工程项目管理的“加减”法则（优选10篇）

工程项目管理的“加减”法则

低标价工程项目能否创效？中铁十一局一公司副总经理、孝（感）襄（樊）项目经理江淑春善于运用“加减”法则，通过优化设计变更，多渠道开源节流，最终实现项目扭亏增盈。目前，该项目由过去的预计亏损4800万元到现在实现净利润980万元，可谓是项目管理的一个代表性杰作。

投标报价着手，找准盈利点

该公司中标的孝（感）襄（樊）高速公路第十五合同段全长15.194公里，合同总造价为39454万元（含路面），属低价中标工程。上场之初，被该公司决策层认定为巨额亏损项目，项目预计亏损4800万元（含路面）。

如何找准项目扭亏增盈的盈利点，成为项目领导绞尽脑汁的头等大事。技术干部出身并长期从事计划经营工作的继任项目经理江淑春先从分部分项工程投标报价着手，按盈亏能力强弱对分部分项工程排序，找准项目的盈利点，对盈利空间大的附属工程量进行扩大化，项目积极想办法找省指公关协调，仅防护工程一项，就由原投资1500万元，增加到现在的4500万元。为项目增收增添了亮点。

善于舍弃，规避经营风险

项目经理江淑春在任孝襄商务副经理时，就积极向公司反映，将存在亏损风险的路面工程通过省指协调，指定分包给别的单位施工，规避了项目在设备投入、施工技术和经营上的巨大风险（原预算，项目在此项路面工程就要亏损二千多万元）。后来，项目领导及集团公司领导多次出面协调，陆续通过省指协调，又将无利润的6项工程由业主分包出去。虽然在工程总价方面进行了降低，但规避了项目管理巨额亏损的风险。

科技创新是项目扭亏增盈的助推器

该标路基土质属主要性裂隙膨胀土，这种土质是“晴天一把刀，下雨一团糟”，“喝”点水就会“发福”，致使路堑膨胀。为了遏止路堑“肿胀症”，原设计路基边坡为浆砌片石。由于投标报价过低，降造幅度过大， 加之原材料大幅度涨价，预计每平方米亏损30多元，仅此一项就亏损300多万元。而且按照原设计方案施工，沿线必然是“灰头土脸”，既不美观，又增加了施工周期。

科技创新，必将为项目扭开增盈插上亮丽的“翅膀”。

为此，他们积极与中科院地质和地球物理研究所合作，共同研究开发出了“膨胀土边坡生态防护施工技术”。主要利用锚杆和框架梁予以深层锚固边坡，以限制边坡土体的膨胀变形；利用高强钢丝网片的柔性来抵消边坡膨胀变形，以稳固边坡和防止浅层失稳；利用植物径叶的水文效应与植物根系的力学效应，使边坡土体稳定，并保持水土。整个路段呈现一派“满路深浅色，照在绿波中”的诗情画意。公路两旁的边坡线条错落有致，画面馥郁青翠，给人以美不胜收之感。

高边坡膨胀土路堑边坡生态防护施工技术的创新应用，不仅使传统的工程防护变为生态防护，既美化了环境，又提高了工程质量，而且还荣获湖北省科技进步奖，并在全线和全国同类工程中推广。

市场机遇就是效益物资材料价格在工程总造价中占有60%-70%的比重，物资材料的价格波动和材料降耗情况决定着项目经营的成败，也一直牵动着江淑春的神经。江淑春是个有心人，他时时刻刻在关注着建筑材料的价格波动。____年9月，在分析建材市场供求变化行情的基础上，江淑春敏锐地预测到钢材、水泥等建筑材料的价格有大幅上扬的趋势，他果断决策，指挥物资材料人员迅速出动，储备了上万吨水泥，上千吨钢筋、钢绞线。事实果然不出他所料，从____年底，各种建筑材料价格一路攀升，但由于他及早防范，他所在的孝襄项目部未因原材料涨价而影响正常的施工进度，不仅如此，还一举为项目节约材料费200余万元。

工程项目管理的“加减”法则：工程项目管理体系－人员培训

工程项目管理体系:人员培训

1 流程图

2 岗位能力确定

项目部各级管理人员能力按公司《管理岗位管理暂行办法》规定执行。作业人员应具备一定的工作经历或通过职业技能鉴定，符合从事的岗位要求。

3 培训计划

项目部为每一个员工提供教育培训的机会，使其具备相应的能力，并使其意识到自己工作对管理计划的重要性和各种活动之间的关联性，为实现项目部的管理目标、岗位工作责任目标作出贡献。项目部根据自身发展的需求，在每年年底将下一年度培训

需求计划，以《培训需求计划表》的形式经项目经理签署意见后上报人力资源部;

4 培训实施

项目部分管领导负责人员的选拔和需求计划报批并组织实施。同时保存《培训需求计划表》、《职工培训登记表》、《特种作业(特殊岗位)人员登记表》、《职工培训考评表》、《培训效果验证记录表》等记录。

5 新员工培训

项目部负责企业规章制度、劳动纪律、职业道德、质量、健康安全及环境意识等教育。

6 特殊工种(岗位)培训

1、关键工序、特殊过程、重大危险、风险、重大环境影响人员，由项目部总工程师负责培训，培训合格后上岗;

2、重要工作(岗位)人员:项目经理、施工员、安全员、质检员、预算员、材料员、等需取得国家授权部门或相应机构培训合格证书，持证上岗;

3、特种作业人员:电焊工、电工、起重机械(含电梯)、登高架设等工种需取得国家授权部门或相应机构培训合格证书，持证上岗;

7 培训效果验证

项目部对现场操作人员的培训效果在现场进行实际技能考核，必要时应填写《培训效果验证记录表》，对考核不合格者做待岗处理或进行再培训。

8 培训记录

项目部负责保存员工教育、培训、技能资格认可的培训记录。

工程项目管理的“加减”法则：工程项目管理计划－产品的防护1

工程项目管理计划:产品的防护1(包括顾客提供的物资、设备、成品、半成品)

0.1、顾客提供财产的贮存和维护

1、顾客提供财产按本公司财产贮存和维护的方法或按照顾客的要求进行控制;

2、在贮存和维护期间发现不合格(丢失、损坏、变质、不适用)由项目部保障室填写《顾客提供财产不合格记录》(c*12-jl01)，并及时通知顾客协商处理;

3、顾客提供的规范、图样及技术专利的贮存和维护工作，由项目部工程部负责，需要时进行保密控制。

0.2、产品搬运的控制

1、项目保障部、工程安质部保证原材料、工程设备、半成品、成品在搬运过程中采用与搬运产品相适应的搬运方法，防止损坏、丢失和变质;同时制定超长、笨重产品的搬运方法，选择适当的搬运机械，并以书面形式通知搬运人员;

2、项目部综合办公室治安人员制定易燃、易爆品的搬运方法和措施，并以书面形式通知搬运人员;

3、搬运过程应保持产品的包装、质量状态和标识完整，避免在搬运中丢失或磨擦，造成产品混淆或误用。发现产品丢失、损坏、变质等，由现场材料员填写《产品丢失、损坏、变质记录》(c*12-jl02)。

0.3、产品贮存的控制

1、项目保障部、工程安质部对原材料、工程设备、半成品、成品提供防护，并根据施工规模、产品的特点选择适宜的贮存方法，按产品性能进行保管，并加以标识。按要求完善出入库和交付手续。

2、易燃易爆品的贮存应由专人看管。项目部综合办公室治安人员制定贮存、保管方法并进行贮存中的安全检查。

3、项目部材料会计根据实际收到数量和原始单据，点验入帐开具《点验材料单》(c*12-jl03)，并根据类别和规格建立《材料明细帐》。

4、项目部库房保管员对照原始单据，清点数量后入库。

5、物资发放遵循先进先出的原则，物资发放填制《发料单》(c*12-jl04)，保证帐物相符。

6、库房保管员每季对库存物资进行盘点，同时检查库存品状况，填写《材料清查统计表》(c*12-jl05);每半年进行一次全面盘点并填写《材料清查统计表》，经业务主管、总会计师签字认可后报公司物资设备部。

7、贮存过程中发现丢失、损坏、变质的物资，及时填写《物资丢失、损坏、变质记录》，并妥善管理。

8、贮存物资的维护保养，保管员应不定期检查库存品状况，对库存物资做好日常防潮、防锈、防腐、通风、降温等工作。

0.4产品保护的控制

1、根据承担工程的特点、性质，结合顾客或合同及协议要求，由项目总工程师组织相关职能部室制定工程产品保护的具体措施，由生产经理负责落实。

2、项目部施工过程产品的保护由项目总工程师负责监督检查。

3、对需看守和巡查的工程产品，由项目生产经理指派专人巡查和看守。

4、对保护的工程产品，填写《工程保护值班检查记录》(c*12-jl06)。若发现损坏及时报告生产经理，由其呈报项目总工程师，项目总工程师指派人员负责修复工作。

5、工程成品处于保护而未完全交付阶段，不允许随意改变其结构、(在其上凿洞、打眼、安装支架等)，如确需临时变动时，无论这种变动是否造成工程成品局部的缺陷或不合格，均需得到现场监理或顾客同意后，方可进行。

1环境、职业健康安全运行控制

1.1运行控制依据

项目部依据本项目评价出的重要环境因素、重大危害/风险，确定与其有关的运动与活动。

1.2运行控制的方法

1、设定控制目标、指标和相应的管理方案，对重要环境因素、重大危害/风险进行控制;

2、依据现有的制度、办法、规定，以减少环境影响、职业健康安全风险;

3、运用工程技术措施、组织措施等手段进行控制;

4、采取配发个体防护用品等手段，以削弱重要环境因素、重大危害/风险的影响。

1.3运行控制要求

1、项目部应严格按照"管理方案"实施运行控制;

2、通过已有的规定、制度、施工方案、技术措施等文件的落实，能消除或控制重要环境因素、风险级别为可容许、重大的危险源，应对这些文件实施运行控制;

3、在文件执行过程中发现不能满足控制要求时，应对这些文件进行补充完善后再按其要求进行控制;

4、项目部在职业健康安全运行控制中，应保证安全技术措施经费的专款专用，并认真做好以下工作:

a、劳动用工执行《女职工劳动保护规定》、《中华人民共和国未成年人保护法》等法规，保证其职业健康和安全;

b、执行《中华人民共和国劳动法》，保护从业人员的合法权益;

c、贯彻《劳动防护用品配备标准》(试行)，由项目部综合办公室提出劳保、防护用品购置申请，报项目经理批准后购置发放，并作相关发放记录;购置的防护用品在使用和存放中，应按规定进行检查、维护，确保性能良好;

d、项目部根据季节变化、工作环境影响、流行病发生情况等因素制定职工健康检查计划，做好中毒、中暑和疾病预防。

5、项目部对现场物资、设备等进行控制，并对相关方的职业健康安全、环境行为施加影响。

1.4运行动态管理

1、为保证运行控制的质量，应对作业场所、工艺过程、工作组织等进行管理;

2、项目部在修改或引用新作业方法、材料、工艺或设备之前，对环境因素/风险因素进行补充识别和评价，根据评价情况修改运行控制文件和方法;

3、在实施运行控制前，项目部要确保相关员工得到培训;

4、在运行控制过程中执行《绩效测量与监测控制程序》，对重大危害/风险/重要环境因素的关键特性的表现进行检测;

5、对监视和测量中发现的不符合或因运行控制不当而发生的职业健康安全、环境事故、事件，执行《纠正和预防措施控制程序》;

6、项目部将有关信息分别上报工程科技部、安质部、医保中心。

2 监视和测量装置的控制

2.1监视和测量装置的购置

项目部根据所需的监视和测量要求与监视和测量能力及精度要求，对监视测量装置进行仪器选型并编制购置计划，上报公司工程科技部，经公司工程科技部按实际所需核准，并上报公司领导批复后，由工程科技部或派员统一招标，方可进行购置。

2.2监视和测量装置验收

1、新购监视和测量装置，使用前必须进行校准和检定，并对外观质量及技术性能指标进行检查验收;

2、检定和校准合格及验收符合要求的监视和测量装置，由仪器管理人员填写《监视和测量装置台帐》，并将属于固定资产的报公司相关部室备案。

2.3监视和测量装置的周期校准和检定

1、所有的监视和测量装置必须按规定周期校准和检定，项目部仪器管理人员应及时登记检定结果和时间，并保存检定相关记录。没有溯源标准的试验仪器装置，由试验人员按照"试验专用仪器校验办法"自行校准。

2、仪器装置的校验应由初级(含)以上职称并在本职岗位工作二年以上人员进行。

2.4校准和检定状态的标识

1、仪器管理人员根据校准和检定结果，在监视和测量装置的适当部位，粘贴代表相应校准状态的标签并妥善保护;

2、对校准和检定不合格的监视和测量装置，经维修后仍不合格，应作报废处理;

2.5监视和测量装置的使用、维护、保养与管理

1、监视和测量装置的操作人员要经培训，考核合格后方能上岗;

2、监视和测量装置的操作使用管理人员，应严格按照使用说明书或操作规程进行操作，并进行经常性的保养和维护;

3、在使用中发现监视和测量装置出现异常偏差或损坏时应立即停止使用，对已测结果的有效性应进行溯源评定，直到符合规定为止，并做好记录;

4、仪器各使用单位要保证监视和测量装置在适宜的环境条件下使用;

5、项目部要建立监视和测量装置台帐，并对使用检定、维修、封存等状态及时记录，填写《监视和测量装置周检登记表》和《监视和测量装置维修保养记录》并妥善保存;

2.5监视和测量装置的封存、贮存、搬运、调转

1、1年半以上不使用或工程竣工需要搬迁的监视和测量装置，由仪器使用或管理人员及时封存，并在其明显位置进行标识;

2、监视、测量装置应按照仪器的特性与要求贮存、搬迁;

3、监视和测量装置调转时应将使用说明书、校准或检定记录、维修保养记录等相关资料一同交付并记录，责任人签字齐全。仪器调转后管理人员应在《监视和测量装置台帐》中记录。

4、凡属固定资产类监视和测量装置由公司工程科技部进行统一调配。

2.6监视和测量装置的报废

对校准或检定不合格的监视和测量装置，经维修后，再次校准或检定仍不合格的，项目部提出申请，经项目经理审批后报废，并报公司相关精测室备案。

3过程的监视和测量

1、在施工过程中，作业人员应按技术交底、施工规范、标准进行施工，并对每道工序进行自检，填写"分项、分部、单位工程自检表"，报质检人员和技术人员检查验收;

2、项目部质检人员、技术人员对分项分部工程进行检验，并由质检人员填写"分项、分部、单位工程检验评定表"，检验合格并经监理验证后，进入下道工序;

3、项目部试验员按"施工规范和工程试验规程"的要求抽样、送检和现场试验，及时收集、填写试验报告，人员签字齐全，并传送到本级相关部室和领导;

4产品的监视和测量

4.1原材料的检验和试验

1、材料员对进入现场的原材料进行外观验证，核对规格型号、数量、外观，填写《点验材料单》，对需要进行质量特性检验的物资通知试验员试验，并向试验室提供材料的相关信息，不符合要求的由材料员负责处置;

2、项目部试验员对原材料的质量特性进行试验，出具"检验报告"，并将试验结果及时通知材料员;

3、合格原材料由材料员作"合格"标识后方能入库或使用;不合格原材料由材料员作"不合格"标识并处置，执行《不合格品的控制程序》;

4.2过程产品的检验和试验

1、施工过程检验和试验中发现的不合格品，执行《不合格品控制程序》;

2、检验与试验记录中应清楚地表明过程产品按规定进行检验和试验，并得到有关人员认可签字，未按规定标准通过检验和试验的过程产品不得进入下一道工序。

4.3最终产品的检验和试验

1、项目部在检查确认所有原材料、过程产品的检验和试验均已完成且满足规定要求后，才能进行最终产品的检验;

2、项目总工程师组织工程安质室、保障部等有关人员，对竣工工程进行现场检查验收，同时检查各种原始记录、检验和试验报告记录等，并填写"单位工程质量检验评定表"、"单位工程质量综合评定表"，必要时邀请顾客代表参加;

3、经确认合格的工程，并经授权的质检工程师或顾客代表及有关人员签字认可，作为最终产品检验合格的标识和"质量记录";

4、完成上述规定的监视和测量项目后，由项目总工程师组织编写"工程竣工验收移交报告"，由项目经理审批，申请竣工验收;

5、列入竣工资料的检验记录及试验报告，由项目工程安质部指定负责整理，按"档案管理暂行办法"规定移交归档，其他记录由相关部门负责保存，执行《记录控制程序》。

5环境和职业健康安全绩效监视和测量

5.1职责

1、项目工程安质部，根据公司下发的重大危害、风险因素清单，负责对本工地重大危害、风险因素进行控制，制定相应的管理方案及纠正/预防措施，由经理审核批准实施，由工程安质部负责检查验证;

2、项目部工程安质室负责对施工场地进行定期不定期检查，及时发现问题，及时纠正，职业健康安全检查情况要记入"安全台帐"。

5.2监视的实施

1、公司安质部按照检测计划，配合公司领导或单独组织公司相关部门，定期不定期对施工现场职业健康安全情况进行监测，记录有关"安全台帐"

2、公司工程部按策划情况，配合公司领导或组织相关部门对环境体系覆盖范围，定期不定期进行抽查监测，填写《重要环境因素监测记录》;

3、项目部作好自查工作的基础上，虚心接受上级部门的检查监测，对查出和测量出的问题，及时纠正、消除隐患，并制定纠正/预防措施。

5.2监视的内容

1、作业场所、环境污染防治;

2、机械、设备安全装置、安全设施;

3、管理水平、安全行为;

4、事故、事件、不符合、疾病统计分析;

5、体系运行审核;

工程项目管理的“加减”法则：精装修工程项目管理体系

1、公司由优秀的项目经理作为本工程的项目经理，负责工程对内及对外各专业的协调工作。在公司决策层的领导及职能部门的指导下，项目经理部负责实施从工程项目开工到竣工交付使用全过程的施工承包经营管理。项目管理层由施工管理、质量检查、安全监督、材料管理、资料管理和后勤管理六大部分组成，在项目经理的领导下，全权组织生产施工要素，包括劳动组织，材料供给，对工程的工期、质量、安全、成本实施全过程的动态管理。

2、项目部设六个职能部门，分述如下:

(1)施工管理组:具体负责编制施工技术实施方案和作业指导书，并向操作人员交底，指导工人施工，负责进度计划的落实，检查施工质量等工作。施工管理组由专业工程师组成。

(2)质量检查组:具体负责施工过程的质量检查、验收和评定，质量记录的收集、整理工作。

(3)安全监督组:负责现场施工安全教育、安全检查并做好记录，由安全主任主管。

(4)材料管理组:负责编制材料采购计划及采购工作，负责进场材料的验收、保管、发放工作，负责机械设备安装、维修、保养工作。

(5)计划预算组:负责成本核算工作以及编制预、结算工作及工程进度款申报、劳动力工资核算工作。

(6)财务后勤组:负责管理财务、食堂、住宿等工作。

3、组织一批高质量、高安全意识作业层人员。根据优良组合的原则，选用具有较高素质，有丰富施工经验和劳动技能的合同工，分工种编成工作班组，由技术过硬，思想素质好的专业组长带班，加强激励机制，提高作业层施工的战斗力和质量水平，所有投入工程施工的班组均按项目部的要求，在项目管理人员的监督下协调地进行专业工种施工，确保质量、安全管理落实到位，落实工作，在总进度计划的控制下完成施工任务。

4、项目管理的主要内容

(1)确定施工方案，做好施工准备;

1)施工方案的技术经济比较，选定最佳可行方案;

2)选择适用的施工机械;

3)设计工程平面布置图;

4)确定各工种工人、机具和材料的需要量;

(2)编制施工进度计划

1)编制施工进度计划横道图;

2)建立检查进度计划的报表制度和计算机数据处理程序;

3)施工图纸供应情况的监督检查;

4)材料供应情况的监督检查;

5)劳动力调配的监督检查;

6)工程质量管理;

(3)合同与造价管理

1)编制投标报价方案;

2)与业主及设备、材料供应厂商签订合同;

3)检查合同执行情况，处理索赔事项;

4)工程中间验收及竣工验收，结算工程款;

5)控制工程成本;

6)月度结算和竣工结算及损益计算。

工程项目管理的“加减”法则：室内装饰工程项目管理主要目标

室内装饰工程项目管理的主要目标

根据本工程的特点、重点和难点，确定该工程项目管理的综合目标如下:

*质量目标

质量等级"合格"，竣工工程达到合格工程，严格实施"过程精品"，使该工程成为让业主完全满意的精品工程。

*工期目标

工程正式开工日期拟定为20**年11月日，整个工程竣工日期为20**年1月日，依此工期90天目标作为工程项目施工进度计划的总控制目标。

*安全文明施工目标

采取切实可行的措施和充足的安全投入，通过严密的安全管理，杜绝施工现场发生重大伤亡事故、火灾事故、恶性中毒事件传播。同时严格按照国家有关建筑工程施工的各项管理规定执行，加强施工组织和现场安全文明施工管理，达到"安全文明工地"的标准要求。

*成本造价控制目标

我们将通过人财物的合理投入，采用先进技术、工艺和科学合理的施工方案，实施精细的计划管理、严格控制、精心组织协调，使本工程成本和造价得到严格有效的控制;同业主、监理和工程相关各方共同努力，优化和深化设计图纸，使工程各个环节衔接紧密;从图纸设计、材料设备选型、专业分包商的选择和工程招标、现场施工组织、管理、协调与控制等各个方面，提出行之有效的合理化建议和方案，追求"过程精品"，避免不必要的拆改、浪费，最大限度地节省工程成本和造价，使业主的投资降低，发挥最佳的效益和效果。

*塑造节能示范工程目标

按照iso14000环境管理体系的要求，把本工程作为按环保体系实施的项目，使工程真正成为功能型、节能型、环保型的绿色建筑，使之既满足建筑物使用功能，又具有良好的使用寿命，又便于今后建筑物的维护管理，达到降低建筑物投入使用后的维护管理费用和使用费用的目的。

工程项目管理的“加减”法则：对施工企业加强工程项目管理的几点思考

工程项目是施工企业的“窗口”，生产和管理的基点，经济效益的源泉。以工程项目管理为中心，提高项目的运作质量，是施工企业生存和发展永恒的主题。当前施工企业工程项目管理仍然存在诸多问题，不能适应形势发展的需要。本文结合近些年来工程项目管理的实践，就加强工程项目管理问题，谈谈自己的一些认识，共同探讨。

一、要把选准项目经理，建好项目管理层，作为加强工程项目管理的“龙头”

近几年来，我公司每年承建的大小工程项目都在200个以上。在工程项目规模、含金量基本相同的情况下，为什么有的原本微利的项目的效益却获得较高，有的本应盈利的反而亏损，看来关键取决于项目管理，取决于项目经理和项目管理层的素质。因此，要把选准项目经理，建好项目管理层，作为工程项目管理的“龙头”来抓。

首先，要按照德才兼备的原则公开选拔，竞聘上岗，做到不拘一格，唯才是举，量德而用。《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》中提出的经营管理者的三大素质条件和一条原则，就是我们选聘项目经理和项目管理人员的主要依据。

其次，要实行项目经理职业化管理。项目经理应从受过正规培训、具有项目经理资格证书的人员中选拔。要制定项目经理任用制度，健全项目经理管理制度，明确项目经理的责、权、利、险，遏制不良现象。同时要加强项目经理后备人选的培养和作风建设，让他们有机会在项目经理、项目副经理、项目经理助理或见习项目经理岗位上锻炼，并不断提高其思想政治水平和职业道德水平，提高业务素质。

第三，要坚持精干高效，结构合理、“一岗多责、一专多能”的原则，做到对项目机构的设置和人员编制弹性化，对项目部管理层人员要根据项目的不同特点和不同阶段的要求，在各项目之间合理组合和有效流动，实行派遣与聘用相结合的机制，根据项目大小和管理人员性格、特长、管理技能等因素合理组合。防止项目经理自由组阁，形成独立“王国”，保证项目部管理层整体合力的有效发挥。

二、要把项目评估、合同签订，作为加强工程项目管理的基础

实行项目评估、项目经理负责制是堵塞项目效益流失的第一道关口。当前不少施工企业对项目评估、测算的地位和作用认识不足；有的评估、测算的权限不明确，方法不科学；有的评估、测算滞后，激励、约束不到位，缺乏动态跟踪考核，造成项目管理失控，项目盈亏到竣工时算总帐。

为解决好这个问题，笔者认为，必须抓好四个方面的工作：一是要提高认识。在思想上切实把项目评估、测算作为加强项目管理的基础，堵塞效益流失的第一道关口来认识，自觉地搞好评估和测算。二要加强评估、测算的组织领导，要成立专门的领导小组，有专人负责，有科学的评估、测算指标体系。三要依法签订承包经营合同，上缴风险保证金、委派主办会计。四要认真进行项目运行中的监督、检查、指导和考核。帮助项目经理及时纠正经营管理偏差，确保项目目标实现。

三、要把人力资源的优化配置，作为加强工程项目管理的重点

施工企业要根据工程项目对劳动力的需求情况，在各项目之间，对现实的和潜在的劳动力进行周密计划，有效流动，合理调配，充分调动人的积极性和创造性，提高劳动效率。项目经理部要按照动态平衡、统筹优化的原则，建立劳动力整体优化、实现劳动力供给与项目需求最佳组合的人力资源管理运行机制，对劳动力的分配和流向做出总体安排，保证劳动力与项目需求的总体平衡，并定期跟踪检查，进行有效监控和及时调整，使劳动力资源得到最大限度的利用。

四、要把加强外带劳务管理，作为向项目管理要效益的重要途径

外部劳务工的使用与管理是施工企业适度规模扩张和追求效益最大化的有效途径。要根据项目的实际情况和不同特点，在用工高峰期适当补充外部劳务工，做到养在社会、用在企业，召之即来，挥之即去。施工企业应积极主动地同企业周边地区的社会劳动力市场接上轨，同劳务公司或相关企业保持经常的联系，使之成为劳动力资源的“蓄水池”和供应基地。当前部分施工企业对外部劳务工的使用与管理，存在着一些不规范的现象，如受人为因素的影响，违心地使用有“关系”的劳务队伍，使用一些无资质、低资质、低素质的劳务队伍，一旦出了问题，责任和损失全由企业承担，造成项目亏损。有的项目经理对劳务队伍重包轻管，以包代管，安全质量事故频发，损害了企业的信誉和形象，丢失了市场。因此，应从以下三个方面着手加强外部劳务工的管理：

1．规范使用制度。坚持“以我为主，为我使用，合理有序，考核业绩，注重实力”的方针，坚持劳务使用“基地化、弹性化”的制度和关键、重点岗位禁用外部劳务的制度。必须同劳务公司或相关企业签订用工协议，对临时选聘的技术工人和其他人员，也要纳入劳务公司或相关企业，不得单独对个人签订用工协议。

2．严格资质审查与分包。做到资质审查“两严”、分包“三必须”。“两严”，即：严格遵循分包评价程序；严查综合实力（设备、技术、资金、业绩等）。“三必须”，即：必须签订和履行规范合法的经济合同；必须保证重难点和高技术含量工程以自有队伍为骨干；必须杜绝整体分包和层层转包。

3．加强动态管理。突出“两个原则”，抓好“三个重点”。“两个原则”，即：坚持“谁用工谁负责”和“教育、使用、管理并举”的原则。“三个重点”，即：抓好现场代表、技术监督人员选派工作，实行分包工程施工全过程“旁站”制度，确保分包工程安全、质量和工期监管有效；抓好分包工程物资采供和验工计价等管理工作，堵塞效益流失渠道；抓好外部劳务制度化管理，适时进行政策传统、形势任务、安全质量、遵纪守法和工艺技术教育，以良好的政治、技术、管理素质和精神风貌，维护施工企业的信誉和形象。

五、要把深化责任成本管理，作为加强工程项目管理的“核心”

多年来，不少施工企业一直未能摆脱效益低、积累少、资金紧张的困扰，症结何在？笔者认为主要是存在粗放经营、重干轻管、先干后算、干而不算等问题。因此，应当注重以下三方面的工作。

1．切实转变观念，强化成本意识。一是要树立“企业管理以项目管理为中心，项目管理以成本管理为中心”的经营理念；二是要树立集约经营，精耕细作和挖潜增效的观念；三是要树立责任、成本、效益意识，营造企业整体重视，项目部全员参与，施工生产全过程控制成本费用的良好氛围。

2．建立健全项目责任成本集约化管理体系。体系应包括责任、策划、控制、核算和分析评价五方面内容。一要明确成本费用发生的项目部门、分队（班组）和岗位应负的成本效益责任，使成本与经济活动紧密挂钩；二要分时段对成本发生进行预测、决策、计划、预算等方面的策划，制定成本费用管理标准；三要综合运用强制或弹性纠偏手段，围绕增效及时发现和解决偏离管理标准的问题；四要认真加工和处理成本会计信息，以期改善管理、降本增效；五要按期进行成本偏差和效益责任的分析评价，严格业绩考核和奖惩兑现。

3．堵住“四个漏洞”，实行“六项制度”。即：堵住工程分包、材料采供、设备购管和非生产性开支等效益流失渠道。实行工程二次预算分割制、材料采供质价对比招标制、购置设备开支计划审批制、管理费用开支定额制、主办会计委派制和项目经理对资金回收清欠终身负责制，杜绝项目资金沉淀和挪用。

六、要把激励约束机制，作为加强工程项目管理的保证

施工企业要想保证项目生产经营的良性运转和健康发展，必须发挥好企业管理层调控和服务的两大职能，建立健全有效的激励、约束、调控机制。为此，应着重做好以下三个方面的工作。

1．实行严格的审计监督制度。要在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上，重点抓好在建、竣工、分包项目的审计，对规模大、工期长的项目实行年度和终结审计，以及项目经理调离和项目部解体审计，重点是做好经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计工作。

2．全面推行项目考核制度。要根据项目经营承包合同书，做好项目年度和终结考核工作。对实现经营目标和超额盈利的，要严考核、硬兑现，最大限度地调动积极性；对出现项目亏损、发生重大质量安全事故和经营越权行为等责任问题的，要给予相应的经济、行政或法律的处罚。真正形成企业与项目之间的经济责任监督与执行关系，以保证项目高质量、高效益地运行。

3．搞好项目管理过程中党的组织监督和职工民主监督。项目部必须按照党的十六大精神的要求，坚持和维护党的集体领导，坚持民主集中制原则，落实“重大问题集体讨论、重要工作情况通报和重大问题请示报告”的制度，项目经理不搞个人说了算。坚持依靠职工群众管理好工程项目的方针，推行“厂务公开”，增强项目部经营管理的透明度，切实发挥职工民主监督的作用。

工程项目管理的“加减”法则：工程项目管理计划－产品的防护2

工程项目管理计划:产品的防护2(包括顾客提供的物资、设备、成品、半成品)

6不合格及纠正和预防措施

6.1信息收集

项目部各职能部门收集汇总与本部门有关的潜在或不合格品、不符合、事故、事件的有关信息。

6.2信息处理分析

1、各职能部门通过有关信息的收集属于本部门的问题则由本部门进行原因分析，制定纠正/预防措施并实施，属于相关部门的信息分别报送各有关部门，并填写《信息反馈单》;

2、发生下列情况时必须制定纠正措施

a、一般不合格品、不符合多次出现后;

b、职业健康安全、环境事故、事件发生后;

c、内、外部审核的不合格、不符合;

d、对施工质量、安全、环境管理影响较大的不合格;

e、严重不合格发生后;

f、现场监督检查及日常管理工作中要求采取纠正措施时。

3、有关下列潜在不合格必须制定预防措施

a、通过体系审核发现要素比较集中的不符合;

b、易出现的质量通病;

c、潜在污染因素;

d、潜在不安全因素;

e、通过数据分析发现的不合格、不符合趋势。

6.3纠正/预防措施的制定、审批及验证

一般不合格品、事故、事件及潜在的不合格，由项目部工程安质部制定纠正/预防措施，由项目总工程师或项目经理审批后，项目工程安质部组织实施并进行验证，效果验证达到预期目的时要填写《纠正/预防措施实施记录》;未达到预期目的，结合执行情况重新编制措施、实施新的纠正/预防措施。

7应急准备与响应

7.1应急准备

1、项目部成立安全领导小组，项目经理任组长，副经理、总工程师任副组长，工程安质部、保障部、计划部、财务部、综合办公室负责人为组员;

2、项目综合办公室负责人同当地政府管理部门、公安消防、医疗卫生部门及相关部门管理人员、关键技术人员进行沟通联络，以获取安全卫生方面的相关文件和咨询。

7.2应急响应

1、火灾、爆炸、安全失控、毒物泄露、突发自然灾害发生后，工地人员应迅速把信息传递给项目经理，同时采取有效措施控制事故扩大，由项目经理通知应急分队立即赶赴现场，组织抢救;

2、当项目部对火灾火势无力控制时，项目综合办公室应立即拨"119"火警通知当地公安消防等相关单位到现场扑救;

3、发生人身伤害时，项目综合办公室负责组织拨"120"或"999"，当地急救医院将受伤人员接入医院或组织车辆送入指定医院进行紧急救护;

4、项目部其他管理人员参与协助现场指挥、救护、通讯、车辆的使用调度等工作。

7.3纠正和完善

1、项目部施工工地使用有毒、有害化学品时，应执行《易燃易爆品控制程序》;对泄露、爆炸、设施等可能存在的隐患，项目保障部负责制定应急响应措施;

2、当现场有可能受突发自然灾害影响时，项目综合办公室应与地方气象预报部门联系后紧急通知各部门对人员、财产采取保护和应急措施。

8合规性评价

8.1评价依据

1、公司环境管理体系适用的法律、法规及其他要求;

2、相关方的环境要求;

3、公司对公众或相关方的承诺;

4、公司程序文件(粉尘、噪声、污水、固废、相关方绩效测量与监测等);

5、环境因素、绩效测量和监测结果。

8.2实施与评价

项目部根据评价依据每半年逐项对项目体系运行过程中应控制的活动进行合规性评价，并形成《合规性评价记录》上报公司工程部;

工程项目管理的“加减”法则：工程项目管理体系－协商与交流

工程项目管理体系:协商与交流

1 沟通的分类

1、项目部内部沟通

a、项目部领导层与员工的沟通;

b、项目部领导层的沟通;

c、项目部所属各部室间的沟通;

d、项目部各部室内部的沟通;

2、外部沟通

a、与顾客的沟通;

b、与供应商和分包方的沟通;

c、与社会有关方面的沟通;

2 沟通的内容

1、产品信息:包括产品质量、环境、职业健康安全要求;

2、顾客、相关方对工程产品在形成过程中涉及的环境/职业健康安全方面的意见、建议及事故;

3、其他相关方对质量、环境和安全方面关注的问题;

4、与员工切身利有关的问题。

3 沟通的形式:信息交流可以是口头或书面形式以及其他可利用的通讯及宣传工具等。通常通过各种工程例会、往来信函、传真电报、施工通报、调查表、宣传栏、各种检查，审核方式。信息传递方和接受方必须作好记录，传递方填写《信息传递记录》，接受方填写《信息接收处理记录》。

4 项目部内部协商与交流

1、项目部在接收到危害、风险因素、环境因素及管理体系运行过程中的信息后，对其进行分析，提出对策及答复意见，报部门领导批准，形成决定后，向信息源反馈答复。并将信息内容及时传递给公司的相关部门/人员;

2、对重大风险因素及重要环境因素方面的信息，项目部无法答复时应写出书面处理建议及时报公司主管职能部门，由职能部门或职能部门组织相关部门进行分析并提出处理意见，报管理者代表批准后，将结果反馈给项目部;

3、项目部应随时将管理体系运行过程中的信息报公司企管部，由企管部及时给予答复;

4、项目部应向本项目员工宣布分管职业健康安全的领导和员工代表，如有变动应及时告知员工。

5 外部协商与信息交流

1、项目部在得到外部相关方的信息后应及时传递给相关部门/人员，并由信息接收部门组织相关部门对其进行分析、研究，提出处理意见，报项目经理批准后给予答复。

2、涉及重大危险、风险因素及重要环境因素的处理按相关文件执行，并记录其决定(如:组织适用的法律与其他要求的变化信息，顾客及附近居民对组织提出的环境要求，废弃物处理、处置的相关信息，市场环境要求的变化等)。

3、异常、紧急状态下的信息由项目部直接传递公司工程部、安质部，由工程部、安质部组织有关部门进行分析，提出处理意见，抱管理者代表批准，及时给予答复。

工程项目管理的“加减”法则：装饰公司工程项目管理内容与流程

装饰公司工程项目管理的内容与流程

1 工程项目管理内容

1.1 工程项目管理可分为三个阶段，即施工准备阶段，项目实施阶段和项目收尾阶段。

1.2 施工准备阶段包括:选定项目经理，组建项目部，编制施工组织设计，进行项目开工准备;

1.3 项目实施阶段包括:项目进度控制，项目安全控制，项目成本控制，项目现场管理，项目合同管理，项目信息管理，项目生产要素管理(项目人力资源管理，项目材料管理，项目机械设备管理，项目技术管理，项目资金管理)，项目组织协调;

1.4 项目收尾阶段包括:项目竣工验收，项目考核评价，项目部解体，项目回访保修。

2 项目管理流程

项目准备阶段

项目实施阶段

工程项目管理的“加减”法则：建筑工程项目管理的创新

引 言

建筑工程项目作为企业施工的主战场，不仅是展示企业形象的窗口、造就和培养企业管理人才的摇篮，更是企业经济效益的源泉所在。为了确保安全、优质、按期向顾客提供产品，同时为了实现效益目标，施工企业一般都会及时组建集团指挥部、子公司项目经理部及其所属施工队的分级管理机构。实践证明，这样的管理模式在施工管理、质量监控、安全保证及资金管理等方面取得了明显的成果，但也存在管理人员冗余、机械设备和资源不能有效配置等问题。随着生产日益复杂化，项目管理也变得更加复杂。鉴于这种情况，对项目管理提出了更加严格的要求。因此，需要不断总结经验，对建筑工程项目管理进行创新，不断深化施工管理体制改革。

1 更新观念，转换机制

通过向广大职工反复深入进行形势与任务教育，促进广大职工树立市场、竞争、效益观念，清除计划经济影响。以此为基础，改革机构设置与部门职能，按照建立市场经济体制，转换项目管理经营机构。从机构上，设立市场合同部、工程技术部、施工管理部。市场合同部集合同管理、计划管理、财物管理、成本管理和结算管理于一体，有利于突出合同管理的中心地位，强化合同管理的控制功能，克服合同管理与资金管理、成本控制相脱离的弊端。对于施工管理部，赋予其在合同约束下对现场施工进度、技术、质量、安全、资源配置、成本控制等全方位的组织实施与协调管理职能，有利于形成现场施工管理与合同管理、成本管理协调一致的管理机制，解决现场调度长期存在的重进度、轻管理，重投入、轻核算的问题，改变“管干的不管算、管算的不管干”的局面，提高文明施工水平和企业经济效益。专设工程技术部，以适应工程技术新、设备新、材料新、工艺新的需要，加强对重大施工技术问题的超前研究和科研攻关，为建设一流工程和创造最佳效益提供有力的技术支持。实践证明，机关报的机构设置和职能界定，与我们预期的目标基本一致，新的管理体制及其运行机制已初步实现转换，并显示出强大的生机与活力。

2 推行项目管理责任制

建筑工程项目通常规模比较大、分项工程或单项工程多，施工管理和合同管理难度大。在精干主体的基础上。还必须进一步减化生产关系，减少管理层次，变金字塔式的管理为扁平式管理。实施工程项目管理有多方面的管理要素，不同的工程项目又有不同的管理重点，但项目管理责任制和项目成本核算制始终是项目管理的核心。它的落实与否，决定着项目管理的效果与成败。项目经理在授权范围内处理和协调甲乙方，总包与分包方、监理方、设计方以及当地政府有关部门等各方面的关系，保证工程项目的协调有序实施。企业内部要用完善的市场机制、用人机制、分配机制、服务机制和监督机制等有效机制来保证项目经理责任制的落实。有效灵活的组织体系是实现工程项目同管理的控制功能，克服合同管理与资金管理、成本控制相脱离的弊端。对于施工管理部，赋予其在合同约束下对现场施工进度、技术、质量、安全、资源配置、成本控制等全方位的组织实施与协调管理职能，有利于形成现场施工管理与合同管理、成本管理协调一致的管理机制，解决现场调度长期存在的重进度、轻管理，重投入、轻核算的问题，改变“管干的不管算、管算的不管干”的局面，提高文明施工水平和企业经济效益。专设工程技术部，以适应工程技术新、设备新、材料新、工艺新的需要，加强对重大施工技术问题的超前研究和科研攻关，为建设一流工程和创造最佳效益提供有力的技术支持。实践证明，机关报的机构设置和职能界定，与我们预期的目标基本一致，新的管理体制及其运行机制已初步实现转换，并显示出强大的生机与活力。

3 建立和完善竞争、激励、约束和监督四大机制

要致力于建立和完善一套有效的竞争、激励、约束和监督机制，在建设一流工程的同时，努力造就一支一流的施工队伍。首先要建立竞争机制，广泛实行竞争上岗制度。按照“公平、公开、公正”的原则，在竞争淘汰的同时，不断引进优秀人才，补充新鲜血液、使机构保持旺盛活力。通过竞争机制，可以促进机关作风的转变，提高工作和办事效率，激发职工的学习热情，提高广大职工的劳动生产积极性。

第二要建立约束机制，没有强有力的约束机制，项目管理将会失去控制而难以为续。在建设承包公司党政工作、施工生产、经营管理、后勤保障等各个方面，都需要制订各项规章制度，使各项管理工作有章可循、有法可依。为了使各项规章制度切实发生效力，还应该建立各项奖惩制度，严格兑现奖惩，促使人们严格按照技术标准和规范规程施工作业，促进工程质量和文明施工水平的提高。

第三要建立监督机制，围绕提高工程质量和企业经济效益这一中心，切实建立有效的项目管理监督机制。要建立全方位的质量监督与责任追溯系统，实行目标管理，责任到人。加强对劳动和、物资材料及机电设备的干预，建立三大市场 ；同时加强对人工费、材料费、设备费和管理费四大成本的控制.