，可交有关领导改变密级。

第八条 根据工作需要的情形变化，密级可以变更或解除，其审定权限与确定密级权限相同。

第三章 保密制度

第九条 知晓范围:第六条所定内容除公司领导有权全部知晓外，绝密级只限公司总经理指定的人员知晓，机密级只限负责该项工作的主管人员以及该主管人员认为必须知晓，秘密级只限相关人员知晓。

第十条 备份:绝密级资料原则上不能摘抄或复印，确需摘抄或复印者须公司总经理批准，机密级资料需经公司分管领导批准，秘密级资料须经所属部门或公司的负责人批准，交由办公室复印并登记，复印者应详细填写清单，并注明复印件份数及去向用途，原则上年终应交回办公室销毁。

第十一条 保密工作的基本要求:

(一)不该说的话不说;

(二)不该问的事不问:

(三)不该看的文件不看:

(四)不该记录的秘密不记:

(五)不携带保密材料外出:

(六)不随便谈论保密事项:

(七)不在不利于保密的地方存放需保密的文件、笔记本。

第十二条 如发生或发现泄密情况，应立即报告办公室和所在单位负责人，以便及时采取补救措施。

第四章 奖 惩

第十三条 对于模范遵守本条例的单位的个人将予以表扬，对于制止他人泄密行为或发现他人泄密及时报告、使公司能及时采取措施补救的职工，将视情况予以表扬和奖励。

第十四条 对于违反条例，玩忽职守，造成失密、泄密，使公司受损失者，给予经济惩处、解聘、甚至依法追究法律责任。对有过失及时报告并积极协助采取措施补救的，可酌情减轻惩处;对造成泄密后故意隐瞒不报的，将予以从重处理。

《财务管理制度》

第一条 为加强财务管理，规范财务工作，促进公司经营业务的发展，提高公司经济效益，根据国家有关财务管理法规制度和公司章程有关规定，结合公司实际情况，特制定本制度。

第二条 公司财务部门的职能是:

(一)认真贯彻执行国家有关的财务管理制度。

(二)建立健全财务管理的各种规章制度，编制财务计划，加强经营核算管理，反映、分析财务计划的执行情况，检查监督财务纪律。

(三)积极为经营管理服务，促进公司取得较好的经济效益。

(四)厉行节约，合理使用资金。

(五)合理分配公司收入，及时完成需要上交的税用。

(六)对有关机构及财政、税务、银行部门了解，检查财务工作，主动提供有关资料，如实反映情况。

(七)完成公司交给的其他工作。

第三条 公司财务由财务总监、会计、出纳工作人员组成。

第四条 财务工作岗位职责

第五条 财务总监负责组织本公司的下列工作:

(一)编制和执行预算、财务收支计划、信贷计划，拟订资金筹措和使用方案，开辟财源，有效地使用资金;

(二)进行成本费用预测、计划、控制、核算、分析和考核，督促本公司有关部门降低消耗、节约费用、提高经济效益;

(三)建立健全经济核算制度，利用财务会计资料进行经济活动分析:

(四)承办公司领导交办的其他工作。

第六条 会计的主要工作职责是:

(一)按照国家会计制度的规定、记帐、复帐、报帐做到手续完备，数字准确，帐目清楚，按期报帐。会计核算人员必须将手工帐与微机帐进行核对，保持手工帐与微机帐一致。

(二)按照经济核算原则，定期检查，分析公司财务、成本和利润的执行情况，挖掘增收节支潜力，考核资金使用效果，每月5号将总公司收入、支出情况，每月10号将分公司收入、支出以书面形式上报总经理并提出合理化建议，当好公司参谋。

(三)管理和使用好公司、分公司、项目部财务专用章和密码支付器。

(四)妥善保管会计凭证、会计帐簿、会计报表和其他会计资料。

(五)完成总经理和分管财务领导交办的其他工作。

第七条 出纳的主要工作职责是:

(一)认真执行现金管理制度。随时做好资金的储备调度，确保主要领导工作急需和公司工作正常运行。

(二)严格执行库存现金限额，超过部分必须及时送存银行，不坐支现金。严禁白条抵库和任意挪用现金，出纳人员必须每日结出现金日记帐的帐面余额，并与库存现金相核对，发现不符要及时查明原因。总经理和分管财务领导对库存现金进行定期或不定期检查，以保证现金的安全和完整。

(三)建立健全现金出纳各种帐目，严格审核现金收付凭证。月底对账后次月3号前将对账单(银行现金余额)上报总经理和分管领导。

(四) 出纳人员要随时掌握银行存款余额，不准签发空头支票，不准将银行帐户出借给任何单位和个人办理结算或套取现金。在每月末要做好与银行的对帐工作，并编制银行存款余额调节表，对未达帐项进行分析，查找原因，并报财务部门负责人。

(五)配合会计做好各种帐务处理。

(六)完成总经理和分管财务领导交付的其他工作。

财务工作管理

第八条 会计年度自一月一日起至十二月三十一日止。

第九条 会计凭证、会计帐簿、会计报表和其他会计资料必须真实、准确、完整，并符合会计制度的规定。

第十条 财务工作人员办理会计事项必须填制或取得原始凭证，并根据审核的原始凭证编制记帐凭证。会计、出纳员记帐，都必须在记帐凭证上签字。

第十一条 财务工作人员应当会同总经理或分管财务领导每月进行财务清查，保证帐簿记录与实物、款项相符。

第十二条 财务工作人员应根据帐簿记录编制会计报表上报总经理和分管财务领导，并报送有关部门。会计报表每月由会计编制并在次月8号前上报一次。会计报表须会计签名或盖章。

第十三条 财务工作人员对本公司实行会计监督。

财务工作人员对不真实、不合法的原始凭证，不予受理;对记载不准确、不完整的原始凭证，予以退回，要求更正、补充。

第十四条 财务工作人员发现帐簿记录与实物、款项不符时，应及时向总经理或分管财务领导书面报告，按领导指示作出处理。

第十五条 对应收帐款，每月末做一次帐龄和清收情况的分析，并报有关领导和分管业务部门，督促业务部门积极催收，避免形成坏帐。

第十六条 财务工作应当建立内部稽核制度，并做好内部审计。

出纳人员不得兼管稽核、会计档案保管工作。

第十七条 财务工作人员调动工作或者离职，必须与接管人员办清交接手续。

财务工作人员办理交接手续，由财务负责人、分管财务领导监交。财务负责人办理交接手续，由总经理负责监交。

支票及现金管理

第十八条 支票由出纳员购买并保管。支票使用时须先填写日期、金额、用途，再加盖印章，支票使用人在支票使用登记簿上登记号码和相关内容签字备查。

第十九条 支票付款后凭支票存根，发票由经手人签字、会计核对、总经理审批。填写金额要无误，完成后交出纳人员。出纳员统一编制凭证号，按规定登记银行帐号。

第二十条 加强对银行帐户及其他帐户的保密工作，非因业务需要不准外泄，银行帐户印件实行分管、并用制，不得一人统一保管使用。严禁在任何空白合同、空白支票上加盖银行帐户印签。

第二十一条 公司可以在下列范围内使用现金:

(一)职员工资、津贴、奖金;(二)个人劳务报酬;(三)出差人员必须携带的差旅费;(四)零星支出;(五)总经理批准的其他开支。

第二十二条 公司实行钱票分离，现金收入由专人开票，出纳收款，月结兑账，做到钱票相符。

第二十三条 日常零星开支所需库存现金限额为2000元，超额部分应存入银行。

第二十四条 公司职员借用现金，需填写《借款单》，500元(含500元)下由分管领导审批，超过500元必须经总经理审批后方可借用。超过还款期限即转应收款，在当月工资中扣还。

第二十五条 差旅费及各种补助单(包括领款单)，填制凭证后由经办人签字，确认时间、天数无误在七天之内并报分管财务领导审核，送总经理签字，交出纳员付款，办理会计核算手续。

第二十六条 发票及报销单经总经理批准后，由会计审核，金额数量无误，填制记帐凭证。

第二十七条 职工工资由财务人员依据人力资源部提供的工资标准、办公室考勤情况制定职员工资表，交分管财务领导审核，总经理签字后方可发放。

第二十八条 财务汇款(除项目投标保证金、履约保证金外)，由财务会计审核《汇款通知单》，分别由经手人、审核人、总经理签字。

第二十九条 出纳人员应当建立健全现金帐目，逐笔记载现金支付。帐目应当日清月结，帐款相符。

第三十条 凡是本公司的会计凭证、会计帐簿、会计报表、会计文件和其他有保存价值的资料，均应归档。

第三十一条 会计凭证应按月、按编号顺序每月装订成册，标明月份、季度、年起止、号数、单据张数，由会计及有关人员签名盖章(包括制单、审核、记帐、主管)，由财务部归档保存，归档前应加以装订。

第三十二条 会计报表应分月、季、年报、按时归档，由财务部保管，并分类填制目录。

第三十三条 当年形成的会计档案，在会计年度终了，可暂由财务会计部门保管一年。期满之后，按《会计档案管理办法》由财务部编造清册，移交总经理指定的专人保管。

第三十四条 会计档案不得携带外出，除总经理和分管财务领导外，任何人不得查阅、复制、摘录会计档案，违者给予停职处理。

惩处办法

第三十五条 出现下列情况之一的，对财务人员予以警告并扣发本人月薪20%:

(一)超出规定范围、限额使用现金的或超出核定的库存现金金额留存现金的;

(二)用不符合财务会计制度规定的凭证顶替银行存款或库存现金的;

(三)未经批准，擅自挪用或借用他人资金(包括现金)或支付款项的;

(四)利用帐户替其他单位和个人套取现金的;

(五)未经批准坐支或未按批准的坐支范围和限额坐支现金的;

(六)违反本规定条款认定应予惩处的。

第三十六条 出现下列情况之一的，财务人员应予解聘并赔偿损失，严重的移交司-法-部门处理。

(一)违反财务制度，造成财务工作严重混乱的;

(二)拒绝提供或提供虚假的会计凭证、帐表、文件资料的;

(三)伪造、变造、谎报、毁灭、隐匿会计凭证、会计帐簿的;

(四)利用职务便利，非法占有或虚报冒领、骗取公司财物的;

(五)弄虚作假、营私舞弊，非法谋私，泄露秘密及挪用公司款项的;

(六)在工作范围内发生严重失误或者由于玩忽职守致使公司利益遭受损失的;

(七)有其他渎职行为和严重错误，应当予以辞退的。

附则

第三十七条 本制度由公司财务部负责解释。

《工程项目财务管理制度》

第一章 纳入基本账户统一管理:

第1条、工程结算收入由公司统一开票，流转税、所得税等税费由公司统一交纳。平时项目部所需费用先垫支或在工程款中借支，在第二次领款时，按《成本管理条例》要求，由项目部将成本发票交财务部审核、经总经理或分管财务的领导审签后冲销以前的借款，或作为报账领款的依据。

第2条、对应交纳的税费，工程结算款到账一次，及时结算。流转税及附加按成都地区的应收标准，以到账金额的3.56%计算，所得税按省地税局、川地税发(2000)043号通知和新的《企业所得税法》的规定比例2%预留。利润分成及管理费一次性或按到账金额交纳。项目部在第二次结算款时，若不能及时交足前次的成本发票，原则上不得支付款工程款(税务部门规定:按欠票金额的25%预交企业所得税，逾期按每日5‰向税务局交滞纳金)。

第3条、项目部报账、预借工程款必须有经办人、项目部负责人签名，或有项目部负责人的书面授权委托及总经理或分管财务的审签后方能报账或支付。

第4条、工程完工时，项目部要负责办理完成工程竣工验收有关资料，并完整的交回公司一套，经公司管理工程资料的人员签字确认后，财务部方能支付最后一笔结算款和履约保证金及工程竣工资料保证金。

第5条、公司开异地税收管理证明，工程款转入公司账户的工程，按以上有关条款办理。

第二章 项目部建账，公司兼管

(一)、项目部单独核算，公司统一做账，财会人员费用由项目部承担。

公司开异地纳税证明，在项目所在地开立临时账户，各办事处需向公司申请，经公司财务总兼审核，领导审批同意方可开立项目临时账户，开户资料原件由公司保管，分公司、办事处留复印件并保管密码支付器，或派专人监管。

第6条、设立银行临时账户的项目部，其银行预留印鉴由项目部财务公章和公司财务人员印章组成，工程结算收入先转入总公司账户，然后全部转入临时账户内，由公司财务部监管。

第7条、收款票据及流转税费在当地交纳。办理异地纳税证明时，根据《企业所得税法》所得税按税务部门要求代收，由公司统一交纳。

第8条、工程进度费用支出:由项目部负责人或财会人员凭银行进账单、发票、税票、到公司财务部办理结算及报账手续，以及在支票上加盖银行印鉴章。

第9条、项目部应按要求及时准备好成本发票，按成本管理条例要求，由项目部将报表和成本发票交财务部审核、经总经理或分管财务的审签后冲销以前的借款，或作为报账领款的依据。利润分成及管理费按与公司签订的内部协议要求交纳。项目部若不能在第二次划拨款时交足前次的成本发票，原则上不得支付工程款。工程完工时，项目部要负责办理完成工程竣工验收、税务清理有关资料，并完整的交回公司一套，经公司管理资料的人员签字确认后，财务部方能支付最后一笔结算款和履约保证金及竣工资料保证金。

第10条、项目部报账、预借工程款必须有经办人、项目部负责人签名，或有项目部负责人的书面授权委托方能报账或支付。

(二)、项目部在当地开立临时户，独立核算，由公司预留印鉴和密码器监管。

第11条、项目部独立核算必须要有符合条件的会计人员(会计从业资格、职称证、身份证复印件留公司)，按规定时间向公司财务部报送会计报表，企业所得税在开外经证时交纳;不开外经证的按到账金额的2-3.3%预留，在税务指定地交纳。

工程竣工时，项目部要负责办理完成工程竣工决算、验收有关资料，并将完整的会计凭证、账本、报表交回公司，经公司财务部确认后，方能支付最后一笔结算款和及工程竣工资料保证金。

第12条、其它条款同二章(一)条款。

(三)、对大中型项目(或合同金额在1000万元以上的项目)，由公司派专参与项目部财务管理。工资、福利及有关费用由项目部承担(其它同上第二章(一)、(二)条款)。

(四)、对路途遥远、交通不便、项目较小且当地银行不能使用支付密码器的，可实行:一次性按合同金额交8%-15%管理费、流转税、所得税、各种保证金后，印章、支票、依法纳税等全权委托项目部代为办理。工程完工时，项目部要负责办理完成工程竣工验收、税务清理有关资料，并完整的交回公司一套，经公司管理资料的人员签字确认后，财务部方能支付履约保证金。

第三章 全权委托，依法纳税，互利共盈。

第13条、在保证建设工程质量、安全条件下，对项目较小，金额不大，可委托项目部负责人在招标方以现金方式收款，应付税费由项目部直接交纳，其利润分成及管理费按合同金额一次性-交纳。

第14条、在工程开工前，按合同金额8%-15%收取项目部安全、质量、税费保证金，工程完工时，项目部要负责办理完成工程竣工验收、税务清理有关资料，并完整的交回公司一套，经公司管理工程资料的人员签字确认后，财务部方能支付保证金。

项目财务档案管理

第15条、纳入公司统一核算的项目，其单据、发票、合同、决算、竣工资料，由财务部统一归档。

第16条、建立了临时账户的项目部，平时的成本单据、发票，由项目部负责收集，报账时交财务部并每月按时报送财务会计报表。异地纳税证明、临时开户资料、中标通知书、合同、税票等单据资料，由项目部和财务部相互配合及时归档。

第17条、所有单证、资料按《会计档案管理办法》在规定时间内交档案室保管。

第五章、本制度从合同成立之日起执行。

《派驻管理人员规定》

第一章 总则

第一条 为了加强所属项目部规范化管理，根据经营管理的需要，向项目部派驻管理人员。

第二条 公司派驻管理人员，代表公司对驻在项目部经营管理过程中提供公司相关证件和印鉴服务，保证项目部有效经营管理，并与公司生产经营保持高度一致，维护公司和驻在项目部的合法利益。

第二章 派驻管理人员的管理

第三条 派驻管理人员由人力资源部调配，受人力资源部监督和管理。

第四条 派驻管理人员对公司负责，由公司按照有关规定发放工资和奖金。

第五条 派驻管理人员在项目部投标工程需要时提供公司营业执照、资质证件等有关证件和加盖公司印鉴服务，项目部应提供工作条件，项目部业务出差等发生的费用由项目部承担。

第六条 派驻管理人员应每月最后一个工作日向公司汇报工作开展情况，对一个月的工作安排提出建设，提交工作日志及工程合同签订应存档的材料。

第七条 派驻管理人员因病因事请假离开工作地点，需书面请示项目部负责人，同意后再向公司分管领导请示，同意后方可离开。

第八条 派驻管理人员应保持与公司、项目部联系畅通。

第九条 派驻管理人员应及时传达公司下发的各种文件通知，经项目部负责人签字后，及时将信息反馈回公司办公室。

第三章 派驻管理人员的职责

第十条 派驻管理人员应当履行下列职责:

(一)协助项目部正确贯彻、执行国家有关法律、法规和方针政策，保证其依法经营;

(二)参与项目部内部规章制度的制定、修改和废止，保证其合法性、规范性和与公司规章制度的协调性;

(三)依据公司合同及项目管理制度的规定，参与项目部的业务谈判，提供咨询意见，负责合同内容的审查;

(四)依据公司规定，为项目部办理对外签约授权，杜绝所有未经授权的人员对外签约;

(五)协助项目部负责人做好业务开展工作。自觉维护公司良好的外部形象。

第十一条 派驻管理人员在公司有关证件的印鉴管理工作中应遵循以下规定:

(一)公司营业执照、资质、技术人员等相关证书原件只能在业主或招标代理机构在投标报名、资格审查以及投标过程中要求出示原件时才能提供;没有公司的同意不得外借他人。

(二)对于分公司、项目部中标或谈妥的工程合同，应严格审核把关并经项目部负责人同意，不得轻率在合同上加盖公司印鉴;凡不属于项目部经营片区和经营范围内的工程合同应向公司汇报由总经理同意后才能加盖印章，工程合同盖章前应先与项目责任人签订内部责任书。

(三)加盖公章的文件文稿(各项协议、合同等)，应留原件一份存档备查。介绍信、授权书(只限于工程投标)留存根备查，用章登记项目包括:用印时间、用印编号、用印事由、批准人(签字)、经办人(签字)等，并将用章登记情况表每年年终上交公司办公室。

(四)派驻管理人员严禁在银行贷款、抵押、担保、借款、与工程投标无关的证明、承诺、空白介绍信、授权书和空白纸上加盖公司章或法定代表人印鉴。

第四章 派驻管理人员的权利和义务

第十二条 派驻管理人员在履行职责时，享有下列权利:

(一)参加项目部的经营活动，对项目部的经营活动提出建议;

(二)根据工作需要，有权查阅项目部的有关文件资料，向有关人员了解和收集经营业绩资料;

(三)对于违反公司规章制度和生产经营过程中有严重违法违纪可能给总公司声誉带来严重影响的分公司、项目部负责人，有惩处建议权;

(四)法律、法规和公司规定享有探亲假的其他权利。

第十一条 派驻管理人员在履行职责时，应当承担下列义务:

(一)认真遵守国家有关法律、法规和总公司规章制度，维护公司、项目部的利益;

(二)自觉接受项目部负责人的工作安排，为项目部提供优质服务

(三)法律、法规和公司规章制度规定的其他义务。

第五条派驻管理人员具有下列情形之一的，依照有关职工奖励的规定，予以奖励:

(一)在维护国家法律、法规尊严，制止、纠正违法行为，防止或挽回公司资产遭受重大损失方面贡献突出的;

(二)在运用所学技能，提高项目部经济效益或挽回损失方面效果明显的;

(三)有其他突出成绩的。

第十三条 派驻管理人员在执行职务过程中具有下列情形之一的，由公司根据情节轻重予以处分:

(一)违反法律、法规和公司、项目部的规章制度，泄露公司秘密，给总司、项目部造成损失的:

(二)明知项目部发生违法行为，不制止、不报告，致使公司遭受损失的;

(三)在工作过程中玩忽职守或发生严重失误，给公司、各及项目部造成损失的;

(四)从事了其他渎职和严重错误行为的。

企业制度体系规范：企业

适配人群内控负责人，制度执行者，业务审批人使用场景内控失效应对，制度执行偏差，岗位权责不清
制定背景企业规矩多但老是落不了地，检查罚钱也不管用。大家写制度时没想周全，照搬别人家的，员工根本看不懂也不会用。
适用范围所有部门、所有岗位、所有日常业务操作。
职责分工老板带头守规矩，各部门负责人抓落实，人事和审计的人负责盯着看。普通员工也要照着做，互相提醒。
管理规定做事前先想清楚流程，该谁批就谁批，不能越权乱来；账要记准，钱物要对得上；岗位之间要分开，不能一个人全包。
监督与罚则新员工入职就得学制度，每月考一次；部门自己查，公司不定期抽查；谁不按规矩办，先提醒再扣分，严重就调岗。检查结果贴在公告栏，大家都能看见。

企业制度的重要性【1】

企业规章制度是企业管理的重要手段，可以保障企业合法有序运作，并调节企业内部人际关系、利益关系，将企业内外矛盾降低到最低限度。

建立健全规章制度，有助于企业实现科学管理，提高劳动生产率和经济效益，确保企业生产经营活动的顺利进行，是加强企业管理，推动企业发展的可靠保证，可以保障企业运作的有序化、规范化，降低企业运行成本;完善的规章制度通过合理地设置权利、义务、责任，使员工能预测到自己的行为和努力的后果，激励员工为企业的目标和使命努力奋斗。

企业规章制度如此重要，但目前却存在很多问题，主要是企业制定了大量的规章制度，但规章制度却不能顺利执行。

很多企业通过检查、处罚等行政手段解决制度执行问题，效果不尽如人意。

主要原因有筹划阶段考虑不周，企业制定规则制度时未进行系统策划，对规则制度的稳定性和开放性把握不当;制定阶段方法陈旧，盲目移植成功企业的规则制度，脱离实际，可操作性差;实施时影响因素处理不善。

企业只注重规则制度的制定和执行，忽视了对相关员工的培训，缺乏公平性，难过“人情关”;企业的规章制度不完善，造成员工在工作中不知道要干什么，能干什么。

企业的规章制度是企业行为规则的总和，是一种显现的企业文化。

员工可以从以下几个方面认识企业的规章制度，首先是内容，体现了员工的权利和义务;执行，具有权威性和强制性;目的，保证企业目标的实现。

严格的规章制度，只有建立在全体职工的自觉遵守的基础上，才能真正产生效果。

要向员工进行宣传教育，让员工真正认识企业规章制度的重要性，教育员工认识自己的主人翁地位，增加健全规章制度的主动性、自觉性。

同时典型事例教育员工认识到无章可循的危害性，引导员工查漏洞、想办法、建措施，把防范措施纳入规章制度中，使企业的规章制度不断健全与完善。

完善的规章制度对于企业和员工来说都具有极其重要的作用。

“不论规矩、何以成方圆”也正是其中的道理。

企业不仅需要制定完善的规章制度，而且企业的管理者更应当带头的去遵守，以自己的一言一行，一品一貌去教育员工，正如“子帅已正，孰敢不正”。

也只有这样，企业才能真正的建立整套稳定成熟的运营机制，使企业在市场经济竞争中处于不败之地。

而员工也应当利用规章制度保护自己劳动权益的同时，能自觉遵守各项规章制度，为企业的发展展示自己的才华，去体现自己的人生价值。

企业内部控制制度的重要性【2】

在当前知识经济的时代下，特别是我国加入wto以后，我国企业将直接面对外国企业特别是跨国公司的挑战，对外贸易越来越频繁，企业经营所遇到的各种风险也越来越多，加之企业经营改制中存在的不完善的运作，企业的压力越来越大，面临的危机越来越严峻。

因此一个企业要想在这样的经济潮流中生存、竞争、发展就必须提高自身的竞争能力，而建立健全企业内部的控制制度，是提高企业经济效益，提高自身竞争能力的关键所在。

企业内部控制制度是企业内部各层次、各环节整体科学高效的管理控制制度的有机体系，是由一系列控制政策和程序所组成的系统。

目的是保证生产经营活动有序、高效的运行，保证企业资产的完整与安全，防范各种经营风险，及时防止和纠正错误与弊端，保证会计资料的真实完整，经营运作信息的及时准确。

它是通过企业内部高层管理者乃至每一名员工在明确分工的基础上进行的科学高效的相互制约的行为规范。

一、科学合理完整的内部控制制度是现代企业发展的现实需要

企业制定内部控制制度，首先必须确保国家有关法律、法规和企业内部管理制度的贯彻执行，并使之有机地结合起来，形成一个科学严谨的经营管理循环。

就制定内控制度而言，我认为企业的高层领导在企业经营的设计理念上就应该高度树立制定内控制度的观点和意识，注意从建章建制向整体框架的构建与认真实施转变，做事应兼顾国家、集体、个人的利益，积极主动、科学严谨的制定有序高效的内部控制制度体系。

经济越发展，内部控制制度就越重要。

企业上至领导下至每一位员工、在每项业务和环节上都必须按内控制度办事，使企业的内控制度真正起到确保企业资产安全和完整、会计资料的真实完整、防范各种经营风险、发现和纠正弊端和错误，确保企业的经营运作有序、科学、高效。

企业可采用业务循环法，将企业整个交易循环事项的过程，划分为销售和收入的循环、采购和付款的循环、生产过程的循环、筹资和投资的循环、货币资金的循环五个关键性环节，并据此制定各环节的科学、规范、合理的内部控制制度。

二 、企业内部控制的基本原则

企业建立内部控制是为了保护企业资产的安全、完整，保证会计信息的正确、合法，保证经 营活动的高效、经济，保证企业内部管理活动顺畅而又相互制约，最终有助于提高企业的经济效 益和企业目标的实现，增强企业在市场经济下的竞争能力。

企业实施的内部控制具有一定的传统 性和一般性。

一般而言，设计企业内部控制最基本的原则就是实事求是，因企制宜，兼顾灵活。

除上述最基本原则之外还与下述一些基本原则是密不可分的。

(一)、相互牵制原则

(二)、成本效益原则

(三)、岗位责任原则

(四)、协调配合原则

(五)、系统网络原则

总之，建立现代企业的内部控制必须实事求是，因企制宜，不能照搬书本，一味追求控制，而不管企业的整体经济利益。

企业的内部控制从设计的角度来看，应能达到一个基本目标。

三、企业制定内部控制制度从五个方面着力

1.人员素质控制是关键。

人是内控制度的主体，首先企业高层的管理人员，应该具备很高的政治素质和业务素质，否则制定科学合理、严谨有序的内控制度就成为一句空话。

而制定了内控制度就需要具有相应素质的员工来执行，如果人员素质不符合要求，控制措施就会失效。

所以企业应按照不同岗位的要求，招聘不同学历和专业技能的人才竞聘上岗，科学合理地安排，使每个职员所担任的职务与其所具备的素质、能力相称，使其最大限度的发挥自身的积极性和能动性，把所担任的工作做到最好。

内部控制不是目的，而是实现目标的手段，因此就高层管理者的控制而言，首先是其应德才兼备，其次是要设计和协调好各部门、各环节的关系，加强内部的民主监督机制和控制检查制度，防止经营者侵犯国家利益、或非法牟取私利。

2.组织控制要科学。

首先是不相容职务分离，即经营业务的授权者与执行者要分离，执行者与记录者、监督者要分离。

要注重把握①在决策层内部要有明确的透明度、合理的权利分割与牵制。

特别应充分发挥董事会必要的集中决策，集体领导，形成即相互支持与协助，又相应提醒与制约的优势，落实监事会与职工代表大会应有的监督检查作用。

②决策过程中应有的科学程序以及决策与管理体系中应有的结构层次。

3.业务程序及信息质量控制要完整。

企业为保证各项经济业务科学高效有序的运行，就必须科学合理的规定内部业务程序。

控制的要求是，按组织控制的要求和权责利相结合的原则进行分工，授予各机构及各层次管理人员相应的审批权，强调任何机构人员不经合法授权不得行使审批权，也不得越权审批，对已经发生的业务必须按照会计控制的要求及时、正确、全面的反映和记录，并复核记录内容，保证会计信息的正确及时完整。

会计信息是企业中最重要的信息，因此，建立和和健全会计信息系统，是完善会计制度设计、信息质量控制的主要方面。

企业必须根据现行的会计制度及有关法规。

4.资产保护控制要灵活。

内部控制的各种控制方式都具有保护资产安全的作用，对不同类型的资产采取不同的控制措施。

(1)货币资金的控制。

(2)实物资产和无形资产的控制。

(3)债权性资产的控制。

(4)预算控制预算控制。

5、内部审计控制制度要严密。

内部审计制度是单位内部设置得专职的审计机构和专职人员，通过经常和定期的审查活动，做到查错防弊，改进管理，提高效益的目的。

因此，各企业单位应强化监控，加强内部审计制度的建设，充分发挥审计监督作用。

四、下面通过两个典型案例――巨人集团失败的教训和海尔集团成功的经验来探讨企业内部控制的作用。

(一)巨人集团案例

巨人集团曾经是我国民营企业的佼佼者，一度在市场上叱咤风云，该企业以闪电般的速度崛起后，又以流星般的速度迅速在市场上沉落了。

这样一家资产好几亿，年产值号称数十亿的企业破产，究其原因，管理当局的决策失误是很重要的一个方面。

巨人集团总裁史玉柱在检讨失败时曾坦言:巨人的董事会是空的，决策是一个人说了算。

决策权过度集中在少数高层决策人手中，尤其是一人手中，负面效果同样突出。

特别是这个决策人兼具有所有权和经营权，而其他人很难干预其决策，危险更大。

总结巨人集团失败的经验教训，其计划过程失控也是主要原因，主要表现在:计划动因不明确;计划非理性，试图超越规范;过程失控，如计划制定较为粗放，计划执行过程中缺乏必要的反馈与检讨，计划柔性不足，在市场状况即企业经营状况发生变化时缺乏对策，企业原有经营管理模式及经营管理层的经营理念与计划不匹配，人才的压力也是导致计划失控的原因之一等。

(二)青岛海尔集团案例

在1984年海尔集团曾一度亏损147万元，濒临破产倒闭，可是经过了18年的奋斗，到____年海尔集团实现全球营业额超过600亿元人民币。

目前，海尔集团在49个国家和地区拥有18000多个营销点，产品销往87个国家和地区。

海尔是中国家电行业唯一一家五大产品全部通过is09001国际质保体系认证和国内首家通过is014001认证的家电企业，也是中国第一个列入美国ul认证名录的企业，并通过了欧盟en45001认证，是中国第一家产品在国内就可以获得国际认证的企业。

2000年5月海尔集团还被美国著名的科尔尼管理咨询公司和美国《财富》杂志社评为全球“最佳营运公司”。

海尔集团能够在这么短的时间里取得如此的成就，其成功的经验是很多的，但是其中很重要的一个因素是海尔集团有非常健全的内部控制制度，而内部控制中的环境控制起到了重要的作用。

首先，海尔集团的管理当局重视基础管理，有不断地组织变革的思想，注意把市场竞争机制引入企业内部，注重学习美国式的开放创新、个性舒展与日本的吃苦耐劳、团队精神，并将其与中国的传统思想创造性地结合起来，逐步形成了独具魅力的海尔管理体系。

如实行oec账表化管理，做到“日事日毕，日清日高，事事有人管，人人都管事，管人凭业绩，管事凭考核;坚持管理高质量，不做表面文章，注重管理实效，以法治厂，无一例外”。

其次，人事政策合理和有效。

在企业的内部控制中人的因素是至关重要的。

海尔集团通过实践，制定出了合理的员工聘用机制、考核机制、激励机制等。

其用人的原则是:充分发挥人的潜能，让每个人不仅能感受到来自内部竞争和市场竞争的压力，而且能将压力转化为竞争的动力。

海尔实行管理人员公开招聘，竞争上岗;对于在岗的干部每月考评一次，根据考评结果进行选拔上岗或淘汰降职;而工资的发放则分档进行，计效联酬等方法。

第三，有合理的组织结构及明确的职责划分方法。

海尔的管理当局认为合理的组织结构能够保证企业内部控制活动的有效进行。

海尔集团从1984年开始，经历了几次重大的机构调整，从直线职能式管理经过矩阵结构管理到“市场链”管理，最终形成了责权明确的四个层次的管理体系，各个层次各负其责，形成了各部门、各单位之间相互联系，相互制约的内部控制体系。

通过以上两个典型案例可以看出，巨人集团失败的原因很大程度上是因为企业内部控制的失控，尤其是控制环境中企业经营管理当局的经营管理理念和经营方式的失误造成的;而海尔集团的成功经验也在于企业管理当局的经营风格、文化理念及先进的管理方法等。

我国的内部控制思想较国外起步晚，这也导致我国近年来公司丑闻更是频频曝光。

从早期的“郑百文”， “银广夏”，“麦科特”，“蓝田股份”，“东方电子”等上市公司会计造假，到____年，伊利股份董事长被拘留，创维数码董事局主席和金正数码及深圳石化董事长被捕，开开公司高层人员携款潜逃。

反省以上事件，问题无不出在公司的管理经营上，而内部控制不利，是非常重要的一个原因。

总之，目前我国很多企业控制环境的现状是不容乐观的。

存在的主要问题有:

第一，公司治理结构不完善。

第二，不注重人力资源的有效利用，缺乏良好的人力资源政策，不能激发员工的积极性。

第三，组织结构和职责权限不明确。

机构臃肿，人浮于事的现象严重。

第四，对企业的监督不力。

如上所述，很多企业的内部审计机构形同虚设，未能发挥应有的职能作用，而债权人对企业的监控作用也很小等，因此造成一些企业看似有健全的内部控制制度，但是对企业效益的提高却很难发挥作用。

五、内部控制的基本内容和方法

会计信息质量控制

会计信息质量控制的目标是保证单位会计信息真实、完整。

主要的控制方法包括:(1)会计系统控制，就是通过建立完善的复式记账会计核算系统，保证企业遵守国家统一的会计制度，从而提供真实、完整的会计信息;(2)内部审计控制，这不仅是内部控制的有效手段，也是保证会计信息真实、完整的重要措施。

在资产安全控制和经营绩效控制中，也广泛采用内部审计控制方式(以下略)，因此应当充分发挥内部审计在内部控制中的重要作用。

资产安全控制

资产安全控制的目标是维护企业财产物资的安全、完整。

主要控制方法有:(1)限制接触控制，就是指严格控制对实物资产的接触，只有经过授权批准的人员才可接触、处置资产。

主要适用于现金等变现资产，以及各种存货资产。

(2)定期盘点控制，是指对各项财产物资进行定期盘点清查，进行账实核对。

如果账实不符，应查明原因，及时处理。

经营绩效控制

经营绩效控制的主要目标是保证企业经营的效率与效益。

控制方法主要有:(1)授权批准控制，即对单位内部部门或职员处理经济业务的权限控制。

单位内部某个部门或某个职员在处理经济业务时，必须经过批准才能进行，否则就不能进行。

这样可以保证单位既定方针的执行和滥用了职权。

(2)奖惩激励控制，就是通过奖励和惩罚的手段来激励和约束被控制者，使其更好地为实现其控制目标服务。

其手段可以通过合理的薪金制度、职务晋升制度等加以实施。

(3)全面预算控制。

预算管理由预算编制、预算执行、预算控制、预算分析和预算考核等一系列具有顺序的环节组成。

一个现代企业，如果想要提高企业经济效益，实现企业管理目标，就需要实行全面预算体系，推行预算管

综上所述，科学和合理完整的内部控制制度是现代企业发展的显示需要，企业内部控制制度随着现代企业的发展而发展。

理想企业内部控制制度的形成需要:吸收国内外最新研究成果，认真总结我国企业内部控制的实践经验，通过剖析典型企业的内部控制制度，运用理论分析和案例研究的方法，探求企业内部控制制度的一般性规律，指导企业建立健全的内部控制制度。

为进一步建立和完善我国企业的内部控制制度规范提供科学的依据。