地产项目经理销售管理流程--项目前准备

适配人群项目经理，策划人员，销售人员使用场景项目启动，销售筹备，团队搭建
制定目的签了代理协议就得马上干活，怕大家乱来没头绪，让项目有人管、事有人跟、进度不拖。
适用范围所有参与这个项目的销售、策划、行政、财务还有广告公司的人，管卖房全流程。
职责分工高层定方向，项目经理带头干，销售负责人盯结果，行政财务配合，策划出方案，广告公司按要求做事。
禁止行为不能漏建档案，不能跳过培训就上岗，不能不填客户登记表，不能乱报价格，不能私自改合同条款。
检查与监督项目经理每周查进度和表格填写，月底看成交数据，缺一次记录扣绩效，两次约谈，三次调岗。培训必须全员到场签到，缺席补训加考。

项目小组的建立

1、项目小组架构:在项目签定销售代理协议后，成立项目小组。

包括公司高层销售管理人员、项目经理或项目负责人一名，销售人员若干，负责该项目的策划人员、行政、财务人员和主要外协单位如广告公司等。

2、项目小组工作内容:建立项目档案;

制定销售策划方案;

销售策划方案的具体实施与监控;

销售工作的组织和安排;

对销售效果进行分析，调整相应的销售策略;

对所调整的策略进行重新讲解和培训;

与发展商的接洽;

与外协公司的接洽;

在今后项目操作中，公司拟考虑采用项目竞争上岗机制和寻盘优先操作原则;

销售人员所需销售工具准备

1、答客问

2、尊客咨询

3、表格:每日上门客户登记表

房款计算表

广告日效果(回馈)统计表

每日上门客户统计表

每周成交统计报表

4、销售夹(内含销售资料，如:楼书、价格表、利率水准、购房相关收费标准、办理手续流程及时间等)

5、文具:计算器、纸、笔、登记册、胶水、钉书器、直尺和距离测定仪、点钞验钞机，现场名片、工卡等的制作和领取。

6、销售人员简历(包括公司高层销售管理人员、公司2~3名策划人员和参与销售的项目销售人员)及主要人员和外协人员的联系电话，一分存档，一分提供给发展商。

7、物业管理相关资料:公共契约、业主守则、员工守则和入伙装修注意事项等。

销售流程和销售业务人员收入

1、由项目经理、项目策划人员和公司财务与发展商确定后，制定项目操作流程。

2、由公司销售负责人和项目小组负责人确定项目销售人员提成及奖惩制度。

3、销售流程包括:各个关系的接洽负责人;

签定内部认购书和签定买卖合同;

变更设计和产权过户内容;

各个阶段收费安排和财务手续;

4、制定详细接待程序及时间排班安排。

培训前踩盘(详见踩盘要领)和踩盘总结。

项目培训及考核筹备

制定详细的培训计划;考核除文字考核外，还要加入情景考核方式。

销售人员脑力激荡会

1、销售流程的推敲

2、现场气氛如何烘托

3、客户心理层面的分析和接待用语

4、销售人员间配合和现场销控准备

5、销售渠道的拓展

6、客户可能提出的问题

销售计划的制定

(1)销售时间控制与安排

(2)销售人员分工

(3)具体工作内容和具体工作负责人

(4)销售进度和销售目标

项目前销售培训

1、销售培训参与人员:包括策划部、代理部负责人、项目负责人和销售人员

2、培训材料准备

3、培训内容:

(1)环境分析:包括区域环境、人文环境(人口数量、职业与收入、家庭结构、租金状况等)、区域发展规划、交通状况(各个交通道路现状和发展潜力)、公共设施配置(学校、幼儿园、医院、采市场、娱乐场所、体育设施等)及配套的距离、密度和未来发展状况。

(2)市场分析:市场现状和走势;同类楼盘市场状况、走势、购买人群特征、价格水平状况;竞争对手销售状况;

(3)项目的详细规划:项目本身特征(包括规模、定位、设施、价格、买卖条件);发展商、承建单位、物业管理公司等的信誉状况;建筑材料和施工工期等;

(4)策略分析:项目的优势与劣势;竞争对手和销售状况、价格水准等综合评价和竞争策略的讲解;项目销售策略的讲解;

(5)相关公司的介绍:发展商、承建商和物业公司的财力、形象和开发业绩;公司推广目标和公司发展目标，确立销售人员的信心等。

(6)销售流程的讲解:发展商和代理商在项目中的权利和义务关系;二者在销售过程中的责权分工;定金和首期款收取程序;合同签署的注意事项;风险的规避;签定合同的技巧;

(7)答客问的讲解

(8)物业管理服务内容:收费标准;公共契约和管理规则等;

(9)销售人员的礼仪行为准则和个人销售提成水准及奖惩制度;

(10)结合目标客户心理及行为模式讲解销售技巧;现场销售气氛的营造;销售技巧;语言和体态技巧;客户心理分析等;

4、实地讲解:

(1)现场针对项目情况、策划包装方式及手法等进行实地讲解;

(2)竞争对手销售楼盘的现场观摩;

(3)同类楼盘的销售现场走访;

5、销售演练与考核:

由策划人员、销售负责人共同就项目实际操作进行培训的综合演练。

6、保安、卫生清洁人员的礼仪和工作内容的培训和演练。

地产项目经理销售管理流程--项目前准备：地产项目经理销售管理流程--项目的总结与表彰

适配人群项目负责人，销售专员，客服专员使用场景项目复盘，销售归档，客户回访
制定目的项目做完得收尾，不然经验留不住，下次还得重新摸索，大家也容易忘掉好点子。
适用范围所有参与项目的同事，管总结、归档、表彰、宣传、客户后续服务这些事。
职责分工项目经理牵头写总结和归档，销售主管存客户表，行政同事寄贺卡，客服做电话问候和回访。
禁止行为总结不能只写成绩不提问题，客户登记表不能手写不录入，贺卡不能拖过入伙后三天，回访不能漏掉一年节点。
检查与监督总结五天内交，归档七天内完成，表彰名单十天公示，宣传稿由市场部初审，客服每月抽查20%回访记录，没按时交的补交并口头提醒。

1、项目总结:

(1)项目操作过程回顾;

(2)项目操作中的问题与创新;

(3)形成文字留档备案;

2、项目档案的归档

(1)项目销售全套销售工具

(2)将上门客户的登记表和尊客咨询等内容存入电脑备案管理。

3、根据项目中人员表现和工作情况进行人员表彰。

4、项目的对外宣传安排。

5、客户的后续服务:

(1)入伙时的客户问候和贺卡的邮寄等;

(2)适时的电话问候;

(3)一年后客户的再跟踪调查;

地产项目经理销售管理流程--项目前准备：地产项目经理销售管理流程--项目销售阶段

适配人群案场销售员，策划协同员，销售主管使用场景内部认购，公开销售，强销推进
制定目的怕销售乱套，想让每个阶段都踩准节奏，早点攒够客户，开盘就热起来。
适用范围管所有卖房的人，管从内部认购到卖完的全过程动作。
职责分工销售经理牵头定计划，置业顾问执行动作，策划部盯着流程别跑偏。
禁止行为不准提前收全款，不准漏掉老客户邀约，不准现场活动糊弄，不准客户资料乱放。
检查与监督每阶段开始前开碰头会，销售主管每周查进度，月底看结果，没做到就补练答客问和重排计划。

1、预销售期(内部认购期)

目标:在业内扩大知名度;拦截其他楼盘客户;塑造产品形象，引发客户欲望;累计至少三成客户以利公开发售。

(1)地点:公司本部或现场售楼处

(2)阶段工作安排和销售目标的确定

(3)进现场的详细的详细准备(包括协助策划人员的具体工作)

(4)部分收受定金，不足部分于公开销售期补齐

(5)销售培训和答客问的反复练习

2、公开销售期

目标:造成公开即畅销的场面，收获前期工作成果;将销售成绩迅速传播并告之客户;创造热烈的销售气氛;评价销售目标并予以调整。

(1)销售人员进场;

(2)老客户的信息传播和已联络的客户的邀约，以创造人流;

(3)通知引导期已定的客户，并于公开期补足定金，扩大气氛;

(4)各种现场活动的组织;

3、强销期:

目标:加强客户的介绍;动员客户返回参加各种现场活动]

(1)客户追踪、补足和签约;

(2)利用已定客户介绍客户成交;

(3)现场活动的组织;

4、稳定强销期

5、销售后期

目标:加强有潜力地区宣传;电话跟踪有成交欲望的客户;加强补足和签约工作

(1)延续销售气氛;

(2)通过客户资料过滤客户，追踪客户;

(3)以利益加强客户追踪客户;

(4)持续跟踪客户补足和签约;

(5)研讨未售出户数之原因，加以改进;

(6)激励现有人员士气，达成销售目标;

地产项目经理销售管理流程--项目前准备：房地产项目工程质量管理

适配人群施工单位项目经理，总包单位质检员，分包单位技术负责人使用场景工程质量管理，工序验收管理，材料进场检验
制定目的怕工程做不好，出问题没人管，想让大家一起盯质量，少返工少扯皮。
适用范围施工单位、总包、分包，管施工过程、材料、验收、资料这些事。
职责分工总包项目经理是第一责任人，总包质检员日常盯，监理组织检查，业主监督落实。
禁止行为不准私换材料和做法，不准没验收就干下一道，不准资料造假或不及时。
检查与监督每周监理牵头查一次，当场打分，不合格的下整改单，不改就通报，再不改就罚或返工，月底汇总通报。

房地产公司项目工程质量管理

1、各施工单位应当认真贯彻国务院《建设工程质量管理条例》和《工程建设标准强制性条文》，建立质量管理机构，设置专职质检员，建立质量责任制，强化工程质量管理，对各自施工工程范围的施工质量负责。

2、施工单位应按照新修订的建筑工程施工质量验收系列规范的标准，控制工程质量，按照"验评分离、强化验收、完善手段、过程控制"的指导思想，采取有效的手段，加强施工过程中的质量控制。施工单位项目经理为质量的第一责任人。

3、业主要求总承包单位按照本工程的总体质量目标参与全部工程质量管理，总承包单位应按照总体质量目标，针对充分满足使用功能、设计效果和观感质量，全面提高工程质量整体水平的目的，提出合理化建议，各分包施工单位应给予配合执行。

总承包单位配合监理单位加强施工单位自身质量管理能力，充分强化和调动各施工单位的质量意识和积极性，实现全员、全过程的质量管理。

4、为了确保工程质量达到优质标准，每周至少定期一次由监理组织，业主、总包单位和各分包单位责任人参加质量检查，对各施工单位本周完成的工程质量进行评定，对不合格工程或质量隐患下达整改指令，并将评定结果在监理例会上通报。

5、各分包施工单位应服从总包单位质检员的各项口头或书面的整改要求，对不服从管理的施工单位，总包单位应报业主和监理，经批准后可采取强制措施。

6、各分包单位必须编制分项工程作业设计或施工方案，由总包单位报业主和监理单位审核后实施，方案必须符合工程总体质量目标要求。

7、各分项分部工程所用原材料、成品、半成品必须符合国家相关质量检验标准、设计和相关合同文件要求，材料进场时，提供产品合格证和有效质量证明文件，按照规定需要复检的材料，必须有施工单位和监理方见证取样，并送具有检测资质的单位检验。

8、对施工单位私自更换工序做法及材料、成品、半成品的品牌或自行更换具有同样效能的材料的行为，一经发现监理单位将给予严厉处罚，并对已施工的部位予以返工处理。

9、施工过程中的上一道工序未经验收，不得进入下道工序的施工，监理单位组织施工单位责任人对分项工程的工序节点和成品验收，验收时必须先向监理报验，并提前24小时向监理单位送报验材料。

10、工程施工技术资料是施工质量可追溯的依据，各单位应该与工程同步，及时有效的整理，要求项目齐全，内容具体，手续完备，真实、准确、可靠。

工程资料的填写按照国家标准《建设工程文件归档整理规范》和《新疆维吾尔自治区建筑工程施工统一用表》的规定整理填写。

11、工程竣工时，施工单位必须交业主一套完整的竣工资料(包括音像资料)，必须是原件，复印件必须字迹清晰，有关签字完整有效。

地产项目经理销售管理流程--项目前准备：东南房地产项目现场报表管理

适配人群现场内勤人员，销售专案经理，营销总监使用场景销售现场管理，楼盘数据报送，季度分析复盘
制定目的现场报表老是交晚了，数据对不上，领导看不到真实情况，想让每天每周每月的事都清清楚楚。
适用范围现场内勤、销售经理、销售主管。管日报、周报、销控、排班、月报、业绩表、考勤、销售分析、投诉分析。
职责分工内勤做表，销售经理审核或写分析，营销总监收材料。销售经理盯进度，内勤别拖拉，总监看有没有按时交。
禁止行为日报不当天做完，周报不加点评，销控不及时更新，月报超2号还没交，分析拖到5号以后，投诉表不汇总就乱报。
检查与监督内勤每天下班前弄完日报，每周五下班前交周报，每月1号晚上前搞定所有月度材料。销售经理当天审完，没审的微信催三次，再不回就电话问。营销总监每月3号查漏，缺一次扣绩效分。

东南国际项目现场报表管理

销售日报表 由现场内勤制表，销售经理(现场专案经理)审核。

销售周报 由现场内勤制表，销售经理(现场专案经理)审核及点评。

销 控 表 由现场内勤制表，每日及时进行销控，销售经理(现场专案经理)审核。

现场排班表销售经理(现场专案经理)制定。

销售月报由现场内勤制表，销售经理(现场专案经理)审核，于每月2日前必须送至营销总监。

销售员业绩统计表由现场内勤制表，销售经理(现场专案经理)审核，于每月2日前报送营销总监。

现场考勤表由现场内勤制表，销售经理(现场专案经理)审核，随请假单等于每月2日前交营销总监。

楼盘月度销售分析由现场内勤提供数据，销售经理(现场专案经理)主执笔，每月5日前营销总监。

季度销售分析由各现场内勤提供数据，由销售经理(现场专案经理)主管每季度10日前提交营销总监。

楼盘季度投诉分析由各现场内勤将投诉表汇总，由销售主管进行分析，每季度5日前提交部门经理、营销总监。

地产项目经理销售管理流程--项目前准备：房地产项目销售业绩归属管理

适配人群案场销售顾问，置业顾问，销售主管使用场景售楼部接待，客户到访追踪，来电转现场
制定目的怕客户接待乱套，业绩算不清，大家抢客户伤和气，想让每个人清楚自己该拿哪单。
适用范围所有销售同事，管客户来访来电、谁接待、谁跟进、谁成交、怎么分业绩。
职责分工销售主管牵头定规则，销售员自己填记录、问问题、留证据，部门经理盯纠纷、做裁决。
禁止行为不问客户有没有联系过别人，不写来访记录，不保存跟进次数，抢别人跟过的客户。
检查与监督每天检查来人登记本，每周核对跟进记录，没写清或造假扣绩效，三次出错停岗培训，主管每月抽查。

地产项目销售业绩归属管理

1、现场来访客户均详细填写来人来访记录

2、现场每一位销售人员在接待来人时必须问清的问题

a、是否与哪位销售人员联系过;

b、家人或朋友是否来过;

3、若客户第一次到售楼部，并没有指明销售人员接待，则按当日按待顺序接待，业绩归该销售人员。

4、来电客户到现场，有指明销售人员甲接待，则由其接待，如未指明找谁，则按顺序接待。

5、若销售人员甲连续追踪，并有详细记录两次以上，而客户却在甲不在班时由乙接待成交则业绩为甲占70%，后续手续由乙追踪完成。

6、客户到现场由销售人员甲接待并有详细记录两次以上，之后其家人不同时间到现场找了其他销售人员，乙只接待一次成交，签约时发现为一家人按第5条执行。

7、如客户只是替朋友看房子，第二次由客户带过来则由原业务员接待。若朋友到现场来未说找原来接待人员，则为新客户，业绩与原业务员无关。

8、甲乙销售人员在接待成交完客户后，后续工作经双方协商由前几次接待少的销售人员完成，协商不成由部门经理安排，但该套的责任和义务由两个业务员共同分担。

9、业绩属双方业务人员的，其中一人接待客户续订或其介绍过来的客户均为新客户，业绩不平分。

10、如客户两兄弟来现场分别让两个业务员接待，由各自接待，若成交单，则为该单业务员业绩。

11、若客户第二次来，原接待的代表没记起，客户也忘记谁接待，则该单成交为第二个代表业绩。

12、销售人员应当互相帮助，充分发挥团队合作精神，用敬业，爱业的态度来对待日常工作，发生业绩纠纷时双方可协商解决，无法解决按本制度执行，制度未尽事宜由部门经理解决。

地产项目经理销售管理流程--项目前准备：房地产项目销售管理大纲

适配人群销售主管，一线销售员，售楼部保安使用场景售楼部日常管理，销售任务分解，客户接待流程
制定目的丽景苑人手紧，来电来访多，怕忙不过来影响卖房。想让销售稳住节奏，不乱套，把客户接好、留住、成交。
适用范围销售主管、销售员、保安。管接待客户、签合同、做报表、站岗巡逻、消防检查这些事。
职责分工销售主管牵头定计划、盯进度、管考勤；销售员自己填日报、跟客户、交资料；卢总看结果发奖金，保安队长查站岗和消防。
禁止行为不准打私人电话，不准漏报客户信息，不准不按时交日报，不准接待时没微笑没问好，不准消防设备失灵。
检查与监督每天9：30前报日报，每周填周检表，每月末交总结。主管抽查销控表和客户登记本，错一次扣1分，连续两月扣分多就培训，三次就调岗。工资提成5号必须发。

一、人员管理

1.人员配置

丽景苑项目人员配置:

销售主管1人

销售员3人

备注:按照资中项目的实际情况， 综合每月来电来访接待和成交量以及人员成本考虑，配备四名销售员可以满足销售需要。

2. 岗位职责

销售主管职责:

〓负责项目整体运作，协调各种关系，与销售有关各方关系，及有关突发事件的协调处理为项目施工、管理、营销等各项工作营造良好、和谐的工作环境，确保项目健康、持续发展。

〓负责项目销售队伍的管理，考核销售人员并协助制定绩效改善计划进行。销售部人员日常行为规范管理，人员考勤监控，相关员工培训方案的制定及组织，制度建设及完善。

〓项目销售流程、销售环节监控，项目销控制度、营销推广方案的组织实施。积极参与销售部各相关管理制度建设，及督促实施。

〓负责项目销售任务分配及销售人员组织、关系协调，销售、工作秩序设定与管理，强化销售员客户关系管理与维护，各销售环节相关问题的技术支持、协调处理。

〓客户销售接待与谈判;

销售人员职责:

〓遵循公司业务以及行政管理制度，勤学好问，努力提高自身业务素质及专业技能。

〓租售文档、按揭资料的收集、整理;销控表格的制作，销售日报的上报。

〓客户租售接待与谈判，进行客户跟踪，与客户建立良好的关系，最终达成销售业绩，完成公司下达的个人任务指标。

〓客户信息的收集、分析，详细登记客户记录，积累客户，认真完成业务日记，为现场主管提供销售信息。

保安岗位职责:

〓遵守公司的规章制度，做好着装、仪表和手势，站立位置。应微笑向看房客户鞠躬问好，"欢迎光临"，为业主开车门，积极引导客户入售楼部。

〓严格遵守售楼部的各项规章制度，遵守作息和留宿制度，不准打私人电话。

〓确保售楼中心及其项目区域范围内昼夜财产和人员安全。

〓加强公司内部治安管理，维护治安秩序，健全各项安全防范措施。

〓负责消防设备的检查，确保正常使用状态。

〓协助有关部门做好保密工作。

3. 销售人员薪酬体系

为了充分调动销售人员的积极性，将个人业绩与回报充分结合起来，建议资中项目实行低工资高提成的方式。具体方案如下:

〓销售人员薪金=基本工资 提成

销售主管=基本工资800 本人提成(本人购房合同金额×提成比例) 管理提成(其他销售员购房合同总总额×0. 3‰)

销售员=基本工资600 提成(购房合同总金额×提成比例)

〓提成比例:

每月制定销售基本任务和目标任务。销售提成编号顺序以合同签定时间为准。

例如:完成5套销售基本任务之内，包括5套，则提成比例为2.2‰;完成6-10套，则前5套提成比例为2.2‰，第6到第10套为2.7‰。完成11套-15套，则前5套提成比例为2.2‰，第6套以后为3.2‰。16套以上超出5套基本任务房源部分，以4‰计提。

〓提成条件:

一次性付款客户付清90%以上房款

分期付款客户付清首笔款项(首付60%以上)

按揭客户手续办理完毕，银行放款到开发商帐户

〓提成时间区间:每月1日到月底为计提区间。

〓公共奖金部分:扣取所有当期符合计提条件的购房总额的0.5‰作为公共奖金，视当月个人工作业绩表现、现场管理遵守情况由卢总决定分配比例。

〓特别要求:为了保护每一个销售人员的积极性，每月的5日按时足额发放员工工资和提成。

4. 激励机制

〓实行末位淘汰制，对于连续三个月合同和定单总额在最后一名的员工，公司进行培训，视培训情况再决定是否辞退。

〓对于工作不称职的或有重大工作失误的，作降职或调低提成比例的处理;对于业绩和工作表现突出的员工，作多发放公共奖金、升职或调高提成比例的处理。

5. 培训及学习

根据销售人员的知识状况，销售经验和服务意识态度，综合考虑，由销售主管组织销售人员学习以下方面的知识:

房产公司概况

公司规章制度学习

项目卖点提炼和介绍(由销售员自己总结并形成口语化表达)

售楼技巧

礼仪及服务知识

市场调研及周边项目优劣势分析

房地产销售政策介绍

销售基本操作流程

房产销售中的常见问题及解决方法

售楼模拟演示

培训结束、总结

二. 流程管理

1. 直属关系及通路

销售部由销售主管负责日常管理和销售组织实施。由销售员统计，完成每日销售日报表，由销售主管每日9:30前以电话或者文本方式向上级汇报前一天销售情况。

销售主管负责日常销售工作，如遇特殊情况或者危机事件，由销售主管即可向上级汇报。销售主管在每周末完成项目周检表，每月末完成工作总结和计划并上交领导。

公司项目部负责提供营销顾问和营销诊断。不定期开展项目巡检，视情况需要召开项目诊断会议。

2. 销售流程

①销售主管根据项目实际情况，制定项目销售进度和推广活动方案并报上级审批--②销售部进行任务分解并销售实施，执行活动方案--③销售部通过即时汇报、周检和总结反映销售情况--④根据周检和巡检情况，调整下一阶段销售任务和推广活动。

三. 现场管理考评

1、现场管理细则及考评表

1)对各种管理规定的遵守:遵守以下规定:《关于客户归属争议的试行管理办法》、《销售部销售人员行为规范》、《现场6s管理规范》、《接待礼仪和接待规范》《早晚例会制度》等规定。对于首次触雷，触犯其中一条者，扣1分。同一问题第几次遇到，扣几分。

2)绩效评估表。

2、推进"service"服务、一流服务和细节服务。

1)"service"服务。

service，每一个字母代表深刻的含义，一个通俗的说法就是s代表smile微笑，e代表e*cellent自信、优秀和杰出，r代表ready准备，v代表viewing观察，i代表invite邀请，c代表create创造性，e代表着eye-touching目光接触。

2)一流服务。

三流服务:总也弄不清楚顾客为什么不满意，也不知道怎样使顾客满意。二流服务:清楚顾客为什么不

满意，可惜不知道如何让顾客满意。一流服务:不仅清楚顾客为什么不满意，而且总有办法让顾客感到满意。其中的差别就在于服务人员的看、听、笑、说、动的技巧，而这些技巧是可以学会并通过不断修炼而提高的技巧。

3)服务体现在具体细节。如何服务好

个人素质。

指的是综合素质，包括品德、素养、举止、言谈、甚至说话的语音语调等等。

专业知识。

有很多的技巧和规范，例如待客服务技巧、电话接听技巧、接待投诉技巧等等(一线销售员)。管理职位，你必须具备完善的专业知识，相当的技巧，此外，还需要有较高的文化程度，以促进服务、管理水平的提高(管理技巧)。

语言。沟通能力。

服务意识。服务意识是工作的灵魂，如何待客周到细致是一直追求的目标。不仅讲究待客之道，而且尽可能做到人性化、个性化服务。员工服务意识的强弱使专业公司档次拉开了差距，做在客人要求之前和无微不至是我们的服务精神。

态度。要有把销售工作作为自己的事业并为之努力、不断进取、不怕吃苦的心态。几乎可以说态度决定一切

地产项目经理销售管理流程--项目前准备：地产项目销售中心日常管理流程

适配人群销售顾问，代理主管，签约管理员使用场景客户认购，合同签约，销控管理
制定目的怕客户重复登记乱套，怕销控不准卖错房，怕合同出错被投诉，想让销售动作整齐点。
适用范围所有代理公司销售员，管客户接待、认购、签约、资料交接这些事。
职责分工代理公司主管牵头查销控和签认购书，销售员执行每步动作，发展商现场经理盯着流程和盖章。
禁止行为不能漏登客户，不能没查销控就收定金，不能网签后不审核就打印，不能超时交资料。
检查与监督销售员按步骤走，主管每天核对销控和资料，发展商现场经理抽查，当天17点前必须交完，漏一次扣200元。

1.认购基本流程

1)客户前来看房，销售人员接待，并第一时间在公共客户登记本中进行客户登记;

2)销售人员热情的为客户介绍项目，如客户需要，陪同客户参观样板房;

3)客户有购买意向时，销售人员向总值代理公司查询销控，并为客户计价，填写计价单;

4)客户确定购买，销售人员确定房源有效后，带领客户到财务处交纳定金，并在财务处领取认购书;

5)认购书填写完毕，交所属代理公司主管审核，审核完毕后，交客户签订，并同时签订其他书面协议;

6)认购书客户签订完成，交回所属代理公司主管，主管将客户联连同其他资料一并放在项目专用资料袋中交给客户;

7)认购书代理公司当天必须输入明源，并移交发展商现场经理;

8)销售人员跟进客户合同签约时间，并催促客户及时交纳按揭资料及按时签订合同。

2.签约基本流程

1)当日17点前，代理公司主管将次日签约客户的登记预约表报发展商现场经理处;

2)客户到场签约，销售人员接待客户并询问客户是否交其银行按揭办理资料及取得银行签字确认的按揭资料确认文件;

3)销售人员填写付款签约明细表后，连同客户交纳的按揭收件证明文件一同交代理公司现场主管进行审核，审核完毕，交客户签名确认;

4)销售人员将所属代理公司主管和客户已确认的付款明细表、按揭收件证明文件交发展商财务审核，按揭收件证明由发展商财务人员收回;

5)销售人员将已经确认的付款明细表交所属代理公司签约管理员，签约管理员按照付款明细确认表的内容，在网上输入客户资料及相关数据，输入完成后，由销售人员进行审核，审核无误的，在审核确认表上签名确认;

6)签约管理员进行打印，并装订。连同打印合同、物业管理相关资料等交由发展商现场主管处审核盖章确认;

7)已盖章客户合同、物业管理资料及其他相关资料由签约管理员交由客户，需让客户在合同领取登记本上进行确认，确认收到此合同原件;

8)剩余的合同以及物业管理资料代理公司签约管理员装入资料袋，并在当日17点前交发展商前场管理经理处。

日常销售(签约)基本流程:

签约前销售人员填写签约付款明细表，交代理公司主管、发展商现场经理、财务及客户、银行签字确认

销售人员网签合同，合同打印后交客户签名确认，并交代理公司主管和合同管理人员审核

a)一审通过

交发展商现场经理审核并盖销售合同专用章

b)签约有误

签约有误，需填写合同变更申请表，交房管局修改，并处以销售人员200元/套的罚款。

交代理公司合同管理人员，允许客户当场带走一份，其余合同卷宗在当日17:00前交发展商现场经理存档及备案

当日17:00前，代理公司主管将次日签约客户的名单报发展商现场经理并由发展商财务人员预约按揭办理银行

注:签约文本

*商品房买卖合同及补充协议:一次性付款一式三份，商业按揭一式五份，公积金或组合按揭一式七份。

*前期物业管理服务协议、装饰装修管理规定、业主临时公约:各一式三份

*若为别墅，需签定《花园使用协议》一式二份

日常管理基本流程:

上午8点45分当日早班所有销售人员到场填写考勤记录表，9:00开始站位迎客，最先到达销售中心的代理公司获第一站位。

总值代理公司与上日总值代理公司移交总值本、总销控以及其他需要移交的物品，并对销售中心、样板房等进行检查，填写检查记录表。

总值代理公司负责当日的考勤记录工作，负责当日的销控记录。检查资料架并按要求放入资料，检查仓库的情况。

总值代理公司在中午12点前将各项记录表以电子版的形式交与发展商现场主管。在每天离场前与发展商现场主管核对销控。

地产项目经理销售管理流程--项目前准备：房地产项目三通一平跟踪管理作业指导书

适配人群项目经理，总经济师，土地开发岗使用场景土地接管准备，动拆迁协调，交地风险预警
制定目的生地变熟地卡在关键路线上，拖一天项目就晚一天。想早点发现动拆迁问题，别等交地时手忙脚乱。
适用范围管项目经理、土地开发岗，盯动拆迁进度、三通一平现场、管线障碍清理。
职责分工项目经理主抓动态、处置问题；总经济师兜底难事；土地开发岗前期操作，移交前要清完尾巴。
禁止行为不准等交地才去看现场；不准发现违约不发联系单；不准没摄像就放任障碍物不清。
检查与监督每周至少巡一次现场，记录拍照；4.6条报告必须在移交前3天交出；漏记漏报被主管点名重做；主管每月查记录本。

项目三通一平跟踪管理作业指导书

1.作业目的

土地开发阶段(即俗称生地变熟地)通常处于项目开发的关键路线上，是否按时和顺利，对项目的总工期和经济效益有着举足轻重的影响。而动拆迁的管理权掌握在土地开发单位，对于有些具有政府背景的土地开发单位，单靠合同制约往往不能及时解决问题。为了能保证按时按质不留尾巴地接管土地，“三通一平跟踪”这个间接管理办法就显得十分必要。因为只有及早的跟踪和沟通，才能及时发现问题和处理解决。

2.主管岗位 总经济师:及时处置主办岗位解决不了的问题。

主办岗位 项目经理:随时掌握三通一平的动态，发现问题及时处置。保证在土地接管和向项目经理移交时不留尾巴。在项目组或项目公司尚未组建之前，本项作业由土地开发岗位操作，并向项目经理移交。

3.紧前工作条件

已签署土地出让合同。

4.作业描述:

4.1与土地开发单位的现场管理人员及其上级部门保持良好的沟通，随时掌握动拆迁进度，发现有可能拖延交地的预兆时，应及时联系交涉，查明原因，本岗位无能力处理的，应立即报告上级主管。

4.2视动拆迁进度快慢定期巡视现场，并做好记录。发现有违反土地出让合同的违约情况，应立即拟写联系单签发有关单位。

4.3向土建设计岗位人员领取本地块的地形图和综合管线图(复印件也可)。了解拆迁建筑的结构和地下管线的分布情况，督促土地开发单位清除残留的房屋基础和地下障碍物，搬迁或截断地下管线。督促无效时应及时做好摄像记录。

4.4向土地开发单位联系为现场勘察提供方便，保证勘察设备和人员按时到位作业。

4.5现场如需要保留部分树木、建筑物、墙体、废旧建材的，由本主办岗位与土地开发单位协商处理。

4.6临近约定的土地移交日期时，拟写土地拆迁和三通一平跟踪管理的综合报告交本部门主管。主要内容包括拆迁进度概况，尚有哪些问题没有解决，相应的处置意见等。做到公司内部上下心中有底。

地产项目经理销售管理流程--项目前准备：房地产项目工程类合同管理作业指引

适配人群项目部，经济合同部，预算经理使用场景前期工程，建筑安装，基础设施
制定目的怕合同乱签乱管出问题，想让工程合同都按规矩来，少扯皮少返工。
适用范围管所有开发项目的工程合同，比如盖楼、修路、装设备这些活儿。
职责分工经济合同部牵头盯总，项目部写合同谈合同办手续，总经理最后签字把关。
禁止行为不能乱改合同范本固定条款，不能中标单位和签合同的不是一家，不能超付工程款。
检查与监督项目部每月报合同计划和执行情况，经济合同部每季度查一次，没按时交材料就退回重做，偏差大的要写说明。

e地产开发项目工程类合同管理作业指引

1.目的

为规范开发项目工程类合同的管理，依据相关法律及公司《合同管理制度》等，制定本指引。

2.适用范围

本指引适用于公司及其控股子公司的开发项目以及委托公司管理的开发项目(以下简称“开发项目”)。其他开发项目参照本制度执行。

3.工程类合同分类

3.1前期工程合同

3.2建筑安装工程合同

3.3基础设施工程合同

3.4配套设施工程合同

4.职责

4.1公司经济合同部为开发项目工程类合同管理工作的归口管理部门。

4.2项目部(公司)依据内部管理职责承办工程类合同管理事宜，具体包括:

4.2.1定期编制合同计划;

4.2.2负责合同文本起草;

4.2.3组织合同谈判、合同文本审查、报批及签订;

4.2.4落实合同执行，并负责统一对外解释、争议协调和合同纠纷处理。

5.合同计划

5.1合同计划是编制资金计划的主要依据。项目部(公司)根据开发项目年度发展计划、年度招标计划等，编制年度合同签订计划。

5.2合同计划需按月滚动编制，月度合同计划随同《预算经理月度报告》(见本指引附件1)上报经济合同部。

5.3凡经公司经营管理委员会批准的年度合同签定计划，按授权约定权限执行，超出授权范围的，按相关处理原则执行。

6.合同签订

6.1项目部(公司)要按公司下发的合同示范文本拟定合同条款，未经批准，不得擅自更改合同示范文本的固定条款。对于未使用合同范本，或者虽然使用合同范本但对固定条款作了更改的，项目部(公司)在履行合同审批程序时要具体说明原因。

6.2项目部(公司)在签订、审批合同时，要严格遵循公司《合同管理制度》中的相关流程和规定。

6.3为提高工作效率，原则上要求通过招标程序签订的合同，自定标之日(以会议纪要为准)起的30个工作日内，项目部(公司)应完成合同签订工作。

6.4对于下列情形之一者，项目部(公司)必须经过签报审批后方可履行合同签订审批流程:

6.4.1合同签订他方主体与中标单位不一致的;

6.4.2合同价款与中标价有出入的;

6.4.3合同变更及补充协议。

7.合同执行与监控

7.1项目部(公司)要密切跟踪合同执行，定期(按月)编制《合同执行情况汇报》(见本指引附件2)随同《预算经理月度工作报告》上报经济合同部。

7.2经济合同部要定期对项目部(公司)工程类合同执行情况进行分析、检查，对下述合同执行偏差、重要事项等，以“合同重大差异事项报告”形式汇总分析:

7.2.1洽商变更金额超合同10%的合同项目;

7.2.2预计单项结算成本偏离成本目标(-10%，5%)以上的合同项目;

7.2.3金额在100万元以上的无合同付款项目;

7.2.4目标外及预算外支出项目等。

8.补充协议

8.1补充协议是工程类合同的完整组成部分，任何补充协议的签订必须充分说明合同变更理由，以及合同变更可能对工程成本、质量和时间进度等产生的影响，并提供有效依据。

8.2补充协议的决策程序应与主合同决策程序一致。

8.3不得以补充协议方式肢解主合同。

9.合同付款

9.1项目部(公司)应定期编制工程类资金需求计划，经济合同部负责对该计划进行审核。

9.2项目部(公司)要严格按合同有关规定支付合同预付款、进度款和结算款，不得提前支付、超付。

9.3项目部(公司)申请支付工程进度款时，要依据如下有效单据:

9.3.1施工单位上报的月报量或付款申请单;

9.3.2监理公司的审核单;

9.3.3项目部(公司)内部工程进度款审批单;

9.3.4其他相关资料。

9.4工程进度款审核结果必须经项目部(公司)总经理(或常务副总)确认。

10.合同档案及管理

开发项目结束后，合同档案按相关档案管理办法执行。

11.附则

11.1本指引自下发之日起执行。

11.2本指引由经济合同部负责解释。