房地产新项目部督查通报制度（优选10篇）

房地产新项目部督查通报制度

地产公司新项目部督查通报制度

为进一步促进工作，转变作风，提高效率，树立形象，总结经验，奖优罚劣制订本制度。

1、督查是总经理根据公司行政管理需要，组织对各部门、员工贯彻落实公司会议精神，执行公司决定，完成工作任务，遵守管理制度，执行工作纪律进行的督促和检查。

2、督查按内容可分为专项督查和综合督查，按时间可分为定期督查和不定期督查，按督查形式可分为:询问、查阅资料、实地察看等。

3、公司各部门、员工应积极支持、配合总经理助理组织开展的督查工作，自觉接受监督，维护督查的严肃性和权威性，不得借故逃避、隐瞒，甚至刁难、阻碍督查人员工作。

4、督查人员要认真履行职责，坚持原则，实事求是，秉公办事，不徇私情，不得敷衍塞责，马虎走过场。

5、《督查通报》是总经理办公会根据督查结果，进行分析研究，拟定处理意见，形成文字材料，报经批准后，以通报形式印发给相关部门的一种权威性文件。

6《督查通报》由公司总经理签发，每月至少发一期，按时间顺序编号存档，《督查通报》发至公司副总以上领导和各部门负责人，并存档备查。

7、《督查通报》一经印发，具有绝对权威性，各部门、员工必须坚决服从，认真执行。

房地产新项目部督查通报制度：房地产新政下外联业务激励

一、外联业务定义。

外联业务是公司应对房地产新形势，节省广告费用让利于民，并精选性价比优异的房源，供应给刚需业主的公益行为。

二、外联业务开展。

外联业务是指置业顾问、外联经理、公司文职人员、中层管理人员、公司高层管理人员，通过微博、qq群、文娱爱好、亲朋聚会、参加会务等形式结交政企高管，并向销售中心报告，协同销售中心策划实施的团体外联业务;或是结交潜在业主，并引荐给销售中心申请优惠。

三、外联经理编制。

隶属售楼中心管理，编制暂定10人，最终以外联经理招聘活动的社会影响，及其外联经理的社会活动能力，经面试和笔试择优聘用。外联经理可以专职和兼职，无需固定的上班时间，但对自己的职责和工作业绩签字确认。外联经理优先在公司业主中组织聘请。

四、外联业务职责。

外联业务由计划、报备、统筹、策划、实施四个步骤组成，计划和报备是责任人填写《客户走访登记表》(见附件)，就由销售中心统筹安排或策划，经由销售中心同意后开始实施。销售中心也负责根据市场情况，主动策划外联业务分配给责任人分别实施。外联经理职责每天下午5点前，向销售中心报告一份《客户走访报表》，每月完成客户邀约指标。其它外联人员出行前一天，向销售中心报告一份《客户走访报表》。

五、外联经理工资。

外联经理试用期3个月，底薪1500元/月;每日定量邀约潜在业主2组，按月结算，没有完成指标者，潜在业主每少一组，扣工资20元;连续2个月邀约客户没有实现1单购买，同意劝退;外联经理弄虚作假，邀约的客户或客户报表不实，同意劝退。

六、潜在业主认定。

外联经理或公司其他责任人(不含置业顾问)，邀约潜在业主(外联经理或公司其他责任人有特殊情况下，不需要陪同)，在售楼部开放期间到达售楼中心喝茶或咨询，并详细填写客户登记表，注明关系人，具有明确的业务需求，并愿意保持联系;公司开展促销活动期间不邀约之前未登记的潜在业主，但外联经理可以借机认识新的潜在业主;重复邀约潜在业主的数量能促进获得客户成交奖励，但不作为完成职责指标。

七、外联经理奖励。

潜在业主成交1单，奖励1000元;属于老业主带新业主情况，新业主同时享有3000元优惠。成交业绩按月计算，跨月成交不作为累积业绩;潜在业主转介绍其他客源成功成交，外联经理和潜在业主自行平均分享相应的奖励;外联经理离职后，其邀约的潜在业主成功成交，外联经理仍享有相应的奖励。以上合同实际履约金额含税;业务抽成已含有客户公关费。团体客户的外联工作成交后，既享有上述的成交奖励，同时计入年度奖励，以荣誉、升职、奖金等形式鼓励。

八、公司其他责任人职责。

公司文职人员(不含后勤保障人员、财务技术人员、工程技术人员，具体名单由行政部提供)每月邀约潜在客户1组;置业顾问每周邀约潜在客户1组;中层管理人员每周邀约潜在客户1组;公司高层管理人员每周邀约潜在客户2组;按月结算，没有完成指标者，潜在业主每少一组，扣工资30元。

九、公司其他责任人奖励。

超额完成邀约指标3组以上(含3组)，奖励30元/组。潜在业主成交1单，奖励1000元;其它奖励与外联经理同等。

十、团体客户的外联工作。

公司优先提倡外联经理或公司其他责任人联系团体客户，团体客户的外联工作包括联欢、团购、宣传，以配合当地政府和企事业单位工作为先，力争政府和企事业单位名义主办，公司出资和协办。外联经理或公司其他责任人联系团体客户前向售楼中心报备，以便统筹策划，一家单位只能一人前往联系，避免多头联系，避免重复公关。(参见附件:团体客户的外联范例)

十一、报价权限。

公司文职人员每月1套特惠房，优惠幅度1%以内;置业顾问每月2套特惠房，优惠幅度1%以内;外联经理每月4套特惠房，优惠幅度1%以内;中层管理人员每月6套特惠房，优惠幅度1.5%以内;高层管理人员每月8套特惠房，优惠幅度2%以内，报价权限当月不用过期作废，不跨月累积，但可以向上申请占用上级领导的报价权限;报价权限不用于团体客户的促销活动，不用于房展会、政企活动等场所的共享客户。

十二、外联经理或公司其他责任人在向客户推荐中争取主动权，若报价权限已经用完，或客户最终履约合同价格低于公司优惠报价，导致公司高层给出额外让利，均没有单笔成交奖励，但计入年度奖励，以荣誉、升职、奖金等形式鼓励。

十三、抽成、奖励在合同开始履约后1个月结算，合同中途终止或变更后，以实际履约金额结算，在合同终止生效后1个月结算。

十四、介绍同行单位售楼人员到公司成功任职满6个月，奖励介绍人2000元，介绍同行单位人员到公司成功任职外联经理满6个月，奖励介绍人2000元。

团体客户的外联范例:

关于福建**集团公司____年支援新农村建设的报告

政府:

福建**集团自____年开始成立福建**房地产开发有限公司，经过八年的稳健发展，现拥有福建**实业有限公司、福建**投资有限公司、福建省中林建设工程有限公司、福建成果尖山寨森林公园开发有限公司、江苏兴化市伟业置业有限公司、莆田万顺房地产开发有限公司等全资或控股子公司，总注册资本人民币2.5亿元。集团以房地产开发为主业，集商业运营、森林旅游开发和鞋业、建材等商业贸易为一体，是一家大型的综合性集团公司。

福建**集团一直把创造社会效益作为企业品牌战略的核心工作，先后被福建省房地产业协会、福建省消费者权益保护委员会授予“房地产开发经营诚信企业”、莆田市“创建诚信企业先进单位”、“诚信纳税人”、“守合同重信用企业”等多项荣誉称号;连续五年蝉联莆田市荔城区“纳税大户”前三名。福建**集团携兴化市伟业置业有限公司积极响应兴化市委市政府关于城市向南发展规划和部署，率先在00镇投资开发建筑面积达22万平方米的“**星城”，率先在兴化引进西班牙建筑风格洋房、商铺、350米景观步行街，为繁荣00镇做出巨大贡献。

福建**集团兴化市伟业置业有限公司继____年捐助00镇公益事业10万元后，计划____年加大支持00镇公益事业，尤其希望支援新农村建设，具体倡议如下:

一、为深化农村文化建设，以00镇政府主办和组织，兴化市伟业置业有限公司出资和协办，并在00镇所辖各村，配合村委会建设文化宣传栏，每村一面宣传栏，成为宣传社会主义新农村文化的阵地。

二、为改善农民住房，加快城市化进程，节约耕地，以00镇政府主办和组织，兴化市伟业置业有限公司出资和协办，在00镇所辖各村，配合村委会统一登记住房需求表，同时给予村民住房补助每平米300元，补助名额为00

镇所辖每个行政村(不含自然村)三套，补助办理时间为二0一二年三月十五日至四月十五日(不重复参加**星城其它促销活动)。

三、为鼓励农民增收创富，开设村民创业基金，以00镇政府主办和组织，兴化市伟业置业有限公司出资和协办，配合00镇所辖各村委会采用广播宣传、横幅宣传、专家讲座等形式，鼓励村民开展农产品贸易、深加工、农业服务、农转非就业等宣传，同时给予村民购买三层商铺时资金补助3万8千元，补助名额为00镇辖区共八套，补助办理时间为二0一二年三月十五日至四月十五日(不重复参加**星城其它促销活动)。

房地产新项目部督查通报制度：房地产项目销售客户确认

地产项目销售客户确认制度

1、确认依据

a.热线客户:接听完热线应及时填写《来电客户登记表》，当天工作完成后，交经理签字确认，客户确认以《来电客户登记表》上的登记为准.

b.来访客户:接待完客户及时填写《来访客户登记表》并交于经理签字确认，客户确认以《来访客户登记表》登记为准.

2、确认时效:

a、热线客户有效期为15天，超过15天而无任何追踪记录的客户视为无效客户.

b、来访客户:有效期为7天，超过7天而无任何追踪纪录的客户视为无效客户

3、具体操作说明

a、每天负责接听电话的销售顾问将客户咨询登记在《来电客户登记表》尽量详细记录客户的姓名，电话，媒体，及意向。

b、接听电话的销售顾问要耐心的、有针对性地回答客户问题，并竭力约客到现场，同时留下联系方式便于追踪服务。

c、老客户来电也需登记，同时注明(老客户)并询问清楚获知途经，以便于统计来电量!!

d、接电不接访，如遇老客户来访，应向主管请示，由主管另派人员接听电话，销售顾问接待完后向主管汇报及时返回前台继续接听电话

e、到现场来访的客户由每日案场接待人员严格按序执行接待，并由主管在《客户接待顺序表》上作记录。

f、接待完后，营销员应在《来访客户登记表》上做好登记，

g、轮休人员(或销售顾问不在)的客户来访，由主管安排人员代为接待，现场接待人员可以补充接待一次。

h、主管每天签收《来电、来访客户记表》资料，如发现未及时追踪的客户，有权将此客户收回，上报销售经理视情况放给其他营销员。

1、确认原则:

i.即时确认原则，接待客户完毕后立刻请主管签字确认。

ii.客户能确认原来的营销员，此种情况属于该营销员，若此营销员不在销售现场，接待的营销员负责通知经理，由主管统一安排营销员接待，当场未成交则谈判完后将客户移交给原营销员;若当场成交则主管请示经理视情况划定此业绩的归属。

iii.客户不能确认原来接待的营销员，但营销员能够确认出来客户，且在有效期内则该客户属于该营销员。

iv.客户不能确认该营销员且该营销员也不能确认客户，负责接待的营销员做好客户接待登记，在确认后进行追踪的则此客户判给现场负责接待的营销员。

v.老客户介绍新客户购房该新客户属于(有效期内)原接待老客户的营销员若原营销员不在若当场未成交归属原接待营销员;若当场成交双方则按照确认原则的第二条执行。

vi.客户与其家属分别和其他营销员有过联系或接触，属于同一购买行为并且在有效期之内的则按照《来访客户登记表》和《来电客户登记表》日期为准归还原始接待营销员(其他情况按照确认原则第一，二，三，四条执行)。

vii.客户的更名在有效期内的则属于原始接待营销员(更名后的新客户的确认按《确认原则》第一条之规定执行)。

viii.换房客户按公司有关的规定办理相应的换房手续;若原接待的营销员不在则由轮值营销员义务接待该营销员可由销售经理安排补充接待一次。

2、敬告:

i.客户追踪是指有效期内对该客户至少一次回访如因某种原因，无法与该客户取得联系(至少两次)也可视为对此客户进行了追踪。

ii.抢单(抢客户)是指明知该客户曾与其他营销员接触过且在有效期内仍与此客户联系或有意截电话，截客户来访一经查明属实按管理制度第一章有关之规定执行。

iii.撞单是指两个或两个以上营销员的客户属同一购买行为的按确认原则之规定执行;恶意撞单(也叫抢单)的行为管理制度的有关之规定执行。

iv.特殊情况的撞单由经理和总经理协商做出处理。

房地产新项目部督查通报制度：房地产成本控制

房地产成本如何控制下去看完此文您一定有所收获

第一节总则

1.为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合力维斯投资(集团)有限责任公司(以下简称或“集团公司”)成本管理的要求，制定本制度。

2.成本管理应以市场需求为导向，保证质量为前提，过程控制为环节，规范操作为手段，提高经济效益为目的。

3.成本监控的任务是:遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理体系，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。

4.成本控制的主要工作是:建立成本的事前预测、优化，事中动态控制和事后分析、评价的动态循环系统，逐步提高集团公司投资的效价比。

第二节开发成本的控制

一、前期环节的成本控制

1.进行市场调研，对市场走势做出分析、判断，并及时提供、反馈给集团公司管理层作决策参考。

2.根据集团公司业务发展规划、开发能力和面临的市场情况，确定项目开发计划;组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察，进行立项调研、选址和前期策划，提出立项建议和开发设想。

3.新项目立项时向集团公司提交详细的《可行性研究报告》，并经集团公司立项听证会讨论通过。《可行性研究报告》除应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外，还须包括以下内容:

(1)成本费用估算、控制目标及措施;

(2)投资及效益的测算、利润的体现及安排;

(3)税务环境及其影响;

(4)资金计划;

(5)《竞投方案》(仅限招标、拍卖项目);

(6)投资风险评估及相应的对策;

(7)项目综合评价意见。

4.若项目立项后，合作条件或招标、拍卖条件等关键因素发生变化，并将对我方构成重大不利影响时，应重新立项。

5.招标或拍卖项目的竞价不得突破集团公司批准的最高限价;合作建房项目要充分考虑地价款的支付方式及相应的资金成本。

6.招标、拍卖合同或合作开发合同应经集团公司法律部门审核后正式签署。

二、规划设计环节的成本控制

1.规划设计单位的选择由集团建筑研究院统一负责，同时遵循以下原则:

(1)能由集团内部完成的规划设计工作，应由集团内部自行完成;

(2)需委托设计院进行的规划设计工作，原则上应采取招标方式，择优确定。

2.总体规划设计方案(必须包括建造成本控制总体目标)，应首先上报“规划设计方案听证会”审查，获通过后方可进入下一设计阶段(如初步设计、扩初设计、施工图设计)。每一阶段都必须要求设计单位出具《设计概(预)算》，并在与上一阶段的概(预)算进行认真分析、比较的基础上，编制项目的《建造成本概(预)算》，确定各成本单项的控制目标，并以此控制下一阶段的设计。

3.施工图设计合同应具备有关钢筋、混凝土等建材用量要求的条款，并载明:设计单位的《施工图预算》原则上不得突破我方编制的《建造成本预算》。

4.设计单位在设计时，若无特殊技术要求，不得指定施工或材料供应单位。

5.设计、工程、预算人员应会同监理人员组成联合小组，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性(包括建成后的物业管理成本)等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费。

三、施工招标环节的成本控制

1.除垄断性质的工程项目外，其他工程的施工或作业单位，不得指定。

2.主体施工单位的选择，必须采取公开或邀请招标方式进行。

3.应组织设计、工程、预算、成本四大专业人员联合组成招标工作小组，就招标范围、招标内容、招标条件等进行详细、具体的策划，拟订标书，开展招标活动;对投标单位应就其资质、经济实力、技术力量、以往施工项目和施工管理水平等进行现场考察，提出书面考察意见;对投标情况进行评估，提出书面评估意见。

4.同等条件下，应尽量选择企业类别或工程类别高而取费较低的单位。

5.零星工程应当在两个以上的施工单位中，综合考察其技术力量、报价等进行择优选择。

6.为防止投标过程中个别投标单位串标，集团监察部门，有权酌情否决个别单位参与投标;为保证投标过程中充分体现市场竞争，集团成本部门有权推荐一家符合投标资格要求的单位参与投标。

7.垄断性质的工程项目(如水、电、气等)应尽力进行公关协调，最大程度降低造价。

8.施工合同谈判人员至少应包括工程、预算两方面的专业人员，合同条件必须符合招标条件，合同条款及内容概念应清晰，不得因工程紧而不签合同就开工。

9.集团应建立健全施工队伍档案库，跟踪评估其资信、技术力量。

10.出包工程应严禁擅自转包。

四、施工过程的成本控制

(一)现场签证

1.现场签证要反复对照合同及有关文件规定慎重处理。

2.现场签证必须列清事由、工程实物量及其价值量，并由甲方主管工程师和预算人员以及现场监理人员共同签名，其中甲方预算人员必须对工程量、单价、用工量负责把关。现场签证的具体审批程序与权限，由集团成本控制中心统一制定。

3.现场签证必须按当时发生当时签证的原则，在事后五日内办理完毕，严禁事后补签。签证内容、原因、工程量必须清楚明了，涂改后的签证及复印件不得作为结算依据。

4.凡实行造价大包干的工程项目，取费系数中已计取预算包干费或不可预见费的工程项目，在施工过程中不得办理任何签证。

5.需要变更设计的，应填写《设计变更审批表》并编制预算，经设计、监理和甲方有关负责人批准后，方可办理，办理过程中必须对照有关设计、施工或售楼合同，明确经济责任，杜绝盲目签证。有关设计变更的审批权限由集团公司建筑研究院统一制定。

(二)工程质量与监理

1.项目监理由集团监理部统一派人员负责，若确需要委托监理单位的，应通过招标方式择优选择具有合法资格与有效资质等级的监理单位。监理单位应与所监理工程的施工单位和供货商无利益关系。

2.工程质量监控人员应要求监理单位密切配合，严格把关。一旦发现质量事故，必须组织有关部门详细调查、分析事故原因，提交事故情况报告及防止再发生事故的措施，明确事故责任并督促责任单位，按照集团公司认可的书面处理方案予以落实。事故报告与处理方案应一并存档备案。

3.应特别重视隐蔽工程的监理和验收。隐蔽工程的验收，必须由工程、预算人员联合施工单位、质检部门共同参加并办理书面手续。凡未经验收签证的，应要求施工单位不得隐蔽和进入下道工序施工。隐蔽工程验收记录按顺序进行整理，存入工程技术档案。

(三)工程进度款

1.原则上不向施工单位支付备料款。确需支付者，应不超过工程造价的15%，并在工程进度款支付到工程造价50%时开始抵扣预付备料款。

2.工程进度款的拨付应当按下列程序办理:

(1)施工单位按月报送施工进度计划和工程进度完成月报表;

(2)工程、预算部门会同监理人员，对照施工合同及进度计划，审核工程进度内容和完工部位(主体结构及隐蔽工程部分须提供照片)、工程质量证明等资料;

(3)预算合同部整理复核工程价值量;

(4)按集团公司有关资金支出审批制度规定的程序批准后予以付款并登记付款台帐。

3.应要求施工单位在我方开户银行开具结算账户，以便为我方融洽银企关系和监督工程款项的使用提供便利。

4.工程进度款支付达到工程造价85%时，原则上应停止付款，预留至少10%工程尾款和5%保修款，以便掌握最终结算主动权。

五、工程材料及设备管理

1.项目开工前，设计或工程管理部门应及时列出所需材料及设备清单，一般按照下列原则决定甲供、甲定乙供和乙供，并在工程施工承包合同中加以明确:

(1)甲方能找到一级建材市场的、有进口免税计划指标的、有特殊质量要求和价格浮动幅度较大的材料和设备，应实行甲供或甲定乙供，其余材料和设备实行乙供;

(2)实行甲供或甲定乙供的材料和设备应尽量不支付采购保管费。

2.应按工程实际进度合理安排采购数量和具体进货时间，防止积压或造成窝工现象。

3.甲供材料、设备的采购必须进行广泛询价，货比三家，也可在主要设备和大宗建材采购上采用招标方式。在质量、价格、供货时间均能满足要求的前提下，应比照下列条件择优确定供货单位:

(1)能够实行赊销或定金较低的供货商;

(2)愿意以房屋抵材料款，且接受正常楼价的供货商;

(3)能够到现场安装，接受验收合格后再付款的供货商;

(4)售后服务和信誉良好的供货商。

4.工程管理部门对到货的甲供材料和设备的数量、质量及规格，要当场检查验收并出具检验报告，办理验收手续，妥善保管。对不符合要求的，应及时退货并通知财务部拒绝付款。

5.《采购合同》中必须载明:因供货商供货不及时或质量、数量等问题对工程进度、工程质量造成影响和损失的，供货商必须承担索赔责任。

6.由成本控制中心建立健全材料的询价、定价、签约、进货和验收保管相分离的内部牵制制度，保证材料采购过程的公正、公开。

7.对于乙供材料和设备，我方必须按认定的质量及选型，在预算人员控制的价格上限范围内抽取样板，进行封样，并尽量采取我方限价的措施。同时在材料和设备进场时应要求出具检验合格证。

8.材料的代用应由工程管理部门书面提出，设计单位和监理单位通过，预算部门同意，领导批准。

9.甲供材料、设备的结算必须凭供货合同、供货厂家或商检部门的检验合格证、我方工程管理部门的验收检验证明、结算清单，经预算、财务部门审核无误后，方能办理结算。

六、竣工交付环节的成本控制

1.单项工程和项目竣工应经过自检、复查、验收三个环节才能移交。

2.设计、工程、预算、销售和物业管理公司必须参加工程结构验收、装修验收及总体验收等，“移交证明书”应由施工单位、监理单位和物业公司同时签署。

3.凡有影响使用功能和安全及不合设计要求的结构部位、安装部位、装饰部位和设备、设施，均应限期整改直到复验合格。因施工单位原因延误工程移交，给我方造成经济损失的，要按合同追究其责任。

4.工程移交后，应按施工合同有关条款和物业管理规定及时与施工单位签订《保修协议书》，以明确施工单位的保修范围、保修责任(包括验收后出现的质量问题的保修责任的约定)及处罚措施等。

5.采取一次性扣留保修金、自行保修的，应对保修事项及其费用有充分的预计，留足保修费用。

6.甲方按租售承诺先行垫付的属保修范围内的费用，应在工程承包合同中明确由乙方承担，并及时取得乙方的确认签章。

七、工程结算管理

1.工程竣工结算应具备以下基本条件:

(1)符合合同(协议)有关结算条款的规定;

(2)具备完整有效的质量评定结果和符合规范要求的竣工验收资料;

(3)项目设计变更、现场签证及其他有关结算的原始资料齐备;

(4)工程遗留问题已处理完毕;

(5)施工单位结算书按要求编制，所附资料齐全。

2.工程结算要以甲方掌握的设计变更和现场签证为准，对于施工单位提供的设计变更和现场签证，在复核无误基础上也可作为参考。

3.“点工”必须按照定额价计取、结算，集团成本控制中心另行有规定的按规定执行。

4.预算合同部应详细核对工程量，审定价格、取费标准，计算工程总造价，做到资料完整，有根有据，数据准确，也可聘请建行或国家有关部门进行复审。

5.编制的预、结算书，应当有工费、材料、设备和有关经济指标的计算过程及详细的编制说明，扣清甲供材料款项等。

6.预算合同部应对主体工程成本进行跟踪分析管理，进行“三算”对比，找出工程成本超、降的因素，并提出改进措施和意见。

7.在预算合同部提供的结算资料基础上，财务中心应当结合预付备料款、代垫款项费用等债权、债务，对照合同审核并决算。

八、其他环节的成本控制

1.在项目开发经营计划的基础上，应注意加快项目开发节奏，尽可能缩短项目开发经营周期，减少期间费用。应保证向客户承诺的交工日期，以避免赶工成本和延期赔偿;应尽最大努力加速销售，减少现房积压时间，减少利息费用等成本。

2.各子公司应按回避、竞争、平等、服务、距离、双赢、公正、团队合作的原则，正确处理与合作伙伴的关系。

第三节营销成本的控制

1.项目通过集团公司立项听证会后，企划营销中心应在《可行性研究报告》基础上，结合市场制定合理、经济的营销方案和相应的预算。

2.营销方案和预算应先上报集团公司营销方案听证会审定通过后方可实施。

3.销售前期，集团企划营销中心应根据营销方案制定详细的营销费用支出计划报计划成本部。

4.售楼处和样板间的建设装修，以及策划、推广、销售等需要外包的工作必须通过有三家以上投标单位的招投标择优选择，有关程序参照工程招投标程序。

5.正式发售前，应组织销售、设计、工程和预算部门拟订详细的《销售承诺事项清单》，逐项测算其建设成本，并对照原成本预算逐项审核;对学校、交通、水塔等配套设施，应测算其运行成本，并列入项目完全成本范围内。《销售承诺事项清单》及有关成本测算，须报集团公司决策层通过。

6.销售过程中为增加“卖点”需增加或调整绿化、公建配套等项目时，应事先编制预算并报集团公司决策层批准后方可实施。

7.严格控制销售现场的费用支出，属于代理单位的花费必须由代理单位自行负担。

8.制定合理、经济、有效的佣金管理制度，并严格执行。

第四节管理成本的控制

1.制定明确的战略发展规划，并根据战略发展规划分析业务，设置好内部组织框架，合理配置人力资源、最大限度地减少人力资源浪费。

2.树立“人力资本”观念，精选人才，善待人才，从根本上建立一套吸引人才，留住人才的制度体系，避免人才流失给公司带来损失。

3.逐步形成一套科学、文明的企业文化体系，以文化力弥补日常管理中的缺陷和不足，为企业增效减支。

4.实施全面计划管理，避免因工作缺乏计划性给公司带来不必要的开支。

5.应提炼集团公司核心房地产开发业务，发挥管理优势。对于核心业务以外的一些延伸业务，应尽量采取外包的形式委托市场专业化公司去执行，以提高集团公司核心业务的专业化水平，同时降低不必要的日常管理开支;对于集团内已有的一些核心业务以外的延伸业务机构，可逐步将其独立核算，推向市场，参与市场竞争。

6.建立并执行高效的薪酬、福利制度，并帮助员工做好个人职业发展规划;建立健全日常办公用品的采购制度，对于大宗办公用品应统一由招标采购部招标采购。

第五节财务成本的控制

1.严格执行集团公司《资金管理制度》，建立“内部银行”，统一调度资金，高效使用资金。

2.全面执行资金计划制度。

3.严格把握付款和收款进度，有关部门应认真研究相关经济合同，杜绝超进度付款和延迟收款的情况。

4.集团财务中心要合理制定融资方案，包括融资品种、融资渠道的选择，融资成本方案等，以最小的资金成本融通资金。

5.及时做好销售回款工作，包括欠款催缴和按揭贷款办理。

第六节税金的筹划

1.在依法纳税的前提下，对集团公司的税务进行科学的综合筹划，争取合理避税，有效降低税收负担。

2.财务中心应针对每种税收的特征，制定相应的避税措施。

3.应保持对国家有关法规政策的了解，处理有关政策性问题，争取更多的优惠政策。

第七节经营成本和物业管理成本的控制

1.工程项目确定以后，从事后期物业经营或物业管理的单位如果条件许可，应尽可能派有关水、电等专业人员，参与专业工程的现场管理，了解和熟悉设备及管道、线路安装调试情况，便于今后进行管理。

2.工程竣工后，在维修保养期间，物业经营或物业管理单位发现工程质量等问题时，应及时向开发单位工程部门反映，由开发单位工程部门责成施工单位及时修缮。

3.设备和大量原材料、用品的采购由集团招标采购部统一招标采购，有关招标事宜由集团招标采购部统一规定;到货时由保管部门、使用部门及其它相关单位或人员共同参加验收。

4.要针对项目、业务的具体情况制定合理的操作程序和标准，在保证服务质量的前提下，降低原材料消耗、尽可能提高产出率、减少浪费。

5.分析业务，确定合理的日常原材料、消耗品库存量，减少因积压或断档造成的损失;严格仓储和发放管理，明确管理责权。

6.要加强能源费用的控制，积极寻求节能的新方法，制定行之有效的节能具体措施，并加强对节能措施执行情况的检查督促工作。

7.测算物业经营和物业管理成本，合理确定各项收费标准，并及时收回各项经营收入。

8.物业经营和物业管理是劳动力密集型行业，人工成本控制是相当重要的成本控制工作，应认真分析业务需要，提炼工作程序，合理设置岗位，限定人工工资标准。

9.对其他可控成本费用(如办公费、电话费等)进行严格控制，定期分析，对于异常的费用要找出原因，及时改正。

10.各物业经营和物业管理单位应安排专职或兼职部门负责安全工作，确保经营管理工作安全。

强调全面服务质量管理，不要因为成本控制而降低服务质量，以增强集团公司整体的品牌效应。

第八节附则

1.本制度适用于集团所属的各中心、部门和子公司。各中心、部门和子公司应根据本单位的具体情况和业务特点，结合本制度的要求，制定相关的成本管理制度或细则，并在实际工作中不断完善。

2.本制度未涉及到的内容或未尽事项，应按照国家和集团成本管理的有关规定执行。

3.本制度由集团财务中心、成本控制中心负责解释，并由财务中心根椐集团公司成本管理的需要进行修订和完善。

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销售收入管理办法制度

房地产新项目部督查通报制度：房地产售楼部考核

房地产售楼部考核制度(三)

1公司对售楼部的考核分为月度考核、百度考核和年度考核，考核评选出优秀团队和优秀个人。

2 奖励标准:

2.1 集体:月度奖励流动奖杯;百度奖励售楼部全体人员1天旅游;年度奖励现金2000元并颁发流动奖杯;

2.2 个人:月度奖励为通报表扬;百度奖励个人1天旅游;年度奖励现金800元并颁发优秀个人证书。

3售楼部考核内容(详见附表):

3.1 售楼部人员能够坚决执行项目部及销管部下达的各项工作指令，并且圆满完成;

3.2 售楼部人员紧密合作，按时按量完成公司下达的集体和个人经济指标;

3.3 售楼部人员严格遵守公司的各项规章制度，提升公司和发展商形象;

3.4 售楼部人员积极参加公司和部门组织的各项集体活动，相互帮助，团结向上;

3.5 售楼部人员准时参加公司组织的各项会议及培训，明确公司发展方向及阶段工作重点;

3.6 销售现场整洁，销售工具齐备，销售业务程序规范;

3.7 售楼人员按时提交各项报表及总结;

3.8 发展商及客户对售楼人员的各项服务表示满意。

4售楼主管考核内容(详见附表):

4.1 能够坚决执行项目部及销管部下达的各项工作指令，并且圆满完成;

4.2 组织有序，人员安排及工作分工合理，职责明确，能按时按量完成公司下达的经济指标;

4.3 工作积极主动，工作责任心强，与发展商及公司沟通到位;

4.4 及时解决售楼部存在的问题，客观反映存在的不足;

4.5 合理处理客户一般性投诉并及时上报;

4.6 按时组织售楼部例会，根据工作需要及时安排相关培训;

4.7 按时参加公司组织的例会及培训，向售楼员准确传达公司理念及各项规章制度;

4.8 周报表、月报表及总结提交及时，数据准确、资料真实。

4售楼员考核内容(详见附表):

4.1 能够坚决执行售楼主管下达的各项工作指令，并且圆满完成;

4.2 按时完成个人任务指标;

4.2 精神饱满、工作热情、礼仪规范;

4.3 严格遵守售楼部各项规章制度，工作积极主动，工作责任心强，敬业爱岗;

4.4 熟悉房地产相关知识和项目情况，能完善处理客户提出的问题;

4.5 积极配合主管及同事的各项工作，主动与他人沟通，积极参加各项培训及集体活动;

4.6 主动搜集项目相关信息，及时交主管汇总。

5 笔试:每月组织部分售楼人员对房地产专业知识进行笔试，得分结果计入个人月度考核。

附表15、《售楼部月度考核表》

附表16、《售楼部主管月度考核参考标准》

附表17、《售楼部主管月度考评表》

附表18、《售楼员月度考评表》

房地产新项目部督查通报制度：房地产中介人事

(一)、招募制度

中介店根据各岗位人力资源配置情况，采用公平竞争、择优录用、双向选择、合同管理的机制，进行内部和外部统一招聘考核。新录用的经纪人中介店需在录用当月21世纪不动产武汉区域分部连锁服务部进行人事注册备案，接受21世纪体系的培训;通过体系的经纪人认证考试合格后由武汉区域分部发放经纪人sis编号，经纪人方可经从事不动产中介业务。中介店须与新录用的经纪人签定劳动合同，包括保护商业秘密协议及竞业禁止协议。

中介店的管理者应该遵循"招募你想要的，而不是你能得到的"招募原则，根据中介店的人员需求制定相应的持续招募计划，以达到人员良性的竞争和循环。

人才招聘流程图(略)

(二)、录用制度

(1)、经纪人须经历不超过3个月的试用期考核(公司制度、岗位技能、工作业绩等)，如试用期表现不能胜任岗位，则停止试用。试用期内经纪人如果有成功交易，中介店可以酌情对该经纪人提前转正。经纪人要接受century 21持续的培训，通过定期培训，保持经纪人的高水准、专业化服务。同时，中介店应定期对经纪人组织资深经纪人成功与失败的案例分析与培训，以显现遵从行业、体系、店内规章的重要性和必要性。

(2)、对新进员工，应让其阅读以下文件，经确认后在下方签字。

公司员工守则、店规、新进员工须知(21世纪不动产体系概览，单店业务流程、业务规范介绍)、值班制度等等;以上资料由行政秘书存档保管。

(3)、员工录用前应办理相关手续，并按规定时间上班。

房地产新项目部督查通报制度：东南房地产销售中心奖罚

东南国际销售中心奖罚制度

一、有下列情况之一者予以通报表彰或计发奖金:

1、对营销企划、销售方面有改革建议或优秀企划创意方案，经采用明显提高销售量者;

2、在客户投诉中处理得当，又为公司减少直接损失者;

3、其他应受表彰或计发奖金者。

二、有下列情况之一者，予以晋级或加薪:

1、管理人员品德优良，才能卓越、政绩突出，工作业绩显着;

2、在工作中长期忠于职守，工作效果显着并为其他员工典范者;

3、在对外公关活动中表现出色，并屡次为公司争得荣誉和经济利益者;

4、其他应受晋级或加薪者。

三、有下列情况之一者，给予通报批评、罚款或留用查看:

1、违抗主管或上司的正常指挥、指令和工作安排;越级跨部门传递不正当信息;

2、工作草率马虎疏忽大意，导致工作失误或经济损失;

3、泄露公司销售、企划、技术、财务等机密，任意涉足不属于自己工作范围的事件;

4、迟到、早退超过规定或工作时间擅离职守(含窜岗);

5、工作时间大声喧哗、争吵、妨碍他人工作或做与工作无关的事;

6、在营销中心办公区内不讲文明卫生，随地吐痰、乱丢果皮纸屑，烟头或其他废物，影响环境卫生;

7、未经许可，擅自接待与工作无关的人员而影响工作者;

8、指挥不当或监督不周，致使部属发生错误，造成公司损失;

9、对同事或上司不满，不通过正常渠道反映问题、意见，而是背后议论、指责等;

10、其他应受批评、罚款或留公司查看等。

四、罚款幅度为:50元-10000元;具体由部门经理提出意见，由营销总监审批;2000元以上的罚款，由公司董事长审批。

五、有下列情况之一者，给予辞退解聘处理:

1、违反国家法律法规或治安管理处罚条例造成后果者;

2、管理人员渎职、失职或滥用职权，情节严重或造成损失者;

3、在对外合同谈判或业务采购方面收受贿赂、回扣、经查属实者;

4、假借公司名义在外招摇撞骗或进行与公司业务无关的工作，谋取私利者;

5、挑唆、漫骂、造谣、诬告、侮辱、威胁、伤害同事或上司，对他人施以暴力、殴打或互殴情节严重者;

6、破坏公司秩序风纪、给公司信誉和形象带来严重损失者;

7、其他应受辞退、解聘处理者。

房地产新项目部督查通报制度：房地产商品房保修

为了保护住宅消费者的合法权益，根据国家颁布的《城市房地产开发经营管理条例》和《商品住宅实行住宅保证书和住宅使用说明书制度的规定》。我司在商品房交付使用时，向购买人提供《住宅质量保证书》和《住宅使用说明书》。《住宅质量保证书》是房地产开发企业对所售的商品住宅承担质量责任的法律文件，列明工程质量监督单位核验的质量等级、保证范围、保修期和保修单位等内容。我司按《住宅质量保证书》的约定，承担保修责任。

一、期限与保修范围

住宅保修期从我司将竣工验收的住宅交付使用之日起计算。购买整栋商品房的，其地基基础和主体结构在合理使用寿命年限内承担保修。正常使用情况下各部位、部件保修内容与保修期是:

1、屋面防水3年;墙面、厨房和卫生间地面、地下室、管道渗漏1年;

2、墙面、顶棚抹灰脱落1年;地面空鼓开裂、大面积起砂1年;门窗翘裂、五金件损坏及卫生洁具1年;

3、管道堵塞2个月;灯具、电器开关6个月;

4、供热供冷系统和设备的保修期为一个采暖期或供冷期;

5、其他部位、部件的保修期限，由供需双方自行约定。

二、保修责任

1、该商品房为住宅的，我司自该商品房交付之日七，按照《住宅质量保证书》承诺的内容承担相应的保修责任。该商品房为非住宅的，我司按双方签订的补充协议履行约定保修范围、保修期限和保修责任。

2、在该商品房保修范围和保修期限内发生质量问题，与我司有退房约定的，按照约定处理，没有退房约定的，我司履行保修义务，商品房买受人应配合保修。

3、人为原因造成的损坏我司不承担责任。如:因用户使用不当或擅自改变房屋结构、设备位置和不当装修原因造成的损失，我司不承担责任。

三、赔偿责任

1、商品房在保修期内出现质量问题，如经保修单位维修而导致房屋使用功能受到影响，或因主体结构质量不合格给购买人造成损失的，开发商应承担赔偿责任。

房地产新项目部督查通报制度：佳安房地产项目销售

安佳房地产项目销售制度细则

一、销售计划制度

项目销售计划:

(1)在项目开始实行时即要由销售人员同策划人员一起设立项目销售目标。

(2)项目销售目标要根据实际情况进行认真规划，报销售代理部经理，经核准后作为项目销售进度和效绩评估的依据;

(3)在制定销售计划时除了考虑销售进度外，还应充分考虑销售过程中发生的费用，同时，费用也将作为以后评审效绩的依据之一;

(4)每个销售负责人或项目经理在进行销售工作的设计时，还可以根据具体销售工作情况进行项目销售人员提成与奖励设计的建议;

二、现场走访制度

1、销售管理人员每周至少两次到开售楼盘现场走访:

走访观察内容:业绩进度及每周、每月总结情况;工地现场包装情况;现场样板房、售楼处清洁情况;公司规章制度执行情况;销售人员的客户接待情况观察;现场上门情况观察;客户投诉处理情况;客户登记表、广告效果反馈表及尊客咨询的填写情况;项目经理对项目销售情况的总结报告;与发展商沟通情况;与策划部门沟通情况;发展商以及客户对销售工作的反馈;档案管理;每次会议记录;总公司政策执行情况;全体员工的情绪、士气和工作效率;销售人员对项目经理的信息反馈;根据所有状况对现场发出项目整改单，并在项目操作中整理并给出相应的评判，并作为项目的记录存入档案，作为项目经理的评审依据。

2、项目负责人之间项目的走访:

要求各个项目负责人就公司开盘的项目进行寻访制度。并就各个项目的策划包装等方面提出书面意见提交销售负责人。

3、对新出楼盘的走访和报告制度:

要求公司自项目负责人和项目经理以上的人员每月至少两次对新出的楼盘进行踩盘，并就踩盘方的详细情况提交一分书面报告，提交给销售负责人。并根据自己操作的楼盘情况提出相应的销售、策划整改建议。

三、销售培训制度

分为职前培训、在职培训和专业培训三种状况;

职前培训内容参照公司关于职前培训的有关内容;

在职和专业培训(详见销售培训内容)

从对象来分:为销售经理和销售负责人培训:

从目的或形式来分:为常规培训和晋级培训(即:一般销售人员的业务培训;销售人员提升的培训工作)

四、销售奖惩制度

1、考核制度:

销售人员考核制度包括内容----职业道德、业务能力、工作表现、销售业绩、沟通能力等方面的内容。项目销售经理对项目和销售的衡量:项目档案的完善;各种规章制度的执行情况;项目计划的完成和实施;确立指令、命令制度;实施指导教育;会议制度;实施巡回、巡视制度;

2、奖惩制度:(详见公司奖惩条例内容)

五、销售工作会议制度

1、售楼处销售工作早会

时间:每日早晨上班后开始

地点:现场售楼处

人员:项目经理和销售人员(视工作安排内容考虑是否有策划人员等参加)

内容:前一天工作情况简单总结;客户的跟踪讨论;一天工作的安排

2、售楼处销售工作晚会

时间:每日销售完成后开始

人员:项目经理和销售人员(视内容安排考虑是否有策划人员和发展商参加)

内容:一天工作情况简单总结;客户情况反馈;销售的组织安排;

客户问题的处理办法;需要与发展商和销售策划人员的沟通协调工作;安排值班人员事宜;将一天客户的具体情况反馈给销售经理和销售负责人;

3、售楼处周例会制度

时间:每周五销售工作完成后

人员:项目经理或项目负责人、策划项目、销售人员

内容:一周销售工作开展情况;客户提出的问题相应的解决办法;

与发展商和策划人员的协调工作;一周工作情况文字总结;

人员的表彰与批评;

4、公司本部周例会制度

时间:每周一早8:30开始

地点:公司本部会议室

人员:副总经理、市场研究部、策划部、拓展部、销售代理部项目负责人以上

内容:以销售代理部各项目为主，各楼盘项目负责人汇报一周销售

工作的进展情况及销售经验(应提前进行书面整理及总结);各部门分别汇报工作情况

5、公司月销售总结大会

时间:每月底

人员:公司全体

内容:由公司各个销售小组的负责人(提前进行书面总结)对项目情况进行汇报，总结销售经验，奖励和奖惩相应的工作人员;

项目小组人员对予以配合的部门和员工表示感谢;公司总经理对情况予以总结;颁发销售奖金和奖品等。

6、根据实际情况召开的各项会议

六、客户接待制度

销售人员接待客户规则(私佣)

(1)每天以销售员签到次序接待客户，遇到当前销售员正忙或不在现场，下一位应即补上，算一次接待，原销售员事后补回一次接待机会。

(2)凡为商铺或已购房客户来访，销售员均应热情介绍，但不算一次接待，遇上门索取资料者，算一次接待。

(3)销售员在接听电话时，均要求严格使用公司标准用语，不能主动留下本人姓名及联系电话，除非客户主动要求。

(4)同一家庭的客户，分别看楼并经过不同销售员作客户记录后，成交后如有异议，均以第一客户记录为准。

(5)同一批来了几个客户，当前销售员接待时，原则上其它销售员不作介绍，除非得到该销售员的请求或客户要求，其它销售员可以协助接待，但不能递上自己的名片。

(6)带客户到现场看楼的顺序以签到次序为准或根据具体情况协商。

(7)在销售现场，项目经理及其它管理人员一般不接待客户，如遇销售员忙不过来，非销售人员可以有义务协助，如有成交，记作本项目销售人员集体业绩。

(8)业绩以客户登记本上第一次记录为准，原则上要求客户亲自登录。

(9)来访客户除非指明要找某销售员，否则应按签到次序轮候接待，若遇该销售员不在，其它销售员应补上，并计一次接待。(若此客户与点名要找的销售员是朋友关系则例外)

七、销售效率统计与评估制度

八、项目销售档案制度

(1)建立时间:在项目筹建

时即定立档案档案。

(2)负责人:由项目负责人、项目经理进行相应的管理;

(3)项目档案内容:

a、项目小组名单;

b、项目的策划报告;项目阶段调整策划思路报告;

c、销售计划及实施绩效情况;

d、销售工具:

a、表格: 项目销控表;销售广告回馈表;客户登记表

b、答客问、尊客咨询

f、项目阶段小结和每日工作情况总结;

g、客户投诉情况记载

h、销售人员的奖惩情况

九、客户档案制度

(1)销售经理在项目完成后，依客户资料表填写所有项目;

(2)对于老客户有新状况发生时，须立即增补修订;

(3)各个销售人员应协助项目经理或项目负责人完成客户档案;

(4)负责销售的副总在项目总结时对项目进行考核之参考依据;

(5)将老客户档案进行电脑管理;

(6)在客户入伙时邮寄公司贺卡和每一期公司资料直邮客户;

(7)一年后对入住客户进行再调查，对项目发展商进行提供相关的设计建议;

十、分配原则

(1)交易部的奖励基金:用于对销售中销售成绩优越的、提出合理化建议的、首个成单的人员的奖励;方式:报纸表彰、奖金、精品书籍等)是否达成销售目标而对现场负责人的奖励;对老客户入伙的问候和寄贺卡等;

(2)交易人员的提成，比例约占千分之二;

(3)项目负责人和项目经理的奖励

(4)销售负责人奖励

十一、销售工具管理制度

十二、售后服务制度

房地产新项目部督查通报制度：房地产销售客户追踪执行

销售执行制度:客户追踪

1.繁忙间隙，依客户等级与之联系，并随时向现场经理口头报告。

2.对于a、b等级的客户，销售人员应列为重点对象，保持密切联系，尽一切可能，努力说服。

3.将每一次追踪情况详细记录在案，便于日后分析判断。

4.无论最后是否成交，都要婉转要求客户帮忙介绍客户。

5.追踪客户要注意切入话题的选择，勿给客户造成销售不畅、死硬推销的印象。

6.追踪客户要注意时间的间隔，一般以二、三天为宜。