| 制定目的 | 怕项目花超了钱，想提前定好每块该花多少，让开发不乱花钱，少踩坑。 | ||
|---|---|---|---|
| 适用范围 | 管所有开发项目，管从可研到施工图各阶段的成本目标怎么定、怎么分。 | ||
| 职责分工 | 造价部牵头写建议书，部门经理审核，副总审批；工程和项目部配合反馈变更情况，造价部盯成本变化。 | ||
| 禁止行为 | 不能随便改已批的目标成本，不能绕过造价部付钱，不能漏报设计变更或签证，不能用没进清单的项目去结算。 | ||
| 检查与监督 | 造价部每月查动态成本，超了马上预警，责任部门三天内说明原因，七天内补材料，没按时交就通报批评，季度报告要交齐。 | ||
开发项目目标成本管理作业指引
1.目的
指导项目开发成本控制，明确成本控制目标，规避经营风险。
2.适用范围
适用于公司及项目公司的开发项目在各阶段成本目标制定和分解工作。
3.术语和定义
3.1.目标成本:通过确定成本目标值，施工过程中各阶段成本控制的指标性文件。
3.2目标成本版本:目标成本按开发进度的不同阶段始终处于动态调整之中，原则上，每一个版本的制订都是在上一版本的指导下进行的。通常，目标成本主要分为四个版本。
| 编制目的 | 让项目投资决策不乱来，大家按流程走，少出错，快定事。 | ||
|---|---|---|---|
| 适用范围 | 子公司、企划部、项目发展小组、决策委员会、董事会。 | ||
| 职责分工 | 子公司先提资料，企划部批小组，小组实地看，决策委员会投票，董事会最终拍板。 | ||
| 操作流程 | 子公司报材料→企划部批小组→小组一周内调研→子公司补材料→开听证会→投票过三分之二→董事会再审。 | ||
| 执行标准 | 用《新项目情况通报表》《可行性报告》等文件，小组必须实地跑，听证会材料提前发，投票要留记录，董事会决议得签字。 | ||
项目发展类:主要包括新项目发展制度、投标和竞拍管理办法、项目跟踪管理制度和公示项目红线外不利因素操作指南等。
公司设立地产项目投资听证会制度，有效地保障地产项目投资决策的科学化和高效化。地产项目投资具体操作程序如下:
1、重点介入项目
重点介入项目是指子公司的在所接触项目中，条件较为成熟即土地权属情况清晰、法律手续完备、市场情况较为清晰的项目。子公司认为可以报请总部进入听证会程序。
子公司向企划部提交项目资料，并申请成立项目发展小组。企划部根据子公司上报的《新项目情况通报表》，对项目土地权属情况、法律手续情况、市场情况及项目初步收益情况进行初步审核并批准成立项目发展小组。