房地产公司网站建设管理工作程序（优选10篇）

房地产公司网站建设管理工作程序

房地产公司网站建设管理程序

1目的及范围:建立企业信息发布、客户服务、情报收集网络平台;

2职责:

2.1经营销售部信息中心负责制定网站建设总体策划案。

2.2总经理批准网站建设总体策划案。

2.3经营销售部负责选择网络公司，并监督其进行网站建设。

2.4总经理批准合作网络公司的选择。

2.5集团各部室、各分支机构负责与其业务相应的栏目信息的提供及评审。

2.6经营销售部负责网站的日常维护及信息发布。

2.7财务计统部负责网站建设费用的结算。

3工作程序

3.1经营销售部信息中心组织制定网站建设总体策划案，经部门经理批准后，递交财务部、总经室审核，总经理批准后执行。

3.2经营销售部信息中心负责选择合作的网络公司，经部门经理审核后，经总经理批准后签订合同，合同签订详见《合同管理制度》。

3.3公司形象、项目形象网站宣传计划。

3.3.1经营销售部信息中心根据公司年度计划纲要及前台销售的项目销售计划拟定年度网站宣传计划，作为部门年度计划一部分，经部门经理审核后送总经理批准。

3.3.2经营销售部信息中心在新项目开盘前负责该项目网站的制作，并进行相关的宣传报道以及网络广告的投放。

3.4信息发布程序

3.4.1网站信息评审

3.4.1.1集团公司各部室、各分支机构提交用于网站发布的信息在递交给经营销售部信息中心前须经部门主管签字确认，涉及公司经营策略、方针内容的应由公司总经理室或总经理审批，稿件未经评审的不得提交信息中心用以上传。

3.4.1.2已经评审或已通过其它媒体对外界发布的广告、报道、宣传稿、图片等"熟稿"，信息中心可直接采用。

3.4.1.3集团公司各部室、各分支机构负责对网站上已发布的过时信息或需要修改的内容以工作联系函形式通知经营销售部信息中心进行修改。

3.4.2 网站稿件提交

3.4.2.1集团公司各部室、各分支机构指定专员作为兼职信息员，负责与信息中心的信息传递、沟通工作。

3.4.2.2集团公司各部室、各分支机构组织人员撰写用于网站发布信息的稿件，完成评审后，各部门、各分支机构兼职信息员将欲对外发布的信息提交给经营销售部信息中心，其中以电子邮件形式提交的，稿件内容将保存至专门的电子邮件收发软件fo*mail中，并以传真或书面的方式补充《**集团网站对外发布信息审批、接收确认单》;以书面形式提交的，稿件内容须跟随《**集团网站对外发布信息审批、接收确认单》一起提交。

3.4.2.3经营销售部企划宣传组负责及时将报刊杂志上刊出过的宣传资料、楼书、宣传单页等提供给信息中心。

3.4.3信息编辑发布

3.4.3.1经营销售部信息中心对收到的信息进行编辑使用。

3.4.3.2信息中心根据经营销售部年度网站宣传计划、项目网站制作方案委托并监督网络公司制作网页，制作完成后由经营销售部信息中心根据合同约定验收合格后发布。

3.5网站获取信息的处理

信息中心负责将网站获取的意向客户，通过"**营销管理信息系统"发至前台主任，由前台主任打印后分发给各置业顾问进行联系，联系后结果回函至信息中心留档。

信息中心负责对网上客户或网友所提出的问题，通过"来电、来访登记表"发至各相关部门进行答复，由信息中心将答复内容发至网上的"客户服务"栏目，并留档。

**会"有问有答"栏目由**会专职人员负责解答，信息中心进行监督把控。

4相关文件

4.1《合同管理制度》

5相关表单

5.1**集团网站对外发布信息审批、接收确认单

编制:

日期:20**.6.11审核:

日期:批准:

日期:

**集团网站对外发布信息

审批、接收确认单

信息中心存档编号:

撰稿部门:撰 稿 人:

审 核:批 准:

提交方式: 提交时间:年月日

房地产公司网站建设管理工作程序：房地产公司计划

房地产公司计划管理程序

1、目的和范围:计划是企业管理的重要手段之一，计划制定和执行过程，可以减少企业的不确定性，提高企业的经营管理水平。通过制定计划，形成企业明确的经营目标，通过监督计划执行和计划调整，实现企业的稳步发展，在实现计划的过程中，提升企业的经营、应变、协调等能力。本程序适用于企业计划制定和执行过程中的各种管理活动。

2、职责:

2.1企业发展中心

2.1.1企业发展中心是集团进行计划工作的管理机构。

2.1.2企业发展中心负责汇总公司经营、市场等方面的信息，听取相关部门的意见，经集团计划委员会执行会议讨论，向决策层提出建议性的计划指标，根据决策层确定的计划指标，对计划指标进行分解，听取部门和分支机构的意见和平衡以后，形成执行的计划。

2.1.3企业发展中心负责统一各部门和各分支机构的计划指标，统一计划报告的模式。

2.1.4企业发展中心负责汇总各部门和各分支机构的年度工作计划并进行综合平衡，形成集团年度计划。

2.1.5企业发展中心通过计划管理工具，监督计划指标的执行，及时向决策层反馈计划的执行情况，并对计划执行的异常情况及时发出预警。采取措施使计划得到执行，也是计划管理机构的基本职能。

2.1.6企业发展中心根据各部门和各分支机构的计划执行情况，形成集团的季度和年度计划执行报告。

2.1.7企业发展中心主持召开集团的各种计划会议。

2.1.8企业发展中心应该及时通报计划背景信息。

2.2各部门和各分支机构

2.2.1各部门和各分支机构必须在规定的时间内，向企业发展中心提供关于计划方面统计数据、相关信息等计划管理需要的文件。有责任提供计划信息的单位，应该保证计划信息的准确性。各部门和各分支机构应该对分解的计划指标进行详细的执行计划工作准备，并形成部门和分支机构的工作计划。

2.2.2财务计统部负责及时呈送财务报告并对各分支机构的计划执行报告进行财务方面的核对。

2.2.3集团以季度和年度为基本单位进行计划统计管理工作，各部室和分支机构如遇非常规性问题，影响计划执行，必须及时反馈情况。

2.2.4各部室和分支机构执行公司决策层签发的计划指令。

3、工作程序:

3.1中长期计划编制

3.1.1企业发展中心牵头组织公司各部门对影响房地产经营的社会、经济、政策因素进行调查，并通过公司信息管理平台了解内部经营状况，在充分掌握上以上各种影响公司经营的情报资料的基础上对计划做出建议与预测。

3.1.2根据调查资料和预测结果，由公司决策层确定经营目标，确定计划指标。

3.1.3各部门按确定的公司经营目标及其所确定的计划指标，分别编制新项目开发计划、投资计划、人员培训计划等相应的各中长期专题发展计划。

3.1.4企业发展中心对上述各专题计划加以汇总，并进行概略平衡，在此基础上编制形成公司的中长期经营计划。

3.2年度计划编制

3.2.1企业发展中心根据各部门提供的公司经营信息、市场行业以及公司中长期计划与上年度计划执行情况等信息，进行计划信息处理，对计划形成的背景进行评估，为计划制定提供相关信息。

3.2.2企业发展中心组织召开计划制定会议，听取部门和分支机构的意见，形成集团建议性的计划指标。

3.2.3企业发展中心根据公司决策层批准的计划指标，进行计划指标分解，在听取部门和分支机构的意见的基础上，进行综合平衡。各部门和各分支机构根据分解的计划指标，形成各项计划及本部门的工作计划。

3.2.3.1设计研发部、工程材料部、外联部负责编制项目设计、开发开工目标，进度计划和本部门工作计划。

3.2.3.2经营销售部根据确认的项目开发进度编制项目销售、资金回笼及广告宣传费用开支计划和相应的本部门工作计划。

3.2.3.3审计核算部根据确认的项目开发进度编制项目投资进度计划和本部门工作计划。

3.2.3.4客户服务部根据确认的项目开发进度编制项目客户服务计划。

3.2.3.5人力资源部根据公司人事规划与实际状况编制人事和行政管理费开支及财产更新计划方案和与之相应的本部门工作计划。

3.2.3.6财务计统部根据公司实际情况编制公司专项费用开支和财产摊销计划以及与之相应的本部门工作计划。

3.2.4企业发展中心对各部门和各分支机构提交的工作计划汇总并进行产销之间、交付期与工程进度之间及各项主要经济指标之间的综合平衡，形成集团年度生产经营计划和工作计划，报总经理批准。

3.3计划执行情况的控制和调整

3.3.1各部门和各分支机构须在每季度首月的10日前向企业发展中心提交上季度计划执行报告，年度计划执行报告则须在下一年度的1月20日前提交。

3.3.2各分支机构的季度与年度计划执行报告须在上述规定时间内同时提交给财务部，由财务部在五个工作日内对上述各分支机构计划执行报告进行财务方面的审核后、转发给企业发展中心。

3.3.3企业发展中心对各部门和各分支机构的计划执行报告进行汇总，编写集团季度、半年和年度计划执行报告，说明计划执行效果和进度，分析执行中的经验和不足。在此基础上由企业发展中心负责召集集团计划执行工作季度通报会议和年度总结会议。

3.3.4企业发展中心监督检查计划的执行，并对计划执行的异常情况进行预警。同时及时通报计划背景的信息，根据企业经营环境和企业内部的变化，提出计划修改的意见。

3.3.5企业发展中心组织召开集团计划委员会会议和其他的计划会议，为计划会议提供计划文件。

3.3.6企业发展中心对计划制定和执行过程中出现的问题进行总结，并提出改进意见，作为下一年度计划的编制依据。

3.4计划执行情况的考核

3.4.1各部门和各分支机构在计划执行过程中，对于明确预见的、已经发生的与计划有重大偏差的经营信息须及时主动反馈给企业发展中心。

3.4.2企业发展中心及时分析各部门和各分支机构反馈的计划执行情况，对于有可能发生的影响计划执行的重大因素发出预警，同时提出计划调整方案并组织召开计划委员会专题会议就调整方案进行协商讨论，经公司决策层审批后由各部门和各分支机构执行。

3.4.3企业发展中心在每个季度结束后的第一月的中下旬和年度结束后的第一个月的下旬，向集团提交季度及年终计划执行报告。由企业发展中心会同人力资源部，对各部门和各分支

机构的计划执行情况进行季度及年终考核并采取相应的奖惩措施。

4、相关文件

4.1项目开发总策划程序

4.2会议制度

4.3工作改进管理程序

5、相关表单、记录

5.1计划专题会议纪要

5.2各类计划资料

编制:

日期:审核:

日期:批准:

房地产公司网站建设管理工作程序：某某房地产公司前后期配套

1、工程部前、后期配套工作人员应熟悉房地产开发全过程的程序，熟悉政府土地、规划、建设、配套、工程管理体系的办事程序。

2、了解开发项目的占地面积、容积率和绿化率等规划指标，项目红线内外水、电等能源配套设施情况及收费，是否九通一平，楼盘的地理位置，交通状况以及规划状况，项目周边地块供求状况、自然条件、社会环境、周边经济发展状况、有无政策限制等及将采取哪些节能、环保和智能化设施、物业管理方式等。

3、以项目为基础了解施工进度，从实际出发制定合理的工作计划，实现与工程建设的统一、协调、同步。

4、所有有关工程项目的政府批件、权证资料，一经获得将原件并复印件转交资料员保管，做好交接记录工作。

5、配套工作进行中，涉及费用支出的，填写《签呈》及《付款申请单》，由总裁、副总经理、财务部、预算部签字同意后领取，将相关票据交财务部。

6、工程结束后，对工程期间工作做总结报告，交主管经理审阅。

7、搜集政府有关建筑、能源等相关政策，提前完成项目前期配套的计划工作，上报主管经理进行相关决策。

8、应定期上报工作进度计划及相关政策法规研究报告。

工程部前期、后期配套工作职责:

1、办理从项目立项开始到申请《建设工程规划许可证》的全部手续工作。

2、办理申请《建筑工程施工许可证》的全部手续工作。

3、办理能源、占路、掘路、绿化、环保等相关手续。

4、协助组织工程竣工、档案验收工作，办理《房屋产权证》。

5、完成领导交办的其它工作。

工作内容

1、项目可行性研究阶段:

(1)搜集市场相关信息，为公司决策层提供可靠数据，办理土地准备工作，制定严密工作计划，计划包括征地(买地)、拆迁、补偿等方案。责任部门:集团公司决策层(可行性研究报告、初步方案、项目论证资料等)

(2)测量队测绘获得现状地形图，填报《建设用地申请书》。

(3)办理《建设用地选址意见书》。

(4)办理《建设项目环境影响报告表》，环保局出具《环评证明书》。

2、项目前期阶段:

(1)缴纳土地转让金、土地契税，获得《土地使用权出让合同》、《交纳土地出让金证明》。

(2)办理《建设用地规划许可证》。可得到经规划部门盖章的《现状地形图》及核发通知。

(3)办理《土地使用权证》。配合测量队、地籍管理部门做指界工作，获得土地地籍图。

(4)办理《设计阶段能源可供证明》或《大、小能源配套证明》。

(5)联系各水、电、燃气、热力、市政等单位，了解能源和市政配套要求，配合设计单位找到能源配套接口。

(6)委托设计单位出设计方案，填报《规划设计方案申报表》。

(7)测量队定桩、放线，交纳相关费用。

(8)办理《房地产开发资质预审》。

(9)办理《内资企业投资项目备案申请》。

(10)办理建委报建工作。

(11)协助组织设计单位招标，办理招标备案。

(12)各专业(水、电、燃气、热力、市政等)设计要点、方案证书，交纳相关费用。

(13)办理《建设工程消防设计审核意见书》，交纳相关费用。

(14)办理《建设工程人防设计审核意见书》，交纳相关费用。

(15)办理《供热证明书》，交纳相关费用。

(16)办理《绿化证明书》，如需办理绿化迁移手续，交纳相关费用。

(17)办理《防雷证明书》。

(18)办理《大、小配套手续费》。

(19)办理《扩初设计批复》，项目投资计划，设计单位施工图纸设计及各专业项目图纸设计(根据专业公司要求或由专业公司设计)，办理《施工图审查意见书》。

(20)办理设计合同、勘察合同备案。

(21)办理《建设工程规划许可证》。

3、工程招标阶段:

(1)在取得《施工图审查意见书》后，办理《监理、施工单位工程招标监督管理》。

(2)监理、施工单位招标及招标备案。

(3)办理《工程质量监督申报登记书》。

(4)交纳墙改费、散装水泥费、安全文明施工等相关费用。

(5)办理《工程施工许可证》。

(6)办理《售房许可证》。

4、工程施工准备阶段:

(1)试桩前，进行临时水、电的开户，协调关系，争取充分享受相关优惠政策。

(2)向辖区绿化、环保、环卫、市政、交通管理等部门办理相关手续、交纳管理费，负责协调与相关部门的关系。

5、工程施工阶段:

(1)协调与质量监督站的关系，协助组织申报桩基、基础、主体、竣工等各阶段的验收工作，做好现场资料的整理、归档工作。

(2)能源(水、电、燃气、热力、市政等)单位验收组织，签订使用正式使用协议、合同。

6、工程竣工备案验收阶段:

(1)负责组织勘察、设计、监理、施工及各专业局进行备案工作，获得《勘察单位工作质量合格证明书》、《设计单位工程质量合格证明书》、《监理单位竣工验收评估报告》《施工单位质量保修书》、《工程质量验收证明书》、《建筑工程质量监督报告》、《工程竣工备案通知书》。

(2)组织各单位办理工程档案验收，获得《建设工程档案移交清册》、《工程档案验收合格证》。

(3)委托防雷、室内空气质量监测单位进行相关监测。

(4)组织人防监督站进行人防竣工验收工作，获得《人防合格证明书》

(5)组织消防单位进行消防验收，获得《消防验收意见书》

(6)组织环保单位进行验收，获得《消防影响报告》。

(7)办理《规划验线合格证》

房地产公司网站建设管理工作程序：房地产公司企业文化建设

房地产公司企业文化建设管理程序

1目的和范围:通过对公司文化资源的整合、提炼、组织、传播，形成具有自己特色的企业文化，为集团日常运作和长远发展培育良好的基因;通过对企业文化资源的整合、建设，以及对先进文化理念的传播出等规划管理，使企业文化建设管理成为提升企业核心竞争力的重要工具。本程序适用于《融侨家园》杂志的编辑发行，适用于企业文化建设管理过程。

2职责:

2.1企业发展中心是融侨集团进行文化建设管理的工作机构。

2.2企业发展中心根据社会经济发展、企业的需要和条件，每年向总经理提出文化建设管理的工作规划，该规划是集团文化建设的指导性文件。

2.3企业发展中心负责了解国内外先进企业的文化发展动向，根据环境的变化，持续改进企业文化。

2.4企业发展中心负责进行系统性企业文化组织建设工作，逐步形成企业的良性文化，使企业文化能够为企业建立先进的经营理念和良好的经营管理体制提供基础。

2.5企业发展中心负责企业文化资源的整合、管理。

2.6企业发展中心负责《融侨家园》的编辑工作，并从文化建设角度指导各种传播手段。

2.7企业发展中心负责进行公司文化形象营销，逐步统筹公司的传播工作。

2.8公司各部门和分支机构有责任配合企业文化管理工作。

3工作程序

3.1文化建设管理工作计划作为企业发展中心工作计划的一部分，由企业发展中心编制，总经理批准后由文化建设管理专员和《融侨家园》编辑中心组织实施。

3.2企业发展中心每年制定企业文化建设管理计划，并按计划进行工作。

3.3定期编辑、发行《**家园》。《**家园》暂定为季刊，每年1月、4月、7月、10月的10-15日定出版，并根据需要进行合适增刊。

3.4企业发展中心组织公司企业文化活动，推进文化建设、传播工作。

3.5文化建设管理工作规划

3.5.1企业发展中心依据集团核心层的整体战略和理念，并给合企业已形成的优良传统，进行企业文化的整合、建设和管理。

3.5.2企业发展中心依据企业文化发生作用的规律，结合各分支机构、各部室的实际情况，进行企业文化的推广、普及。

3.5.3《**家园》编辑中心是公司进行对内对外宣传的文化平台，通过在集团各分支机构、各部室、各中心等设立"通讯编辑员"的方式，达到公司整体文化资源的整合和宣传。

3.5.4各部室的"通讯编辑员"必须在每月的20日~25日间，综合所在部门发生的信息，发送到《融侨家园》编辑中心。

3.6文化建设管理工作开展

3.6.1由集团核心层指示，企业发展中心制定出企业文化建设管理所需的理念、纲要。

3.6.2企业发展中心依据文化建设管理标准，对各部门贯彻企业文化进行评估。各部门和分支机构有责任按照集团要求，向每位员工传达，并持续宣传灌输公司的先进文化理念;

3.6.3企业发展中心组织力量完成由企业发展中心承担的文化建设、管理、宣传任务;

3.6.4企业发展中心负责集团对外的文化宣传和相关活动。

3.6.5企业发展中心负责《**家园》刊物的编辑、出版。

3.6.6企业发展中心负责组织相应企业文化活动，进行企业文化的推进工作。

3.6.7发展中心依据核心层意见，对企业文化进行有序化、有计划的提炼、更新。

3.7企业发展中心应当做好文化资源的合理整合、提炼、宣传，并做好文化资源的存档、保密、储存等工作

3.8企业文化建设管理的提升和促进

3.8.1企业发展中心要保持积极开放的心态和视野，了解和学习全国、全球先进公司的文化建设管理的经验。

编制:

日期:20**年4月24日审核:

日期:20**年4月29日批准:

日期:

房地产公司网站建设管理工作程序：房地产公司工程造价

房地产公司工程造价管理程序(修改版)

1、目的范围:通过对项目从开发策划、设计、施工至竣工验收全过程工程造价管理，合理确定与控制工程建造成本，以利工程顺利进展，保障开发效益。

2、职责:

2.1造价管理部负责在项目策划阶段向策划中心提出建安成本控制目标分析意见;在设计阶段提供委托设计的经济指标限制以及在扩初阶段负责审查设计成果是否在限制指标范围内，如超出限制，负责向设计研发部提出调整意见或向策划中心提出追加投资建议;在理想状态下，负责在施工合同签署前完成造价预算。

2.2造价管理部负责提供售楼面积，审核工程合同中工程造价篇章和工程进度款、预结算，确定材料综合市场价格、综合施工单价与特殊材料损耗率;负责在施工过程中阶段性地向总经室反馈造价控制是否在控制指标范围内，如有超出，及时提出预警。

2.3工程材料部负责审核工程项目材料规格、数量、品牌及询查市场原价;

2.4工程项目经理部负责审查工程项目预、结算和进度款资料;

2.5财务部负责工程预、结算的复核，材料综合市场价格、综合施工单价与特殊材料损耗率复核;

2.6总经理批准正式结算审核意见书、材料综合市场价格、综合施工单价与特殊材料损耗率。

3、工作程序

3.1新开发项目投资成本的估算;

根据总经理的指令;造价管理部收到设计研发部提供的新开发项目各项技术指标概况，配合总经室编制建筑安装工程投资成本估算。

3.2售楼面积计算

3.2.1根据设计研发部提供的全套施工图纸、经营销售部提供的项目统一标识及功能等资料，造价管理部即于15天内提供售楼建筑面积。

3.2.2施工图纸如有修改，设计研发部应通知经营销售部和造价管理部，经营销售部提出需重新计算售楼建筑面积内容，造价管理部将提供相应售楼建筑面积。

3.3工程施工合同、工程设计合同的商谈与签订;

3.3.1造价管理部参与编制招标说明书。

3.3.2造价管理部参与商谈并审核合同中与工程造价有关的条款。

3.4材料单价及综合施工单价的签认

3.4.1材料单价的签认

3.4.1.1项目经理部收到监理单位初审(数量、品种、规格)后的材料单价报表，并注明监理单位签收时间，填写请示单送工程材料部;或工程部提出的甲供材料采购申请。

3.4.1.2工程材料部填写详细的询价单，向造价管理部提供材料名称、型号、规格、品牌、生产厂家、市场原价等信息;

3.4.1.3造价管理部根据材料计价有关规定计算材料到工地的综合市场价格，转送财务计统部复核;

3.4.1.4造价管理部在合同规定时间截止前一个工作日，将商定的材料市场综合价格以签价单形式通知项目经理部(签价单必须明确厂家品牌、型号、质量等级及价格)。

3.4.1.5项目经理部经监理单位将签价文件送交施工方，并办好签收手续。

3.4.2高级装饰材料或新型材料综合施工单价签认;

3.4.2.1高级装饰材料或新型材料单价的签价按3.4.1条款完成后，造价管理部通知监理单位组织由造价管理部、项目经理部、施工单位、监理单位共同测定现场施工用量，分析出综合施工单价由造价管理部组织与施工单位商谈、确认施工综合单价，转送财务计统部复核;

3.4.2.2财务计统部将复核意见反馈造价管理部;

3.4.2.3造价管理部将综合价格以签价单形式通知项目经理部;

3.4.2.4项目经理部经监理单位送交施工方项目经理部，并办好签收手续。

3.4.3高级装饰材料或新型材料的损耗率确定;

3.4.3.1项目经理部收到监理单位对施工单位报送的申请损耗率确认报表及初审意见后，办好签收手续，送造价管理部;

3.4.3.2造价管理部通知监理单位组织由造价管理部、项目经理部、施工单位、监理单位共同测定现场施工用量，由造价管理部组织与施工单位商谈、确认损耗率，转送财务计统部复核;

3.4.3.3财务计统部将复核意见反馈造价管理部;

3.4.3.4造价管理部将材料特殊损耗率以签价单形式通知项目经理部。

3.4.3.5项目经理部经监理单位送交施工方项目经理部，并办好签收手续。

3.5施工图预算审核

3.5.1不具备预算编制条件的工程一般情况下不进行施工图预算审核，而采用进度款、中间结算过程把关控制全过程造价;

3.5.2具备施工图预算审核或采用施工图预算包干的项目;

3.5.2.1项目经理部收到监理单位初审的施工图预算，并办好签收手续，在2天内核查施工图预算资料;

a、报送资料包括计价表、工程量计算书、抽筋表;

b、报送资料不符合要求，退回监理单位重报;

c、报送资料符合要求，于收到资料第三天转交造价管理部;

3.5.3其余办理程序同3.7条款

3.6工程进度款审核

3.6.1承包单位报送的工程进度款经监理单位初审后，并由总监理工程师审查、确认，转交项目经理部。

3.6.2经项目经理部确认转送造价管理部审核。

3.6.3造价管理部提出工程进度款确认单，经集团总经理批准后通知项目经理部。

3.6.4项目经理部在合同约定时间内经监理单位，送交施工单位，准许办理付款手续。

3.7中间结算(含分项工程结算)、竣工结算审核

3.7.1造价管理部负责组织办理中间结算、工程竣工结算审核;

3.7.1.1造价管理部预算员整理、分析工程签价单，熟悉合同，核查结算资料;

3.7.1.2造价管理部预算员分土建、水电专业进行工程量、单价审核，并编制审核意见书;

3.7.1.3造价管理部复核人员复核各预算员审核结果;

3.7.1.4造价管理部分管副经理重点抽查审核结果;

3.7.1.5造价管理部经理根据合同条款复核审核结果;

3.7.1.6造价管理部发函通知施工单位领取审核意见书，并商定时间核对;

3.7.1.7造价管理部根据核对结果修改、整理审核意见书;

3.7.1.8造价管理部将结算资料按规定整理成册

a、工作请示单

b、送财务部审核意见书

c、送总经理室副总工审核意见书

d、合同

e、竣工图纸

f、图纸会审纪要

g、设计变更通知单

h、签证单

i、签价单

j、施工记录表

k、乙方送审的结算书

l、乙方送审的工程量计算书

m、甲方计算书

n、委托书

o、其他

3.7.1.9造价管理部将结算审核意见书及资料转交财务核算部复核;

3.7.2造价管理部落实财务核算部复核意见

3.7.2.1如内部复核结果在结算审核偏差率(见下表)范围内，造价管理部将维持原审核意见;

单项工程造价偏差率价值

5万元1.0p0元

10万元9.8‰980元

30万元9.5‰2850元

50万元9.0‰4500元

100万元8.0‰8000元

300万元6.0‰1.8万元

500万元4.0‰2.0万元

1000万元3.0‰3.0万元

3000万元1.6‰4.8万元

5000万元1.5‰7.5万元

8000万元1.2‰9.6万元

1亿元1.0‰10.0万元

3.7.2.2如复核结果大于结算审核偏差率，则

a、本项目无遗留争议项目，造价管理部将修改原审核意见书;

b、本项目有遗留争议项目，造价管理部将暂不修改原审核意见书，在遗留争议项目中一并修改、解决;

3.7.3造价管理部将财务核算部复核意见及结算审核意见书提交总经理室复核;

3.7.4造价管理部将正式审核意见书交施工单位确认签字盖单(一份三联);

3.7.5造价管理部将经施工单位签字盖单的正式结算审核意见书报总经理室批准;

3.7.6造价管理部将双方确认的正式结算审核意见书(第三联)发给施工单位，并记录签发时间;

3.7.7造价管理部将总经理批准的审核意见书(第二联)送财务部付款，并记录签发时间;

3.7.8造价管理部将总经理批准的审核意见书(第一联)存于造价管理部，待该项目财务决算后移交公司档案室存档。

3.850万元以下5万元以上零星项目结算审核

3.8.1~3.8.1.8同3.7.1~3.7.1.8

3.8.1.9造价管理部将正式结算审核意见书及资料转交财务部复核;

a、偏差在规定范围内，执行3.8.2;

b、偏差大于规定范围内，返回造价管理部修改、重报;

3.8.2造价管理部将正式审核意见书交施工单位确认签字(一份三联);

3.8.3造价管理部将经施工单位签字盖单的正式结算审核意见书报总经理室批准;

3.8.4其余办理程序同3.7.6~3.7.8条款;

3.95万元以下零星工程结算审核

3.9.1项目经理部收到结算资料，对零散工程即事后难于或无法核实的项目、工程量，在施工过程中，现场监理应及时确认，并经项目经理批准后填写可办理结算请示单，转交造价管理部审核;

3.9.2造价管理部对项目工程量抽样审核，对单价全面审核，并编制审核意见书;

3.9.3其余办理程序同3.7.4~3.7.8条款;

3.10装饰工程结算审核

3.10.1项目经理部收到监理单位初审后的竣工结算资料后上报造价管理部;

3.10.2造价管理部通知监理单位组织由造价管理部、项目经理部、施工单位、监理单位共同到现场丈量工程量;

3.10.3造价管理部组织财务计统部、总经理室联合审核装修单价并与施工单位核对;

3.10.4造价管理部将经施工单位签字盖单的正式结算审核意见书报总经理室批准;

3.10.5其余办理程序同3.7.6-3.7.8条款。

3.11广告制作费用审核

3.11.1经营部收到广告制作结算书，如有委托监理单位监理的，可由监理单位初审其工程量及施工内容，报造价管理部;

3.11.2造价管理部组织相关人员到现场落实、丈量工程量;(有委托监理的，可由监理单位主持)

3.11.3造价管理部参照广告制作业费用审核，并与广告商核对;

3.11.4造价管理部编制审核意见书转交财务部;

3.11.4.1广告制作费小于50万元，参照3.8条款;

3.11.4.2广告制作费大于50万元，参照3.7条款;

3.11.5造价管理部将经施工单位签字盖单的正式结算审核意见书报总经理室批准;

3.11.6其余办理程序同3.7.6~3.7.8条款;

3.12限额造价管理(用于设计与施工为一体的工程)

3.12.1公司确定高级装饰工程、景园工程最高投资限额;

3.12.2造价管理部阶段性反映过程累计工程成本，及时上报总经理;

3.12.2.1监理单位按项目经理部要求提供分部分阶段落实的工程量;

3.12.2.2造价管理部亦分部分项分阶段复核经监理单位初审后的工程量及单价，并提出过程累计发生成本，上报总经理;

3.13资料管理

3.13.1有关工程造价管理的政策性文件资料由造价管理部负责设专人管理、编号存档;

3.13.1.1签价单资料分项目待竣工结算完成后，送交公司档案室存档;

3.13.1.2工作请示单分项目，待竣工结算完成后，送交公司档案室存档;

3.13.1.3竣工结算审核意见书分项目按统一编号造册存档(见表单);

3.13.1.4工程预算审核意见书分项目按统一编号造册存档(见表单);

4、相关文件

4.1工程定额及相关文件并造册登记;

4.2标准图集、规范并造册登记;

5、相关表单记录

5.1融侨/元洪房地产材料认价单;

5.2工程进度款审核相关表单;

5.2.1建筑安装进度结算审核意见书;

5.2.2工程进

度款确认单;

5.2.3工程进度款结算审核意见书;

5.3建筑安装工程预算审核意见书;

5.4建筑安装工程结算审核相关表单;

5.4.1送财务部审核意见书;

5.4.2送总经理室审核意见书;

5.4.3结算资料目录;

5.4.4结算资料汇编封面(编号四~十五);

5.4.5工程结算阶段性审核通知书;

5.4.6分项工程量确认单

5.4.7分项工程过程造价确认单

5.5工程结算审核记录表

5.6造价管理部内部审核程序表(见附表)

编制:

日期:审核:

日期:批准:

房地产公司网站建设管理工作程序：房地产销售中心销售助理

(一)、认真、准确、及时的完成公司要求的各项工作。(详见销售管理制度)。

(二)、销售部"销售助理"隶属销售总监管理，直接对销售总监负责，担任销售现场行政后勤工作及对销售现场所有工作人员(包括销售经理及销售主管)的督导工作;

(三)、销售助理有权对销售现场所有工作人员的出勤、工作态度以及各种违纪情况依据销售管理制度进行监督，对违规行为做罚款处理，并把罚款结果上报公司备案。公司会不定期的对现场执行情况，工作人员行为规范进行抽查，发现违纪作罚款处理;

(四)、综合管理部将对销售现场各项工作进行不定期抽查，并将结果上报销售总监，如有在抽查中发现有违纪情况，而销售内勤未向公司上报的，除对当事人及负有领导责任的管理人员进行处罚外，还将对销售内勤追究失职责任，并处以经济罚金200元/次;

(五)、销售部工作人员因违纪被处经济罚金，应及时记录并上报公司行政部门，经销售总监批准后，可用于销售部内部聚餐或销售奖励，销售助理作好记录，当事人签字确认，每月月底统一将罚金上交公司财务部，销售部任何人员未经销售总监批准不得私自留存，也不得擅自动用，销售内勤对全过程进行监督，并如实向销售总监汇报，不得有漏报、瞒报等类似情况，如有违反，公司将按情节轻重对所有违纪人员处以1000-2000元罚款;对于销售经理未经批准擅自动用罚金的，一经发现销售经理将双倍返还或直接从销售佣金中扣除。

(六)、销售部管理人员违纪，加倍处罚，以迟到为例，第一次罚款100元人民币，第二次罚款200元人民币，以此类推;销售经理承担管理责任罚款相同;

(六)、对销售部现场各项情况，任何人不得虚报、谎报，如有违反，一经查实，公司将罚款2000-5000元/次或予以开除处分。

(七)、公司如有接到开发商投诉工作人员，情况属实的，属严重影响公司形象，公司将对责任人处以每次2000-5000元人民币的经济罚金，以示警戒;

(八)、同时公司对赛季内没有出现违纪的销售员予以表扬或奖励，对工作上积极主动，认真负责，受到客户或开发商表扬的予以表扬，分赛季评选优秀员工并予以适当的奖励，奖金100元/次人。销售部规章制度

房地产公司网站建设管理工作程序：某某房地产公司《工作例会》控制管理指引性文件

根据公司目前《工作例会》效率的实际情况，为了提高会议效率，规范公司的内部管理，形成在管理上有章可循、定义清楚、工作思路明确、保障工作流畅、加强执行力、规避推诿现象，确保工作目标的实现。

在"有会有议、有议有决、有决有果"会议管理理念的指导下，制定"《工作例会》的控制与管理"指导性文件。

第一条 参会成员:(根据《工作例会》主题确定)

副经理以上员工、关键员工、重要岗位员工;

第二条 语言:《工作例会》语言普通话;

第三条 时间:每周五晚上19:30，控制在晚上10点之前结束;

第四条《工作例会》记录人 行政部资料员莫艳艳;

第五条 会议纪律:

5.1参会人员须到《会议纪要》记录员莫艳艳处签到;

5.2参会人员须带好正规的笔记本，详细记录与自已有关的工作，以便任务完成的准确性，保证执行力;

5.3手机调为震动，接听电话须到会议室外，以便保证会议的质量;

5.4会议室禁止吸烟，以便保证会议环境，总部参会人员自带饮水杯;

5.5因故不能参加会议者，提前报总经办总经理助理请假， 该项纪律纳入员工考核评估;

5.6除特殊情况，经批准除外，任何人不准迟到，无故缺席，负激励如下:(工资体现，表现纳入员工考核;)

5.6.1《工作例会》正式开始以后，10分钟以内到会者视为迟到，迟到者每次乐捐50元;

5.6.2《工作例会》正式开始10分钟以后到会或未经批准缺席视为无故缺席，无故缺席者每次乐捐100元或旷工处理;

5.7 《工作例会》工作部门负责人不按《工作例会》会前、会中、会后等工作要求执行到位，负励激励如下:

5.7.1以部门为单位，部门第一负责人负责，第一次乐捐100元，第二次乐捐200元，第三次乐捐300元，第四次以上视为没有合格的工作技能和管理能力，转为试用期员工或者辞退处理;

5.7.2以参会人员为单位:第一次乐捐50元，第二次乐捐100元，第三次乐捐200元，第四次转入试用期员工或辞退处理;

5.8在《工作例会》会中接听电话，每次乐捐30元;

第六条 《会议纪录》要求:

6.1《会议纪录》记录要求:

6.1.1采用本号文件提供的《会议纪录》表格，准确表现工作状态;

6.1.2《会议纪录》记录内容:《工作例会》前准备工作要求提交部分，《工作例会》中各部发言的主要内容，部门负责或相关责任人人相互讨论工作对问题解决的方案和建议

房地产公司网站建设管理工作程序：房地产公司招标

房地产公司招标管理程序

1.目的和范围:加强本公司设计、施工、广告合同的招标管理，使之得到有效控制，从而确保公司的利益。

2.职责

2.1总经理室组织各相关部门参与设计、施工、广告招标工作。

2.2设计招标

2.2.1副总经理主持设计招标的全过程。

2.2.2设计研发部经理负责组织设计招标的具体工作。

2.2.3设计研发部负责项目设计期间的合同保管、监督和传递工作。

2.2.4审计核算部、财务计统部、工程材料部资料员负责传递到本部门的合同的保管。

2.3施工招标

2.3.1副总经理主持施工招标的全过程。

2.3.2工程材料部经理负责组织施工招标的具体工作。

2.3.3工程材料部负责项目施工期间的合同保管、传递工作。

2.3.4审计核算部、财务计统部、项目部资料员负责保管传递到本部门的合同。

2.4广告招标

2.4.1经营销售部负责挑选参与竞标的广告公司。

2.4.2经营销售部负责组织招投标工作。

2.4.3经营销售部组织人员与中标广告公司进行合同谈判。

2.4.4经营销售部汇总谈判结果，修订合同文本，向总经理汇报。

2.4.5总经理确定与广告公司的合同文本。

2.5总经理签署合同。

2.6公司图书档案室管理员负责合同文件的最后保管。

3.工作流程

3.1设计招标管理:

3.1.1设计招标程序:

3.1.1.1总经理发布招标指令，确定招标方式。

3.1.1.2设计研发部经理跟据总经理确定的要求，组织编写招标文件或者设计任务书，内容包括:

a.经总经理批准的设计任务书及有关文件的复印件。

b.项目说明书，包括对工程内容、设计范围和深度、图纸内容、

张数和图幅、建设周期和设计进度等的要求。

c.合同的主要要求和内容。

d.设计资料提供内容、方式和时间，设计文件的审查时间。

e.组织现场踏勘和进行招标文件说明的时间和地点。

f.招标起止日期。

3.1.1.3设计研发部经理代表公司发布设计招标通告或向选择的设计单位发邀请招标函，选择设计单位的依据为:

a.设计资历和设计信誉。

b.设计进度和收费。

c.近期设计的主要工程情况和社会评价。

3.1.1.4总经理室牵头，副总经理主持，设计研发部组织建立评标小组，根据具体项目制定评标、定标方法和依据。

3.1.1.5设计研发部经理组织投标单位踏勘工程现场，解答投标单位的问题。

3.1.1.6设计研发部收到投标单位的投标文件后，组织评标小组评标，确定中标单位，发出中标通知书，并通知未中标的单位。确定中标的依据:

a.设计方案的优劣。

b.建设造价、经济效益的好坏。

c.设计进度快慢。

d.单位综合保障实力及施工现场服务能力。

3.1.1.7设计研发部经理代表公司拟定合同，合同条款的内容包括:

a.合同签定的依据。

b.设计人应提交的资料文件及设计进度要求。

c.设计费支付的要求。

d.双方的责任要求和违约要求。

3.1.1.8总经理与中标单位签定合同。

3.1.2针对具体项目，可由设计研发部跟据设计难度对多家设计单位进行考查，并编写考查报告，选择合格的设计单位经总经理确认后，由设计研发部经理代表公司对合格的设计单位采用直接委托设计的方式。

3.1.3特殊项目由总经理直接指定设计单位。

3.1.4合同存档和合同执行评价

3.1.4.1合同履行完毕后，交公司图书档案室保管。

3.1.4.2设计研发部经理组织各相关部门对设计单位的合同执行情况进行评价，以报告的形式上报总经理室审阅。设计研发部将评价报告存档，并建立合格设计单位名录，供公司设计招标使用。

3.2施工招标管理

3.2.1建立原始合格承包商名录

由工程材料部收集建筑承包商市场承包企业的有关信息，根据下列条件建立合格承包商原始名录，报总经理批准。

a.企业注册证明和技术资质，主要施工经历和近期施工业绩;

b.质量保证措施，技术力量简况;

c.施工机械设备简况，正在施工的承建项目;

d.资金和财务状况，企业的商业信誉;

3.2.2具有可预见性的或合同金额10万元以上的施工合同，由总经理室牵头，工程材料部、审计核算部、财务计统部参加进行招标。

施工招标程序:

3.2.2.1总经理确定招标标准，发布招标指令。

3.2.2.2工程材料部经理根据总经理确定的要求，执行公司向合格承包商名录上适合所招标项目的承包商发布施工招标通知或邀请招标函的工作。

3.2.2.3总经理室牵头，由工程材料部、审计核算部、财务计统部组成评标小组。

3.2.2.4评标小组编制招标文件，制定评标和定标方法。

3.2.2.5总经理室审核招标文件、评标和定标方法。

3.2.2.6评标小组审查参加招标的承包商的资质文件:

e.准备在招标工程上使用的施工机械设备，以及采用的施工方法和施工进度安排。

3.2.2.7工程材料部经理根据评审结果，向合格的承包商发送招标文件、图纸、技术资料。

3.2.2.8工程材料部经理组织投标单位进行现场踏勘，解释招标文件，解答投标单位提出的问题。

3.2.2.9副总经理接受投标单位的标书，并组织会议，由投标单位介绍投标文件，回答评标小组提出的问题。

3.2.2.10工程材料部经理组织评标

，编写评标报告，报告内容包括:工程报价、施工工期、企业信誉、施工业绩。

3.2.2.11副总经理组织决标谈判，编写报告，各部门会签，送呈总经理。

3.2.2.12由总经理确定中标单位。

3.2.2.13工程材料部经理代表公司向中标单位发出中标通知书，并通知未中标单位。

3.2.2.14副总经理组织施工合同谈判，谈判成功后由总经理签署施工合同。

a.项目经理部监督施工合同的实施、合同管理。

b.各相关部门的资料员负责保管合同文件。

3.2.3针对工地发生的不可预见的施工项目，项目经理可以应急确定队伍，立即进场施工，并及时通知公司各相关部门。

3.2.3.1项目经理确定应急施工队伍的范围:

a.无备选施工队伍的情况，可与符合工程要求资质的施工队伍签署5万元以下的项目施工合同;

b.有备选施工队伍的情况，可签署10万元以下的项目施工合同;

c.备选施工队伍，必须是工程材料部的合格承包商名录上的单位。

3.2.3.2项目经理可与施工队伍签定临时合同，并以工作请示单附件形式上报工程材料部。

3.2.3.3工程材料部经理组织公司相关部门对施工队伍进行评审，会签意见。

3.2.3.4工程材料部经理将合同上呈总经理室，总经理批复并签署合同。

3.2.3.5工程材料部将合同文件分发总经理室、审计核算部、财务计统部、项目部。

3.2.3.6项目经理部监督合同的实施、合同管理。

3.2.3.7各相关部门的资料员负责保管合同文件。

3.2.4公司对设计与施工为一体的工程实行限额造价管理，由总经理确定高级装修工程、景园工程最高投资限额，招标程序同3.2.2条。

3.2.5特殊情况下由总经理确定承包商。

3.2.6合同存档及合同执行评价:

3.2.6.1合同履行完毕后，交公司图书档案室保管。

3.2.6.2工程材料部组织项目部并会同各部门对施工单位的合同执行情况进行评价，评价报告上报总经理室审阅。

3.2.6.3工程材料部将评价报告存档，并调整合格承包商名录，供公司招标使用。

3.3广告招标控制

3.3.1招标流程(见下图所示)

3.3.2特殊情况下，总经理指定广告公司。

筹备阶段发标 评标

4.相关文件

《合同法》

《合同管理制度》

《施工管理程序》

《合格承包商名录》

5.相关表单、记录

5.1招标文件领取登记表

5.2招标通知书

5.3开标报告

5.4招投标记录

5.5评标报告

5.6中标通知书

5.7合同执行情况评价报告

过程

编制日期审核日期批准日期

设计招标**20**.4.22**20**.4.28**20**.4.30

施工招标**20**.4.22**20**.4.28

广告招标**20**.4.22**20**.4.28

房地产公司网站建设管理工作程序：房地产公司设计过程

房地产公司设计过程管理程序

1.目的和范围:根据公司的策划案和计划明确产品设计的主要内容，对设计全过程进行控制，确保产品的设计能满足公司策划案和合同要求。(产品设计包括:规划设计、建筑设计、景观设计、室内设计)

2.职责

2.0总则

在设计过程管理中，设计研发部根据公司的策划案开展委托限额设计工作，有关设计技术、建筑效果和产成品的最终交付状态说明方面，由设计研发部负责把控，其他部门的意见起参考作用，以设计研发部的意见为主;有关建造成本控制方面，由审计核算部负责统筹把控，有关部门配合;设计的经济性评价以及设计与策划和计划的一致性审查和评价等方面，由项目策划中心负责统筹把控，相关部门参与。当上述几个方面的意见发生冲突时，如果没有突破成本控制指标，则坚持设计研发部的意见;如突破成本控制指标，各责任部门必须将意见充分披露，设计研发部负责汇总后向总经理汇报，由总经理根进行决策。

总经理在设计过程中负责根据各部门提供的信息和意见批准设计合同、批准产成品的最终交付状态说明文件、批准经过部门论证的突破原策划的建造成本控制限额的修正案等、批准根据《问责制度》的关于设计问题的问责意见的执行。

2.1总经理室

2.1.1参与产品设计全过程的评审与确认。

2.1.2企业发展中心负责向设计研发部下达开始委托设计的指令，明确开始委托设计的时间。

2.1.3项目策划中心负责向设计研发部提供开始委托设计所需的资料，对整个设计过程进行跟踪，在扩初设计之后组织有关部门开展经济评价，对与策划案不符的设计提出异议。

2.1.4法律事务中心负责审查合同的合法性。

2.2设计研发部

2.2.1负责根据项目策划案开展后续的委托设计工作，编写不同阶段的设计任务书、邀请设计单位参与招投标、负责制定设计合同;

2.2.2负责产品设计在方案、扩初、施工图阶段的进度跟踪和设计质量的控

制与审查;

2.2.3负责在扩初阶段对产成品的最终交付状态作详细的说明，在召集总经室、审计部、经营部、物业公司等相关部门进行论证的基础上，设计研发部负责初步确定产成品的最终交付状态的说明文件，并提交总经理批准，然后提交设计单位。待设计成果出来后，由设计研发部负责组织审查，并将有关产成品的交付标准信息传递给经营部用于推广，并作为今后物业公司接收物业的依据之一。

2.2.3负责协调与设计单位之间的关系，并督促设计单位完成有关设计变更的内容，尽可能减少后期的设计变更;

2.2.4协助经营销售部组织样板房、销售中心的设计及销售中有关的设计回复;

2.2.5负责及时向工程材料部、审计核算部、经营销售部分发最新的施工图和"设计变更通知单"和"图纸作废通知单";

2.2.6负责及时将各阶段报建用的图纸资料传递给对外联络部;

2.2.7参与施工图交底与图纸会审;

2.2.8参与项目策划中心组织的对扩初设计的综合性的经济评价;

2.2.9设计研发资料库的建立和管理。

2.3经营销售部、客户服务部、物业公司

2.3.1经营销售部参与方案、扩初、施工图的审查工作，根据所掌握的客户需求信息，对其中的户型、面积、平面布置等提出具体建议;参与项目策划中心组织的对扩初设计的综合性的经济评价。

2.3.2客户服务部参与方案、扩初、施工图的审查工作，根据以往客户投诉比较集中的问题，对各阶段的设计提出建议。

2.3.3物业公司参与方案、扩初、施工图的审查工作，根据以往物业管理的经验，在设计的各个阶段提出有关今后的物业管理成本等方面的建议。

2.4工程材料部

2.4.2负责本部门范围内的图纸分发;

2.4.3参与方案、扩初、施工图的审核工作，从满足现场施工实际需要的角度出发提出审核意见;参与项目策划中心组织的对扩初设计的综合性的经济评价;

2.4.4负责组织设计单位、质检站、监理单位、施工单位进行施工图会审。

2.5审计核算部

2.5.1参与设计委托合同的评审过程，负责对设计费标准的确定提出审核意见;

2.5.2提供待开发项目投资的成本控制指标。

2.5.2对扩初设计进行评价，看设计成果是否控制在建造成本投资限额内，并根据评价结果向设计研发部提出调整设计建议或向策划中心提出追加建安成本限额建议;参与项目策划中心组织的对扩初设计的综合性的经济评价。

2.6对外联络部

2.6.1负责工程项目的报建工作;

2.6.2负责将报建结果及时传递回设计研发部;

2.7财务计统部

2.7.1参与设计委托合同的评审过程，负责对设计费的付款方式的确定提出审核意见;

2.7.2审核并拨付与设计有关的款项。

2.7.3参与项目策划中心组织的对扩初设计的综合性的经济评价;

3.设计过程管理

3.1建立设计研发资料库，内容包括:

a.建筑设计现行规范、法规，公司内部通用的设计规范汇编。

b.各项目的全套设计图纸，包括"设计变更通知单"。

c.设计单位的有关资料，包括单位名称、地址、负责人的姓名和联系方式、单位性质及近期设计的主要工程情况和技术力量等。

d.建筑新材料、新技术的收集。

e.特色楼盘的资料，优秀户型的收集。

3.2设计研发部经理负责根据公司的项目策划案和年度计划编制设计过程计划，内容包括指定项目负责人、招标安排、各阶段设计进度的安排、各阶段各部门的配合要求。

3.3设计研发部负责编制设计任务书或招标文件，将拟邀标设计单位名录及相关背景资料和评标意见提交招标委员会审议批准、组织设计招投标活动。(具体见《招标管理程序》)

3.4设计研发部负责根据招标结果拟定设计合同，并送审计部、财务部、总经室法律事务中心审核，最后报总经理批准执行。

3.5特殊情况下，经总经理批准，可由设计研发部直接委托设计单位开展限额设计。

3.6设计任务书的编制

3.6.1设计研发部负责根据项目策划案中关于产品定位和成本定位等内容编写设计任务书，内容必须包括:产品标准、经济指标限制、。

3.6.2必要时，设计研发部必须根据不同的设计阶段编制设计任务书。

3.7设计过程中的图纸审查

3.7.1方案设计审查的目的在于保证其符合策划案的基本精神。设计周期方案提交时间:

3.7.1.1由设计研发部按设计合同中的要求对图纸进行自审。

3.7.1.2由设计研发部按照计划的安排召集项目策划中心、经营销售部对方案进行审查，从项目定位、密度、绿化、道路、配套等各项指标是否与策划相符合的角度提出审查意见。

3.7.1.3设计研发部项目负责人将各部门图纸审核的结果形成"会议纪要"，并根据会议纪要的精神与设计单位联系;要求设计单位根据"会议纪要"的内容对方案设计进行优化。项目负责人监督并跟踪落实方案设计的修改工作。

3.7.1.4设计研发部负责将设计方案交对外联络部报建;对外联络部取回政府审查意见后，由设计研发部将政府审查意见传真至设计单位，并负责将审查意见传递给公司内部相关部门。设计研发部的项目负责人监督并跟踪落实方案设计的修改工作。

3.7.2扩初设计审查:

3.7.2.1扩初设计审查的目的在于保证其与策划案的产品定位以及各项指标相符。扩初设计周期和出图时间

3.7.2.2设计研发部项目负责人负责组织部门内的各专业审查(包括建筑、结构、设备专业)。

3.7.2.3设计研发部项目负责人负责组织项目策划中心、工程材料部(项目部)、审计核算部、经营销售部、客户服务部、物业公司对扩初设计进行审查和确认。如:经营销售部根据所掌握的客户需求信息，对其中的户型、面积、可售面积、平面布置等以及上述要素对销售进度和销售单价和总价的影响、是否满足策划案和计划要求等提出具体建议;工程材料部对施工技术的可行性等提出建议;客户服务部根据以往客户投诉比较集中的问题，对各阶段的设计提出建议;物业公司根据以往物业管理的经验，在设计的各个阶段提出有关今后的物业管理成本等方面的建议。

3.7.2.4审计核算部负责在20个工作日内完成对扩初图纸的评价，看工程造价是否在建造成本指标限额内，如超出指标，审计核算部必须与设计研发部沟通并要求设计单位进行优化调整;如设计单位无法通过优化调整工程造价而且预计工程造价将超出策划案中的成本指标时，审计部必须及时发出预警信息，并与项目策划中心沟通，由项目策划中心负责收集有关信息，向各有关部门发函征求意见，在汇总消化各部门反馈意见后向公司计划委员会提出提高成本限额指标的建议，经计划委员会审议和和总经理批准后，追加投资。

3.7.2.5策划中心牵头组织设计研发部、财务计统部、审计核算部、经营销售部等比照原项目策划案的主要指标对扩初设计进行综合性的经济评价。如发现扩初设计与原项目策划案有较大出入，策划中心必须及时提出异议，并通过设计研发部要求设计单位进行优化调整，以保证扩初设计在公司项目策划案的指标框架内进行。

3.7.2.6设计研发部负责将各部门审查意见汇总，编写关于产成品的最终交付状态的说明文件(内容必须进一步明确)，经计划委员会审议，报总经理批准后传真至设计单位，并负责将审查意见传递给公司内部相关部门。项目负责人监督并跟踪落实扩初设计修改工作。

3.7.2.7设计研发部负责将扩初设计交对外联络部报建;对外联络部取回政府审查意见后，由设计研发部将政府审查意见传真至设计单位，并负责将审查意见传递给公司内部相关部门，如审计核算部、经营销售部、工程材料部等。设计研发部的项目负责人监督并跟踪落实根据扩初设计报批意见所进行的修改工作。

3.7.3施工图审查

3.7.3.1施工图的设计周期和出图时间

3.7.3.2设计研发部项目负责人负责组织部门内的各专业审查(包括建筑、结构、设备专业)。

3.7.3.3设计研发部项目负责人负责组织工程材料部(项目部)、审计核算部对施工图设计进行审查和确认。工程材料部主要审查施工图的技术可行性，审计核算部主要审查施工图与扩初图有无大的偏离建造成本控制是否在限额指标内并提供必要的造价咨询。如审计部认为施工图对原来的扩初设计进行较大的变更或突破了策划案中的建造成本限额，设计研发部应及时反馈给项目策划中心，必要时由项目策划中心组织有关部门中心进行综合经济评价。

3.7.3.4必要时由设计研发部经理委托专家评审组对施工图进行审查。

3.7.3.5设计研发部项目负责人将各部门的"图纸评审意见单"汇总，将汇总的修改意见传真至设计单位，并负责将审查意见传递给公司内部相关部门。项目负责人监督并跟踪落实施工图修改工作。

3.7.3.6设计研发部负责将施工图设计交对外联络部报建;对外联络部取回政府审查意见后，由设计研发部将政府审查意见传真至设计单位，并负责将审查意见传递给公司内部相关部门，如审计核算部、经营销售部、工程材料部等。设计研发部的项目负责人监督并跟踪落实根据施工图初设计报批意见所进行的修改工作。如审查意见引起对原来的扩初设计进行较大的变更，设计研发部应及时反馈给项目策划中心，必要时由项目策划中心组织有关部门中心进行综合经济评价。

3.8设计交底与图纸会审

3.8.1在施工图出图后，设计研发部的职责主要是负责协调管理，其工作中心将转到后续开发项目的设计过程管理工作。

3.8.2在设计交底前，项目经理应要求和督促总监理工程师组织监理人员深度阅读施工图纸、熟悉设计文件并对图纸中存在的错漏碰缺等问题及时提出书面意见交设计研发部，设计研发部组织并跟踪落实设计院修改结果。对施工图中存在的问题尽早预控，最大限度地减少后期的设计变更。

3.8.3由工程材料部项目经理组织设计单位、质检站、监理单位、施工单位进行图纸会审及交底，设计研发部参与。(具体内容参见《施工管理程序》)

3.8.4在阶段性施工前7天内，该项目部经理应要求总监理工程师审查下一阶段施工图纸，并及时将错漏矛盾等需修改之处提交设计研发部。

3.9设计变更

3.9.1设计发生重大变更的(如公司要求更改的、政府要求更改的、或影响结构、使用功能、造价、外观、工期的)，设计发生重大变更的，由提出部门填写申请单，经部门经理认可后，由设计研发部经理负责组织对外联络部、工程材料部(材料、设备、项目部)、经营销售部、审计核算部及其他相关部门召开专题讨论会，并提出修改意见，经总经理确认后，由设计研发部负责和设计单位联系，交设计单位进行更改，取得正式的"设计变更通知单"后，送工程材料部和项目部，同时抄送经营销售部、审计核算部，并由项目部盖章后送项目监理单位。

3.9.2设计单位设计不完善的(不涉及3.6.1内容的)

由项目部组织联系并落实修改，并将设计单位的变更函定期送设计研发部备案;若与销售合同或公司承

诺不一致时，由设计研发部项目负责人及时用"工作联系函"的方式通知经营销售部。并由项目经理签字盖章后送项目监理单位。

3.9.3客户要求修改的(不影响结构安全、外观的)，由提出部门根据客户的修改要求填写修改申请，与设计研发部联系，设计研发部针对具体的修改内容组织公司内部相关人员讨论，同时综合设计单位的意见，提出处理方案，反馈给经营销售部，由经营销售部将处理方案与客户沟通，经客户确认后，将有客户反馈的修改申请交设计研发部，由设计研发部负责和设计单位联系，交设计单位进行更改，取得正式的"设计变更通知"后，送交工程材料部和项目部，同时抄送经营销售部、审计核算部。并由项目部盖章后送项目监理单位。

3.10项目评价

3.10.1阶段性评价:在各项目施工阶段，各业务部门负责将设计单位的现场服务、施工图质量等方面存在的问题反馈给设计研发部，设计研发部经理必要时应要求项目负责人组织本部门、经营销售部、工程材料部、对外联络部、项目部开展阶段性的评价，对各业务部门反馈问题的处理意见和处理结果予以反馈，并编写评价报告。

3.10.2竣工项目综合评价:在竣工项目交付客户使用6个月内，由设计研发部经理组织本部门、经营销售部、工程材料部、对外联络部、项目部、客户服务部、物业公司等开展竣工项目设计专项综合评价，向总经理提交专项报告，并为今后改进设计控制工作积累经验和为选择设计单位提供参考依据

3.11图纸管理:即在工程的规划、设计、施工和使用、维护活动中形成的各类图纸、设计变更洽商函等。

3.11.1图纸发放流程:

3.11.2相关部门资料员收到图纸或更改通知单后，及时进行清点，逐套登记在《收图登记表》上，并按首页设计研发部编制的分发号，逐页加盖受控分发号;接到新图后，各部门所持的旧图作废，由该部门资料员按分发清单收回并加盖作废章。

3.12设计过程流程图:

设计过程控制流程图

3.13问责

对设计周期、设计质量、建造成本控制等不能满足公司项目策划和计划要求的，根据公司的《问责制度》追问责任人和责任部门。

4.相关文件

4.1《项目开发总策划程序》

4.2《施工管理程序》

4.3《销售过程管理程序》

4.4《招标管理程序》

4.5《市场调研程序》

4.5《项目报建、审批管理程序》

5.相关表单、记录

5.1设计变更洽商记录(见《施工管理程序》附表)

5.2图纸评审意见单

5.3图纸作废通知单

5.4图纸收发登记表

5.5图纸借阅登记表

编制:

日期:审核:

日期:批准:

房地产公司网站建设管理工作程序：房地产公司管理评审工作程序

房地产公司管理评审程序

1.目的和范围

不断寻求体系改进的机会，确保本公司质量管理体系持续运行的适宜性、充分性和有效性，以符合gb/t19001-2000质量管理体系标准的要求和实现公司的质量方针和目标。本程序适用于本公司最高管理者对质量体系的评审。

2.职责

2.1总经理负责管理评审活动;

2.2管理者代表向公司总经理报告质量管理体系的运行情况;

2.3总经理室在管理者代表领导下准备、收集并提供管理评审所需的资料;

2.4各相关部门负责准备并提供与本部门工作有关的评审所需资料，并负责落实评审中提出改进措施的实施工作。

3.工作程序

3.1管理评审最少在12个月内进行一次，需要时增加频次;

3.2如出现以下情况，总经理将随时召开并主持管理评审:

3.2.1本公司组织机构、人员发生重大变动;

3.2.2严重的用户投诉、重大的安全事故;

3.2.3国家、地方法规有所调整，公司需作适应性调整时;

3.3管理者代表负责组织制定管理评审计划，并监督各职能部门实施。

3.4管理评审信息输入:

3.4.1总经理室提供:

a.内部质量审核报告、外审机构提供的外部质量审核报告、历次的管理评审报告。

b.总经理室工作总结。其中，质量管理中心的工作总结中应包含质量方针的执行情况和质量目标的实现情况;公司质量管理情况总结及建议;由于内外部质量管理环境的变化可能影响质量管理体系变更的问题(主要是文件、组织机构、管理过程调整的问题);工作改进的建议。

3.4.2各部门提供工作总结，包含其工作的各个方面。另外，总经理室客户服务中心、物业公司、经营部、研发部的工作总结中还应包含日常工作及提供服务过程中收集到的顾客的需求、意见、建议、抱怨等。

3.5管理评审内容:

管理评审应针对各部室的评审输入信息评价质量管理体系的适宜性、充分性和有效性，对质量方针和质量目标的实施情况作出评价。

3.6管理评审活动参加的对象:

3.6.1总经理、管理者代表、与评审内容有关的部门负责人。

3.6.2必要时由总经理指定的有关人员。

3.7管理评审步骤:

3.7.1总经理发布管理评审指令，并指出评审的内容及要求。

3.7.2总经理室按总经理评审指令的内容和要求，收集和准备有关的评审资料，并编制"管理评审实施计划"。计划中应包括评审重点内容、对各单位的配合要求、日程安排等内容。

3.7.3总经理室在正式评审前三天做好评审的组织准备工作，并发放"管理评审通知单"。

3.7.4评审工作在总经理主持下进行，总经理室组织对各项评审内容和讨论意见予以记录。

3.7.5总经理室组织编写"管理评审报告"，报总经理批准。管理评审报告应包括:

a.质量管理体系适宜性、充分性、有效性的评审结论。

b.质量管理体系和过程的有效性、产品质量等三方面持续改进的决定和措施，以及不断满足顾客要求的应有措施;

c.资源需求的相关决定和措施。

3.7.6由总经理室要求各部室根据评审的结论确定下一步改进的职责、方式、步骤。对于改进措施的实施情况，由总经理室组织验证，记录验证结果，并在以后的经理例会中通报。

3.7.7总经理室做好管理评审记录和资料的收集保管工作。

4相关文件

《内审程序》

5相关表单、记录:

5.1管理评审指令

5.2管理评审实施计划

5.3管理评审通知单

5.5评审记录(记录)

5.6管理评审报告

5.7改进措施实施方案

5.8改进措施实施情况的跟踪报告