软件开发职责流程（优选4篇）

软件开发职责流程

1. 传统开发流程的问题

传统的软件开发流程是一个文档驱动的流程，它将整个软件开发过程划分为顺序相接的几个阶段，每个阶段都必需完成全部规定的任务(文档)后才能够进入下一个阶段。如必须完成全部的系统需求规格说明书之后才能够进入概要设计阶段，编码必需在系统设计完成之后才能够进行。这就意味着只有当所有的系统模块全部开发完成之后，我们才进行系统集成，对于一个由上百个模块组的复杂系统来说，这是一个非常艰巨而漫长的工作。

随着我们所开发的软件项目越来越复杂，传统的瀑布型开发流程不断地暴露出以下问题:

需求或设计中的错误往往只有到了项目后期才能够被发现例如:系统交付客户之后才发现原先对于需求的理解是错误的，系统设计中的问题要到测试阶段才能被发现。

对于项目风险的控制能力较弱项目风险在项目开发较晚的时候才能够真正降低，往往是经过系统测试之后，才能确定该设计是否能够真正满足系统需求。

软件项目常常延期完成或开发费用超出预算项目开发进度往往会被意外发生的问题所打乱，需要进行返工或其他一些额外的开发周期，造成项目延期或费用超支。

项目管理人员专注于文档的完成和审核来估计项目的进展情况所以项目经理对于项目状态的估计往往是不准确的，当他回答系统已完成了80%的开发任务时，剩下20%的开发任务实际上消耗的是整个项目80%的开发资源。

在传统的瀑布模型中，需求和设计中的问题是无法在项目开发的前期被检测出来的，只有当第一次系统集成时，这些设计缺陷才会在测试中暴露出来，从而导致一系列的返工:重新设计、编码、测试，进而导致项目的延期和开发成本的上升。

2. 采用迭代化开发控制项目风险

为了解决传统软件开发流程中的问题，我们建议采用迭代化的开发方法来取代瀑布模型。在瀑布模型中，我们要完成的是整个软件系统开发这个大目标。在迭代化的方法中，我们将整个项目的开发目标划分成为一些更易于完成和达到的阶段性小目标，这些小目标都有一个定义明确的阶段性评估标准。迭代就是为了完成一定的阶段性目标而所从事的一系列开发活动，在每个迭代开始前都要根据项目当前的状态和所要达到的阶段性目标制定迭代计划，整个迭代过程包含了需求、设计、实施(编码)、部署、测试等各种类型的开发活动，迭代完成之后需要对迭代完成的结果进行评估，并以此为依据来制定下一次迭代的目标。

与传统的瀑布式开发模型相比较，迭代化开发具有以下特点:

允许变更需求

需求总是会变化，这是事实。给项目带来麻烦的常常主要是需求变化和需求"蠕变"，它们会导致延期交付、工期延误、客户不满意、开发人员受挫。通过向用户演示迭代所产生的部分系统功能，我们可以尽早地收集用户对于系统的反馈，及时改正对于用户需求的理解偏差，从而保证开发出来的系统真正地解决客户的问题。

逐步集成元素

在传统的项目开发中，由于要求一下子集成系统中所有的模块，集成阶段往往要占到整个项目很大比例的工作量(最高可达40%)，这一阶段的工作经常是不确定并且非常棘手。在迭代式方法中，集成可以说是连续不断的，每一次迭代都会增量式集成一些新的系统功能，要集成的元素都比过去少得多，所以工作量和难度都是比较低的。

尽早降低风险

迭代化开发的主要指导原则就是以架构为中心，在早期的迭代中所要解决的主要问题就是尽快确定系统架构，通过几次迭代来尽快地设计出能够满足核心需求的系统架构，这样可以迅速降低整个项目的风险。等到系统架构稳定之后，项目的风险就比较低了，这个时候再去实现系统中尚未完成的功能，进而完成整个项目。

有助于提高团队的士气

开发人员通过每次迭代都可以在短期内看到自己的工作成果，从而有助于他们增强信心，更好地完成开发任务。而在非迭代式开发中，开发人员只有在项目接近尾声时才能看到开发的结果，在此之前的相当长时间，大家还是在不确定性中摸索前近。

生成更高质量的产品

每次迭代都会产生一个可运行的系统，通过对这个可运行系统进行测试，我们在早期的迭代中就可以及时发现缺陷并改正，性能上的瓶颈也可以尽早发现并处理。因为在每次迭代中总是不断地纠正错误，我们可以得到更高质量的产品。

保证项目开发进度

每次迭代结束时都会进行评估，来判断该次迭代有没有达到预定的目标。项目经理可以很清楚地知道有哪些需求已经实现了，并且比较准确地估计项目的状态，对项目的开发进度进行必要的调整，保证项目按时完成。

容许产品进行战术改变

迭代化的开发具有更大的灵活性，在迭代过程中可以随时根据业务情况或市场环境来对产品的开发进行调整。例如为了同现有的同类产品竞争，可以决定采用抢先竞争对手一步的方法，提前发布一个功能简化的产品。

迭代流程自身可在进行过程中得到改进和精炼

一次迭代结束时的评估不仅要从产品和进度的角度来考察项目的情况，而且还要分析组织和流程本身有什么待改进之处，以便在下次迭代中更好地完成任务。

迭代化方法解决的主要是对于风险的控制问题，从下图可以看出，传统的开发流程中系统的风险要到项目开发的后期(主要是测试阶段)才能够被真正降低。而迭代化开发中的风险，可以在项目开发的早期通过几次迭代来尽快地解决掉。在早期的迭代中一旦遇到问题，如某一个迭代没有完成预定的目标，我们还可以及时调整开发进度以保证项目按时完成。一般到了项目开发的后期(风险受控阶段)，由于大部分高风险的因素(如需求、架构、性能等)都已经解决，这时候只需要投入更多的资源去实现剩余的需求即可。这个阶段的项目开发具有很强的可控性，从而保证我们按时交付一个高质量的软件系统。

迭代化开发不是一种高深的软件工程理论，它提供了一种控制项目风险的非常有效的机制。在日常的工作我们也经常地应用到这一基本思想，如对于一个非常大型的工程项目，我们经常会把它分为几期来分步实施，从而把复杂的问题分解为相对容易解决的小问题，并且能够在较短周期内看到部分系统实现的效果，通过尽早暴露问题来帮助我们及早调整我们的开发资源，加强项目进度的可控程度，保证项目的按时完成。

3. 管理迭代化的软件项目

当我们在实际工作中实践迭代化思想时，rational统一开发流程rup(rational unified process)可以给予我们实践的指导。rup是一个通用的软件流程框架，它是一个以架构为中心、用例驱动的迭代化软件开发流程。rup是从几千个软件项目的实践经验中总结出来的，对于实际的项目具有很强的指导意义，是软件开发行业事实上的行业标准。

3.1 软件开发的四个阶段

在rup中，我们把软件开发生命周期划分为四个阶段，每个阶段的结束标志就是一个主要的里程碑(如下图所示)。

这四个阶段主要是为了达到以下阶段性的目标里程碑:

先启(inception):确定项目开发的目标和范围

精化(elaboration):确定系统架构和明确需求

构建(construction):实现剩余的系统功能

产品化(transition):完成软件的产品化工作，将系统移交给客户

每个目标里程碑都是一个商业上的决策点，如先启阶段结束之后，我们就要决定这个项目是否可行、是否要继续做这个项目。每一个阶段都是由里程碑来决定的，判断一个阶段是否结束的标志就是看项目当前的状态是否满足里碑中所规定的条件。

从这种阶段划分模式中可以看出，项目的主要风险集中在前两个阶段。在精化阶段中经过几次迭代后，我们要为系统建立一个稳定的架构，在此之后再实现更多的系统需求时，不再需要对该架构进行修改。同时，在精化阶段中，我们通过迭代来不断地收集用户的需求反馈，便得系统的需求逐步地明确和完整。

3.2 关于开发资源的分配

基于 rup风险驱动的迭代化开发模式，我们只需要在项目的先启阶段投入少量的资源，对项目的开发前景和商业可行性进行一些探索性的研究。在精化阶段再投入多一些的研发力量来实现一些与架构相关的核心需求，逐步地把系统架构搭建起来。等到这两个阶段结束之后，项目的一些主要风险和问题也得到了解决，这时候再投入整个团队进行全面的系统开发。等到产品化阶段，主要的开发任务已经全部完成，项目不再需要维持一个大规模的开发团队，开发资源也可以随之而减少。在项目开发周期中，开发资源的分配可以如下图所示。

这样安排可以最充分有效地利用公司的开发资源，缓解软件公司对于人力资源不断增长的需求，从而降低成本。另外一方面，由于前两个阶段(先启和精化)的风险较高，我们只是投入部分的资源，一旦发生返工或是项目目标的改变，我们也可以将资源浪费降到最低点。在传统的软件开发流程中，对于开发资源的分配基本上是贯穿整个项目周期而不变的，资源往往没有得到充分有效地利用。

基于这种资源分配模式，一个典型的项目在项目进度和所完成的工作量之间的关系可能如下表中的数据所示

先启

精化

构建

产品化

工作量

~5%

20%

65%

10%

进度

30%

50%

3.3 迭代策略

关于迭代计划的安排，通常有以下四种典型的策略模式:

增量式(incremental)

这种模式的特点是项目架构的风险较小(往往是开发一些重复性的项目)，所以精化阶段只需要一个迭代。但项目的开发工作量较大，构建阶段需要有多次迭代来实现，每次迭代都在上一次迭代的基础上增加实现一部分的系统功能，通过迭代的进行而逐步实现整个系统的功能。

演进式(evolutionary)

当项目架构的风险较大时(从未开发过类似项目)，需要在精化阶段通过多次迭代来建立系统的架构，架构是通过多次迭代的探索，逐步演化而来的。当架构建立时，往往系统的功能也已经基本实现，所以构建阶段只需要一次迭代。

增量提交(incremental delivery)

这种模式的特点产品化阶段的迭代较多，比较常见的例子是项目的难度并不大，但业务需求在不断地发生变化，所以需要通过迭代来不断地部署完成的系统;但同时又要不断地收集用户的反馈来完善系统需求，并通过后续的迭代来补充实现这些需求。应用这种策略时要求系统架构非常稳定，能够适应满足后续需求变化的要求。

单次迭代(grand design)

传统的瀑布模型可以看作是迭代化开发的一个特例，整个开发流程只有一次迭代。但这种模式有一个固有的弱点，由于它对风险的控制能力较差，往往会在产品化阶段产生一些额外的迭代，造成项目的延误。

这几种迭代策略只是一些典型模式的代表，实际应用中应根据实际情况灵活应用，最常见的迭代计划往往是这几种模式的组合。

3.4 制定项目开发计划

在迭代化的开发模式中，项目开发计划也是随着项目的进展而不断细化、调整并完善的。传统的项目开发计划是在项目早期制定的，项目经理总是试图在项目的一开始就制定一个非常详细完善的开发计划。与之相反，迭代开发模式认为在项目早期只需要制定一个比较粗略的开发计划，因为随着项目的进展，项目的状态在不断地发生变化，项目经理需要随时根据迭代的结果来对项目计划进行调整，并制定下一次迭代的详细计划。

在rup中，我们把项目开发计划分为以下三部分:

项目计划

确定整个项目的开发目标和进度安排，包括每一个阶段的起止时间段。

阶段计划

当前阶段中包含有几个迭代，每一次迭代要达到的目标以及进度安排。

迭代计划

针对当前迭代的详细开发计划，包括开发活动以及相关资源的分配。

项目开发计划也是完全体现迭代化的思想，每次迭代中项目经理都会根据项目情况来不断地调整和细化项目开发计划。迭代计划是在对上一次迭代结果进行评估的基础上制定的，如果上一次迭代达到了预定的目标，那么当前迭代只需要解决剩下的问题;如果上一次迭代中留有一些问题还没有解决，则当前迭代还需要继续去解决这些问题。所以必须注意，迭代是不能重叠的，即你还没有完成当前迭代时，你决不能进入下一迭代，因为下一次迭代的计划是根据当前迭代的结果而制定的。

软件开发职责流程：国际化软件开发职责流程

国际化软件开发需要遵守国际化技术准则，采用软件项目(或产品)方式进行。一个完整的国际化软件项目将包含很多内容和阶段，其中软件的国际化和本地化是两项主要内容。

为了更深入地理解国际化软件的开发流程，我们先从分析国际化项目失败的原因开始，然后列举国际化软件的设计准则，讨论项目团队的组织结构。在此基础上，再详细论述国际化软件的开发流程和本地化流程。

1. 国际化软件项目失败的原因分析

开发国际化项目最大的难点是避免失败。由于软件生产过程和技术的复杂性，软件业在20世纪60年代出现了“软件危机”——失败的几率很高。时至今日，虽然软件开发和管理技术已经取得了“突飞猛进”式的发展，但是“软件危机”仍然没有根本消除，新开发软件项目失败的比例仍然居高不下。

与面向单一区域、单一语言的软件开发项目相比，开发国际化软件项目不仅在技术上，而且在项目需求和管理的各个方面都更加复杂，国际化软件项目失败的案例较多，开发国际化软件项目成为高风险的生产活动。

分析那些失败的国际化软件项目，其原因可能多种多样，但是没有遵守国际化软件的设计准则和技术要求，没有考虑国际化和本地化的使用要求等因素成为最大的问题。具体而言，导致国际化软件项目失败的原因主要有以下几个方面:

● 在最初编写软件规格说明和开发阶段没有考虑软件的国际化问题，经常在软件编码完成后进行测试时，才发现大量的国际化设计缺陷。

● 虽然考虑了软件的国际化需求，但是没有深入考虑当地用户和市场的特定需求。

● 软件开发团队不熟悉国际化开发技术，不知道如何开发和管理国际化软件。

● 测试团队不熟悉国际化测试技术，没有在本地化的操作系统和设备上进行产品测试。

● 项目管理团队低估了软件国际化和本地化处理所需的时间。

● 国际化软件开发公司让当地不合格的软件经销商进行软件本地化处理。

为了尽量避免国际化软件项目的失败，需要研究、学习和遵守国际化软件准则，充分运用国际化设计技术、工程技术、本地化技术，深入获取不同区域市场的特定功能特性需求和理解文化习俗等方面的差异。

2. 国际化软件设计准则

在进行国际化软件设计实践过程中，软件专业人员逐步总结出一些通用的准则。遵守这些准则，可以尽可能地避免国际化软件项目失败，提高质量，降低开发和维护费用。

国际化软件设计需要遵循的通用准则如下:

● 在国际化软件项目的初期融入国际化思想，并且使国际化贯穿于项目的整个生命周期。

● 采用单一源文件进行多语言版本的本地化，不针对不同的语言编写多套代码。

● 需要本地化的文字与软件源代码分离，存储在单独的资源文件中。

● 软件代码支持处理单字节字符集和多字节字符集文字的输入、输出和显示，并且遵守竖排和折行规则。

● 软件代码应该支持unicode标准，或者可以在unicode和其他代码页(code pages)互换。

● 软件代码不要嵌入字体名，也不要假设使用某种字体。

● 使用通用的图标和位图，避免不同区域的文化和传统差异，避免在图标和位图中嵌入需要本地化的文字。

● 菜单、对话框等界面布局能够满足处理本地化文字的长度扩展的需要。

● 源语言的文字要准确精简，使用一致的术语，避免歧义和拼写错误，以便进行本地化翻译。

● 保证不同区域的键盘布局都能使用源软件的快捷键。

● 考虑不同区域的法律和文化习俗对软件的要求。

● 如果软件中采用第三方开发的软件或组件，需要检查和确认是否满足国际化的要求。

● 保证源语言软件可以在不同的区域和操作系统上正确运行。

● 软件代码中避免“硬编码”，不使用基于源语言的数字常量、屏幕位置、文件和路径名。

● 字符串的缓冲区长度要满足本地化字符扩展的长度。

● 软件能正确支持区域排序和大小写转换。

3. 项目与团队

项目是为完成某一项特定产品、服务或结果而实施的一项临时任务，它具有明确的目标、起止时间和预算。

复杂的项目需要成立项目团队，来自不同国家或地区的具有不同技能和经验的人员，为着共同的任务目标相互配合，共同完成项目的不同子任务。

国际化软件的开发是复杂的工作，需要良好的项目规划，成立有协作精神的团队，由于现代软件设计的复杂性和本地化对语言质量的较高要求，经常由分布在世界各地的多家公司的不同技术和管理人员组成国际化软件项目团队。

一般地，国际化软件项目可以分为规划阶段、实施阶段和验收结尾阶段。每一阶段的任务都需要考虑国际化和本地化需要，而且尽早进行国际化需求分析，可以有利于控制项目成本和进度。

现在软件外包成为国际化软件项目新的开发模式，通常大型跨国软件公司专注于进行软件项目规划和核心功能和特征设计，将软件的本地化外包给专业的本地化公司。现在，软件编码和测试的外包也流行起来。

项目团队对于国际化软件项目的成败具有关键性的作用。除了软件技术之外，大型国际化软件项目的项目管理非常重要，尤其是当项目由多家分布于不同国家或地区的软件公司共同实施时，项目规划和管理交流就变得更为重要了。

为了便于项目管理，通常采用“单点联系(single point contact)”的方式，每个公司在项目准备阶段指定惟一的项目经理(project manager， pm)，负责项目联系的一切任务。各个公司的项目经理负责组建各自的项目团队，跟踪和控制项目的实施，并且报告项目进度、存在的问题和可能的改进方法。

项目团队的构成与各家公司承担的项目任务有关系，通常项目经理按照任务类型组建不同的项目组，每个项目组指定一位组长(team lead)，负责小组的技术和协调问题，每个组的成员由项目经理和组长协商确定。

为了顺利实施软件本地化，软件开发公司的本地化项目经理，与软件本地化外包服务公司的项目经理，以及软件开发公司在当地的分公司经理互相协作完成软件本地化。

软件开发公司的分公司主要负责对本地化的内容进行语言质量和文化传统等方面的审阅。可以由分公司内部的专职人员承担审阅任务，也可以在当地市场寻找专业人士兼任。

软件本地化公司根据项目的要求，可能组建不同的团队。对于完整的本地化项目，一般需要成立本地化语言组、本地化工程组、本地化测试组和本地化桌面排版组等。

4. 国际化软件开发流程

在讨论国际化软件的流程前，需要熟悉国际化软件的开发周期。对于国际化软件而言，完整地开发周期包括需求分析、国际化、本地化、发布和维护等过程。其中国际化包括设计、开发和测试等，在国际化的各个环节都要重视软件的本地化能力。越在软件项目早期重视软件的本地化要求，就越对控制软件项目的正常进度和质量有利。

随着市场竞争的加剧，软件的国际化版本和本地化版本需要同时发布(simship)，而且本地化的语言版本越来越多，承担本地化服务的公司往往不止一家，它们可能还要进一步外包。正是由于这种复杂的环节和过程，使得大型国际化软件的项目管理更趋复杂。

国际化软件的开发流程包括开发国际化软件需要遵循软件工程的要求，分为需求分析、软件设计、软件编码、软件测试、质量保证、软件发布等过程。

在需求分析阶段，既要考虑软件的功能特性需求，也要考虑软件的国际化需求。另外，为了缩短源语言开发的版本和本地化版本的发布时间间隔(甚至达到同步发布)，国际化版本的开发应该与软件本地化过程同时进行。在测试方面，对国际化版本的国际化功能测试和对本地化版本的本地化测试尽可能同时进行，以便尽早发现和修改国际化设计缺陷。

在软件进入最终本地化和测试之前，需要“冻结 (freeze)”用户界面和功能特性设计，保证软件在发布之前不再对需要本地化的内容进行改动。因为，每次改动用户界面，本地化过程都需要重新翻译一次，相应的联机帮助文档和本地化的软件手册等的内容也需要重新更新，这样会增加项目成本，延迟本地化版本的发布。

5. 软件本地化流程

软件本地化的流程与具体的项目有关。复杂的软件本地化可能包括翻译、排版、工程处理和测试等内容，而较小的本地化项目可能只包含翻译或排版。

和任何软件项目一样，本地化项目的前期准备非常重要，明确项目的范围、要求、技术和资源，对于保证项目的成功可能起到关键的作用。

软件本地化项目在正式开始之前，通常需要参加项目启动会议。由软件开发公司的项目经理召集和主持，由来自多个公司的项目组关键成员参加。

大型本地化项目的实施过程可能跨度较长，通常需要进行几个周期的更新过程。按照项目计划的里程碑进行进度和质量跟踪，本地化服务公司的项目经理与开发商的本地化项目经理保持有效交流，有助于保证本地化项目的顺利实施。

软件开发职责流程：软件开发工程师职责范本

篇一:软件开发工程师职责

1、软件的程序设计与代码编写。

2、有关技术方案、文档的编写，软件单元的测试。

3、根据项目具体要求，承担开发任务，按计划完成任务目标。

4、配合系统分析人员完成软件系统以及模块的需求调研、需求分析。

5、独立完成软件系统及模块的编码。

6、协助测试人员完成软件系统及模块的测试。

7、负责编制与项目相关的技术文档。

8、根据项目具体要求，承担大型网站设计与开发。

9、部分软件功能模块设计和软件界面美化。

10、协助测试试人员完成软件系统及模块的测试。

篇二:软件开发工程师职责

1、mes程序的设计与开发;

2、适应性维护工作;

3、提高生产的效率，保障系统的稳定性及可靠性;

4、掌握生产流程，优化生产控制;

5、跟踪it技术进展，做好技术储备。

篇三:软件开发工程师职责

1.负责开发项目的系统分析、研发与组织实施

2.负责开发符合系统要求的软件内容

3.修改以有的系统方案，以维持优良的操作性能及正常的信息沟通

4.mes程序的设计与开发;

5.提高生产的效率，保障系统的稳定性及可靠性

6.适应性维护工作

7.掌握生产流程，优化生产控制

8.提供技术指导，促进系统操作技术和译码编程的有效使用

9.跟踪it技术进展，做好技术储备

10.推广完善公司系统，完成项目接口、开发工作

11.协助相关应用软件的安装调试工作

篇四:软件开发工程师职责

1、理解业务:理解用户业务，了解用户需求，明确用户要做什么，只有理解业务才有能力将业务转化为软件产品。

2、软件设计:根据用户需求和计算机软件、硬件的发展，采用成熟的技术实现应用系统的概要设计和详细设计。这是高级程序员的职责，也是我们努力的目标。

3、编码:根据设计方案编写、调试代码。这是最基本的要求。

4、测试:通过单元测试、集成测试等软件测试手段，查找、更正软件中存在的缺陷。目前，单元测试一般有开发人员完成，集成测试则由测试人员完成。

5、维护:软件交付客户后，还要参与软件的维护工作，及时解决客户使用中遇到的问题。

6、参加各种会议，参与评审:软件是多人合作的行业，与同事进行沟通交流是必备的能力。

篇五:软件开发工程师职责

1、指导程序员的工作;、

2、参与软件工程系统的设计、开发、测试等过程;

3、协助工程管理人保证项目的质量;

4、负责工程中主要功能的代码实现;

5、解决工程中的关键问题和技术难题;

6、协调各个程序员的工作，并能与其它软件工程师协作工作。

软件开发职责流程：软件开发部门经理职责

软件开发部门经理职责

1.拟定本部门年度、月度目标、工作计划及总结并上交主管副总经理审批;

2.部门经理享有部门内部人事调配权;软件部统一对外出口为软件部部门经理;严格遵守公司的各项管理制度，认真履行工作职责，行使公司给予的管理权力，杜绝一切越权事件的发生;

3.针对部门的发展计划，向人力资源部门提供部门员工的培训要求，协助人力资源部门抓好部门员工的专业培训工作，协助组织部门系统分析师、高级程序员和程序员的业务指导和培训工作

4.设计部门内部的改造计划，组织审定部门各项技术标准，编制、完善软件开发流程，并组织内部系统分析师、软件工程师、程序员进行研究，开展新产品、新项目开发工作，不断提高产品的市场竞争力;

5.抓好本部门项目组总结分析报告工作，定期进行项目分析、总结经验、找出存在的问题，提出改进工作的意见和建议，并组织本部门员工学习，为公司领导决策提供专题分析报告或综合分析资料。

经理职责区分表(如下)：

职责范围/标题/所要达到的结果

责任

张三

李四

王五

全部a

部分b

支持c

一、市场支持

1.配合市场部门开展工作，向市场部门提供必要的技术支持。

a b c

2.参与软件合同的洽谈、制定和审核工作，对公司所签合同有关软件技术合同部分中工期、技术方案、软件合同额等方面提供技术支持。

a c c

3.配合项目开发组以及市场部门在软件项目的实施及项目验收过程中协调开发人员与用户之间的沟通工作

二、项目管理

4.在需求调研中，配合项目经理进行需求调研工作，并对生成的需求调研报告进行审核评定。

5.会同项目经理组织设计开发工作，控制开发进度。

c a c

6.会同项目经理共同审核项目组内部测试计划

c a b

7.明确文档编写的种类及格式，对项目组需要生成的文档进行质量、数量和时间控制，并组织召开评审会。

c c a

8.会同项目组负责软件项目的后期维护工作

b a c

9.会同服务部提供售后服务

三、质量控制

10.负责组织软件项目的集成测试工作，对软件产品的质量负责

11.会同相关部门负责公司软件产品的包装工作

12.软件开发过程规范的制定，cmm

13.制定适合于公司及项目实际情况的软件工程方法，并指导开发组予以实现。

四、部门日常职责

14.负责本部门的成本控制工作以及本部门员工的绩效考评及管理工作

b a b

15.负责本部门员工的日常考勤和劳动纪律管理工作

16.负责拟定部门年度、月度目标、工作计划及总结

a b b

17.会同人力资源部门提出本部门短期和长期的人力资源需求计划，并配合人力资源部的人员招聘工作。

18.针对部门的发展计划，向人力资源部门提供部门员工的培训要求，协助人力资源部门抓好部门员工的专业培训工作，协助组织部门系统分析师、软件工程师和程序员的业务指导和培训工作

19.设计部门内部的改造计划，组织审定部门各项技术标准，编制、完善软件开发流程，并组织内部系统分析师、软件工程师、程序员进行研究，开展新产品、新项目开发工作，不断提高产品的市场竞争力

20.抓好本部门项目组总结分析报告工作，定期进行项目分析、总结经验、找出存在的问题，提出改进工作的意见和建议，并组织本部门员工学习，为公司领导决策提供专题分析报告或综合分析资料

21.关注国内外软件市场的发展动向、最新技术及信息，组织内部技术交流。

22.规范部门内部管理，提高员工整体技术水平，把握技术发展方向，使得技术发展方向与主流技术合拍。

部门负责人：

年月日

主管副总经理：

总经理：